摘要：在饮料行业竞争日益激烈的今天，冰柜投放已成为品牌商争夺市场份额、提升销量的关键策略。本文深入剖析了冰柜投放的战略价值、面临的挑战以及实现业财一体化的实践路径。通过对冰柜投放的全流程梳理，结合实际案例，文章详细阐述了如何通过业财一体化提升冰柜投放的效率和效益，实

在饮料行业竞争日益激烈的今天，冰柜投放已成为品牌商争夺市场份额、提升销量的关键策略。本文深入剖析了冰柜投放的战略价值、面临的挑战以及实现业财一体化的实践路径。通过对冰柜投放的全流程梳理，结合实际案例，文章详细阐述了如何通过业财一体化提升冰柜投放的效率和效益，实现从战略规划到执行落地的闭环管理。

自农夫山泉率先推出四门智能冰柜并大规模投放终端以来，饮料行业掀起了围绕冰柜资源的全方位竞争浪潮。

近年来，无论是传统巨头如可口可乐、康师傅，还是新兴品牌如元气森林、东鹏饮料，抑或是区域中小厂商，都将冰柜投放和终端陈列视为核心战略举措。

这场”冰柜争夺战”已从单纯的渠道覆盖升级为涉及智能设备研发、网点密度比拼、终端补贴博弈的系统性竞争，甚至倒逼企业拓展餐饮、国企食堂等非传统场景的冰柜布局。

具体而言：

这场冰柜军备竞赛的本质，是饮料行业在存量市场中争夺有限终端触点的必然选择，正如业内人士所言：”冰冻化是最好的陈列，而冰柜就是陈列的主战场”。

冰柜作为饮料行业终端竞争的核心载体，其投放不仅是销量增长的直接驱动力，更是企业构建渠道壁垒、优化品牌生态的关键战略工具。结合行业实践与市场趋势，其核心价值可概括为以下维度：

一、规模化终端库存管理，驱动销量爆发式增长

冰柜投放通过物理空间锁定，实现终端库存的规模化前置。以单台冰柜容纳5层8道40-50箱饮料计算，10万台冰柜可形成400-500万箱的终端库存，直接转化为1-2亿元出厂销售额。若叠加门店实际进货量（通常为冰柜容量的2倍），整体可撬动2-4亿元销量增量。这种“冰柜即仓库”的模式，不仅缩短了供应链响应周期，更通过终端高频补货形成持续动销循环，尤其对依赖线下渠道的传统品牌而言，冰柜已成为销量基盘的“压舱石”。

二、品牌曝光与消费者触达的黄金媒介

冰柜是品牌与消费者零距离接触的“立体广告牌”。数据显示，32.7%的消费者通过终端陈列了解新品牌，而冰柜的专属陈列空间可确保品牌全系列产品集中曝光，强化消费者记忆点。例如，元气森林通过智能冰柜实现产品分层展示，将新品置于黄金视觉位，显著提升购买转化率。此外，冰柜外观设计（如农夫山泉四门冰柜的差异化造型）可直接传递品牌调性，塑造高端化、年轻化的市场认知。

三、新品孵化与资源整合的核心阵地

冰柜为新品提供了“免于被畅销品挤压”的生存空间。企业通过冰道资源分配权，可将新品置于易取位置，结合促销资源倾斜（如试饮活动、价格补贴），显著提升新品存活率。例如，东鹏饮料通过冰柜优先陈列“补水啦”等新品，使其快速跻身细分市场头部。同时，冰柜投放倒逼企业内部资源整合——产品线需根据冰道容量规划SKU竞争力，形成“销量达标者上位”的良性竞争机制，避免资源浪费。

四、渠道控制与终端渗透的制胜武器

冰柜投放本质是终端网点的“物理圈地”。在空白市场（如新兴社区、下沉县域），冰柜可快速建立品牌存在感；在成熟市场，冰柜密度直接决定渠道话语权。例如，可口可乐通过百万级冰柜网络实现终端“无死角覆盖”，而娃哈哈重启冰柜战略后，终端网点突破300万个。此外，冰柜的“排他性陈列协议”（如禁止竞品入驻）可构建竞争壁垒，尤其在餐饮、量贩等增量渠道，冰柜成为拦截竞品的关键防线。

五、数据驱动与智能化管理的战略支点

智能冰柜的普及将终端转化为数据入口。通过物联网技术，企业可实时监控库存、温度、消费者取货行为等数据，指导精准铺货与营销策略优化。例如，元气森林M1智能柜通过AI分析缺货预警，补货效率提升30%；可口可乐冰柜搭载智能标签，实现陈列合格率与亮灯率的数字化考核。这些数据反哺产品研发、供应链优化等环节，形成“投放-反馈-迭代”的闭环生态。

冰柜投放已超越传统渠道工具范畴，演变为融合销量引擎、品牌媒介、数据中枢等多重功能的战略基础设施。在存量竞争加剧的背景下，“冰柜即市场”的逻辑将持续主导行业格局，而智能化、场景化、生态化将成为下一阶段竞争焦点。

随着竞争白热化，冰柜投放面临多重困境与挑战，总结起来为五大核心问题：

一、终端竞争白热化与资源争夺

市场饱和与先发优势壁垒：一、二线城市的核心终端冰柜点位已被农夫山泉、可口可乐等品牌占据，其通过多年积累形成“排他性协议”（如农夫山泉冰柜仅允许康师傅、统一产品进入），新品牌如娃哈哈、元气森林需突破既有格局难度较大。

终端店主偏好与利益博弈：多开门冰柜因可出租部分陈列位获取额外收益更受店主欢迎，而单一品牌冰柜因灵活性差易被淘汰。例如，娃哈哈早期投放的单柜冰柜因无法满足店主多元需求，导致退货率高。

二、技术与成本压力

智能冰柜的高投入与维护难题：智能冰柜需配备传感器、摄像头等设备以实现数据采集，但硬件成本高（如单台采购价4000~5000元），且后续维护费用（如电费补贴、维保）加重企业负担。此外，数据平台的搭建（如一物一码系统）需持续技术投入，中小企业难以承受。

执行效果监控与费用截留：传统陈列费用常被中间环节截留，终端激励难以直达。尽管数字化工具（如AI识别陈列打卡）可部分解决问题，但执行依赖终端配合，部分店主因奖励吸引力不足或操作复杂而消极应对。

三、内部组织与激励机制矛盾

业务员高压与流动性风险：企业为加速投放采取“高激励+高惩罚”策略（如统一对未完成任务业务员直接辞退），虽短期提升效率，但长期导致员工流失率高，且激进目标可能引发终端强推争议，损害品牌形象。

经销商合作意愿分化：部分经销商因垫资压力（如提前支付冰柜采购款）或回报周期长而积极性不足，尤其在新品牌（如果子熟了）推广中，需依赖高提成（260元/台）激励，但终端接受度仍受竞品挤压影响。

四、业务与财务脱节

企业投放冰柜策略基于理想场景下的预设，实际运行中需要综合业务与财务数据精准分析，比如陈列面占比、每日或每月单台冰柜费率与陈列效果、销售贡献（库存周转、动销率）、运营成本等。

随着消费下沉，冰柜投放已从单纯的硬件竞争转向“数据+服务+生态”的综合较量。企业在投放前要想思考清楚自身资源储备与长期战略目标，平衡短期抢占终端与长期可持续投入，同时通过数字化工具优化渠道管理、提升终端黏性。未来，智能冰柜的物联化与数据驱动决策或成破局关键，但需克服成本、技术整合与终端协同的多重挑战。

由上可知，在竞争白热化的饮料行业冰柜投放是未来争夺市场份额、促进动销的有力手段，而做好冰柜投放的关键节点就是打通业务与财务的数据孤岛，实现业财一体化。博主结合某饮料大厂的冰柜投放实践，阐述如何实现业财一体化。

冰柜投放分三个阶段：前期准备（策划）、投放执行、后期管理，而业财一体化恰恰能将三个阶段串联起来，实现业务动作触发财务流程，自动化入账、业财联动、闭环管理。

前期准备阶段主要包括市场分析与方案策划、费用预算与资源协调。

饮料行业的冰柜投放流程是一个系统化的过程，涉及前期准备、执行策略和后期管理等多个环节。以下是基于行业实践的综合流程阐述：

市场分析与目标定位

目标市场选择：优先布局高人流区域（如学校、商圈、餐饮集中区、KA卖场等），结合消费习惯和竞争情况确定投放优先级。同时结合上述区域冰柜投放饱和度，比如较早布局的可口可乐、农夫山泉等几乎占领了优质区域，后发品牌想投放冰柜就比较困难。不过在高激励、强考核政策的驱使下，各品牌商的运营小哥八仙过海、各显神通，冰柜是投放下去了，但是否真达到预期效果、拉动陈列数据提高动销率就不一定了，此时就需要“业财融合”这个照妖镜来显显投放的真神。

冰柜型号匹配：根据渠道特点选择冰柜类型（如双开门冰柜用于卖场、单开门用于传统渠道、小冰柜用于景区等），确保容量和陈列效率。有些热点区域的超市或夫妻店对冰柜型号要求较挑剔，因为店面有限，而品牌商又多，大家都来投，具有较强的选择空间，需前期做好功课以免店主不接收投放。

费用预算与资源协调

投入成本规划：包括冰柜购置费、陈列费、电费补贴等，部分企业通过经销商垫付冰柜费用，后续分阶段返还。

协议模板准备：拟定《冰冻化陈列协议》，明确押金、陈列位置、排面、费用兑现方式等条款。

有预算就可正式进入投放流程，也就是执行阶段，下图是冰柜投放全流程图（业务+财务）：

冰柜投放首先得有冰柜，要么现有的库存，要么采购。

如果采购，或走招标或集采或公开招标，均属常规操作本文不再赘述。但如果有定制性需求，比如某饮料品牌的冰柜自研了智能系统，冰柜开门时触发拍照动作，识别货架商品的变化（增加、或减少），以及商品所属品牌、SPU、SKU（比如可口可乐的无糖可乐1L装），陈列数量，还有温度变化、开门次数，据以分析投放效果。

采购一般是按批，采购方会事先编制冰柜编码规则给到供应商，有时还有2个码，柜内码和柜外码，柜内码为唯一ID，编码规则由生产商制定，上面会有序列号或制造日期等信息；柜外码可能会变，如损坏或维修，柜内码与柜外码绑定，签收时用小程序扫描可获得柜外码（即固定资产编码）和柜内码。

采购流程如下：

（图源于网络）

二、投放执行阶段

执行阶段主要投放申请、交押金、冰柜签收、投放、撤柜、转投、陈列、报废、数据采集等业务动作，分以下四个层次：

冰柜投放策略

“投冰”抢占终端：提前在旺季前（如五一前）投放冰柜，抢占终端稀缺位置，避免竞品占据优势。

“买冰”整合资源：通过费用投入买断终端自有或竞品冰柜资源，签订陈列协议锁定排他性展示。

终端谈判、协议签订

客情沟通：业务员需多次拜访终端，通过政策递进（如电费补贴、赠品套餐）说服店主接受投放。

押金与合同：通常需收取押金（300-1500元不等），签订投放协议并登记冰柜资产编号。这儿有个坑，有些品牌商前期管理不到位，押金由经销商收取，撤柜时经销商不愿退押金或经销商倒闭了，造成冰柜被终端网点（夫妻小卖店）扣留。

冰柜投放

品牌商→经销商：品牌商根据市场计划向经销商提供冰柜（通常为定制化设备，印有品牌标识或促销信息），物流直接运送至经销商仓库或指定中转点。

经销商需核对型号、数量、资产编号，检查外观无破损，通电测试制冷效果，验收完毕签收单需经销商与供应商共同签字并扫码签收，同步录入冰柜（固定资产）管理系统（AMS）。AMS识别出新采购的冰柜还是库存的旧冰柜，新柜需作转固定资产。

经销商→终端网点：经销商根据终端网点的合作情况（如便利店、餐饮店、学校等），将冰柜分配至具体线路，并与终端签订《冰柜投放协议》。

终端网点接收冰柜后，需提供场地（如门店入口、收银台旁等黄金位置），并配合陈列要求（如保持空柜率、产品摆放顺序等）；智能冰柜加电激活后自动上报地址定位信息，AMS接收后据此计算业务员投放奖励，同时作为资产折旧的费用部门依据。

投放后，还会因终端网点闭店或退出合作等原因产生撤柜、转投等情况，撤柜时先结清押金、陈列费用等再将冰柜运至经销商指定仓库；转投时重新按投放流程执行即可，在这期间及时更新AMS的冰柜地点位置（部门组织）信息。

产品陈列与促销联动

陈列标准：要求冰柜内至少60%以上空间陈列自有产品，优先占据显眼层位（如中间层）。投放时与商超或小b夫妻店（简称终端网点）签署的协议中约定最佳陈列面（如从上往下数第2-3层）必须是品牌商的商品，否则会扣费用或督促业务员巡查纠正。

促销活动：如“箱皮换产品”（空箱兑换赠品）或“换冰”策略（用自有产品替换竞品），配合陈列费用投入，通过“投、买、换、塞”四步骤快速铺货，增强终端合作意愿。

日常维护与检查

业务员定期拜访：检查冰柜通电状态、陈列纯净度、价格标签清晰度，并清洁设备。

数据追踪：通过AMS系统或销售记录监测单店销量，评估冰柜投放效果。

动态调整与异动处理

低效冰柜优化：对长期未达销量预期的冰柜调整点位或终止合作。

异动管理：如冰柜搬迁或故障维修，需填写《冰柜异动单》并更新资产档案。

激励与考核机制

业务员激励：按投放数量给予提成（如每台30-260元不等），部分企业实行“责任到人”的考核制度。

终端店主奖励：通过陈列费返还、电费补贴或销售返点增强合作黏性。

一、财务动作

在冰柜运营中，涉及押金管理、投放奖励、资产转固、组织部门同步（资产变更）、资产报废、折旧、生成凭证等财务或资金类动作。

二、押金管理

押金一般按冰柜数量计量，无法具体到每台冰柜，因为收取押金时冰柜也许还在采购甚至生产中。同时品牌商或经销商在冰柜运营中随着市场变化会调整单台押金金额，比如前几年刚推进冰柜投放时，敢于吃螃蟹的终端网点会因能用上免费的冰柜而愿意支付较大的押金金额（比如每台500元）；随着行业的饱和投放冰柜的品牌商越来越多，终端网点有了选择权，倾向选择押金较少甚至不要押金的品牌商。因此同一品牌商投放的冰柜会出现部分收取押金，部分没有收取押金，或收取押金的金额大小不一等情况。

在管理押金时，按“先进先出”原则执行。

1.押金管理

主要有三项：

2. 会计处理

收取押金：

借：银行存款/现金 1,000

贷：其他应付款——客户押金 1,000

退还押金：

借：其他应付款——客户押金 1,000

贷：银行存款/现金 1,000

没收押金（需缴纳增值税）：

借：其他应付款——客户押金 1,000

贷：营业外收入 943.40

贷：应交税费——应交增值税（销项税）56.60（假设税率6%）

3. 系统设计

押金管理模块：

功能：合同绑定押金金额、到期自动提醒退还、违约自动触发没收流程。

集成：与销售系统和财务系统对接，自动生成押金台账和凭证。

三、投放奖励

1. 业务流程

计提奖励：根据合同条款（如销售额达标），预提奖励费用。

支付奖励：达标后向业务员支付现金或商品奖励。

2. 会计处理

计提奖励：

借：销售费用——促销费 5,000

贷：预提费用——投放奖励 5,000

实际支付：

借：预提费用——投放奖励 5,000

贷：银行存款 5,000

3、投放激励要点

为防止虚假投放等舞弊风险，投放奖励根据冰柜上报地理定位计算出总金额；发放时分两步，投放当月发放一半，投放3个月后发另外一半。为激励业务员将冰柜投放到人流密集区域，可将另一半或额外拿出预算以奖励那些投放冰柜后大幅带动陈列或动销的业务员或地推。

冰柜投放后的卡片转固、资产变更（组织部门）、资产处置（即冰柜报废）、折旧均属标准的固定资产模块功能，但冰柜投放作为饮料行业重要运营手段，有其特殊的一面，比如投放的接收终端网点变化频繁继而联动影响折旧部门，又比如冰柜报废要核算到具体固定资产编码从而要求业财一体化以减少手工录入《处置单》的工作量，折旧还涉及到各战区或营销区域的费效考核继而影响个人奖金，一旦计算有偏差会造成恶劣影响（毕竟触动利益如杀人父母，懂的都懂）。

一、资产转固

a.转固分录

（假设冰柜采购无税成本3,000元、税率13%）：

借：固定资产——冰柜 3,000

贷：应付账款—暂估（A供应商） 3000

次月供应商到票后，再冲销暂估确认应付账款，财务核查发票的同时还要核实金额对应的冰柜固定资产编码。

借：应交税费-增值税-进项税 390

贷：应付账款-暂估（A供应商） -3,000（红字）

贷：应付账款—暂估（A供应商） 3390

b.系统设计

AMS小程序扫码签收，触发转固流程，推送至固定资产模块；固定资产模块自动关联采购订单归集采购单价、资产类型、供应商，生成资产卡片。

二、投放部门变更（资产变更）

当冰柜在签收时，部门信息为投放的一级区域部门，如【华北大区-北京区域】；投放后，部门信息就是最准确的销售部或组，如【华北大区-北京区域-朝阳销售组】，而会计核算是不需要这么细，主要为了经营分析所用，比如分析月度经营报告时，即可按最小颗粒度【朝阳销售组】检视经营成果，也可向上归集到【华北大区】分析其费效比或业绩达成情况。

业务场景：

冰柜（编码ABC0001）由【华北大区-北京区域-朝阳销售组】转投至【华北大区-天津区域-武清销售组】

当撤柜时会将冰柜转移至经销商或品牌商当地仓库，此时部门为分管当地的直接部门；如转投或投放时则取末级部门；同步到固定资产模块后，同台冰柜无论发生多少次（位置）部门变化，均以当月月末最后一次的部门信息为折旧费用的承担部门。

冰柜报废相对复杂，根据报废权责的不同有不同的流程。报废涉及残值收入、赔偿及损失。

首先由AMS系统提交报废申请，确认残值收入（即冰柜变卖后的金额减处置费用）、责任方，推送OA审批；如果是经销商或终端网点的责任，需法务介入追偿；如是品牌方或投放方的责任，追究到具体责任人。

审批通过后推送到固定资产模块，生成《资产处置单》，具体到卡片编码、固定资产编码、数量、残值收入，关联卡片原值、已提折旧金额，倒算出固定清理金额；通过会计引擎生成处置凭证，分录如下：

账面清理（假设原值3,000元，累计折旧2,700元）：

借：固定资产清理 3000

借：累计折旧 2,700

贷：固定资产 3,000

残值收入（收到100元）：

借：银行存款 100

贷：固定资产清理 100

确认损失：

借：资产处置损益 200

贷：固定资产清理 200

四、折旧

冰柜折旧同其他固定资产一样，根据会计政策、折旧政策等进行折旧，比如“平均年限法”。唯一的难点就是各家冰柜投放量非常大，动辄十万甚至百万台，普通ERP的固定资产模块无法承受如此海量的固定资产管理（考察过市面ERP大厂如O、S、Y、K等的ERP均无较优解），我们曾经在某著名ERP作折旧时，经常出现卡顿、崩溃的现象；业界有2种解法：

一种是业务与财务分开各成体系，系统独立，业务精确管理到单台资产（冰柜），而财务ERP的固定资产按一定量汇总生成一张固定资产卡片，比如100台冰柜生成一张卡片，卡片原值为这100台冰柜未税金额之和；这样的好处是ERP基本能承载不作改动，但负面效应很“浓郁”且“悠长”；当某台冰柜部门变化、价值变化（如加装智能模块）、报废时，涉及原值变更、部门变更、资产调拨、资产处置时，被折腾得欲仙欲死（血的教训，在共享单车项目就采用此方法，被追问具体是哪台资产引起的数据异动往往无法回答）。

另一种是自研固定资产系统，与AMS自成一体，研发过程比较有挑战，我们走了自研这条路，还好，比较成功（如果有兴趣了解的话请留言，看大家的兴趣高不高再决定要不要单独写一篇）。

五、凭证

只要有上述单据，通过会计引擎能轻松实现凭证功能。

六、经营分析报表

经过上述复杂的业务运营及财务处理，海量的冰柜投放到全国各个终端网点，此时管理层最关心的是每月冰柜存量与增量是多少，耗费多少资金，每月产生多少费用，对动销的提升有多大作用，这些数据在AMS和财务系统都有原始数据，通过管报系统经过分摊、计算加工后体现在《分析报告》中。

全文8000字就此阐述完，如果对您有帮忙辛苦一键三连，谢谢

来源：人人都是产品经理