摘要：中国当下新零售的崛起，无论仓储会员店、硬折扣还是即时零售，都是在分流传统零售的生意，倒逼商超调改。

校审丨张雨薇 排版丨葛畅

中国当下新零售的崛起，无论仓储会员店、硬折扣还是即时零售，都是在分流传统零售的生意，倒逼商超调改。

但有个被大家一直忽略的事实，商超调改效仿声音最高的对象胖东来，是一家1997年就开业的LKA。

当然，胖东来也并不具备行业唯一性。

还有河北信誉楼、东北比优特、厦门元初等等一大批LKA，在零售变革的当下，没有受到环境的巨大冲击，反而依靠区域积累优势，当下坚挺。

中国存续着一批发展优秀的LKA（部分举例）

大KA陨落，LKA坚挺，正是当下传统零售业所发生的巨大分化。

为什么会出现这种现象？

根本上，这是两个问题。在面临新零售的冲击下，首先，大KA为什么会受到如此大的冲击？其次，LKA为什么能业务发展依旧？

对于前者，可以借用大润发创始人黄明瑞曾经的一句话：大KA“赢了所有竞争对手，却输给了时代”。

历史包袱，让大KA模式患上了难以消除的顽疾，最终在新零售的冲击下船大难调头，只能自我革命。

对于后者，曾经几乎没有优势的LKA，常年处于强竞争环境，始终在琢磨如何更好满足消费者需求，保证坪效，反而摸索出了自我成长的发展之道。

新零售的冲击，只是让强竞争对手从老一批，换到了新一批。

历史包袱

给大KA模式留下了难以消除的顽疾

大KA的衰落并非始于新零售的崛起，而是其商业模式本身的局限性在新环境中逐步显现。

1990年代法国家乐福进入中国后，率先将“通道费”模式带入中国零售市场。

在那个大KA刚起步的年代，供给稀缺，物资匮乏。哪里能买到货，哪里就生意好。

大KA掌握了绝对话语权，权力产生寻租。慢慢在演变过程中，将“向上游厂家收取费用”的业务模式，变成行业规则。

KA向品牌方收取的苛捐杂税项汇总，Deepseek整理

这种生意模式的核心逻辑是：通过向供应商收取进场费、条码费、促销费等后台费用，替代传统零售业依赖商品差价盈利的模式，实现低成本快速扩张。

本质上是将零售终端的物理空间（货架）转化为金融工具，通过收取“租金”获利。

造成的结果便是是，供应商为争夺有限陈列位，被迫支付高额费用，导致：

1）货架上同质化商品堆积；

2）产品终端价格包含苛捐杂税，虚高。

这一模式在卖方市场时期的确风光无限，因为当时供给稀缺，只要能把商品摆上货架，就能实现高效周转，费用收的多也不会影响销售。

所以卖方市场阶段，并无恶果。只要有货就能卖得动，一切都相安无事。

但当下最大的变化，便是零售市场已经从卖方市场转变成了买方市场，供给过剩，零供关系完全颠倒。

消费者买不买货，取决于质价比，什么是更好的货，什么是更便宜的货。

顺势而为，无论仓储会员店、硬折扣还是即时零售，新零售都围绕消费者需求，强势发展。

竞争之下，大KA的模式弊端暴露无疑。在新零售的冲击下，同质化产品和虚高的产品价格严重拖累终端动销，导致大KA坪效过低，即使收取费用，门店模型依旧被击穿。

这种情况下，修修补补已经无济于事。先不说单店模型想要做调整，那么多年培养下来的团队，因为依赖“向厂家收取费用”的模式，早已不具备强运营和强选品能力。

最典型的案例，就是把“通道费”带入中国的家乐福，在新零售模式崛起后，家乐福的坪效开始大幅下滑，最终选择退出中国市场。

因此，大KA想要继续生存发展，只能借助外部力量，并且自我革命。

这也是为什么，当年风光无限的KA巨头，无论是外资的麦德龙，还是中资的大润发、永辉，最后都走上了被收购的道路。

但即时如此，哪怕当下大刀阔斧改革的永辉，没有3-5年的动荡改革，也无法根治20余年积累的顽疾。

LKA的生存之道

始终围绕消费者需求

零售是一门需要“smart everyday”（每天都保持聪明）的生意，大KA是很好的反面教材，那LKA便是很好的正面教材。

如果说当年在面对外资KA巨头家乐福、麦德龙、沃尔玛、TESCO，还有中资KA巨头大润发、永辉等的竞争压迫之下，LKA所被逼会的是其独特生存之道。

那么当下新零售的变革，对他们来说便是换了一批强有力的竞争对手，仅此而已。

与大KA的“规模驱动”模式不同，LKA的生存逻辑更多是“消费者驱动”。长期以来，LKA缺乏大KA那样的资源优势和规模效应，但正是这种劣势，促使LKA在竞争中不断琢磨如何更好地服务消费者，从而形成了区别于大KA的独特竞争力。

服务好消费者，才能有口碑、有复购，才能提高门店的坪效，才能有发展的机会。

所以早于很多巨头，LKA就在围绕“如何给消费者提供更好的商品、更便宜的商品、更好的服务体验”做企业经营的解题。

类比新零售本身的崛起不难发现，其关键也就是围绕如何给消费者提供更便宜的商品（如折扣零售）和更好的商品（如仓储会员店）做产业链变革。

表现形式不同，底层逻辑一致。关键在于LKA领先于新零售，已经在围绕消费者需求问题做了思考和沉淀。

正因如此，在新零售来势汹汹重构产业链的过程中，LKA的发展并没有受太多影响，依然坚挺。

也才有了我们看到的很多教科书案例：

全网出圈的胖东来，最被广泛传播的便是其极佳的购物体验；

中国PB（自有）商品占比最高的元初超市，PB率超过60%；

为了保证产品的极致价格，比优特超市成立真市美供应链；

…

在当下这个中国大KA败退的环境，也正是这批LKA依靠着自身对消费者理解，以及区域优势的建立，在给中国的零售行业提供更多思路及意见。

完全有理由相信，新零售冲击之下，这些LKA依然能持续发展。

写到最后

大KA的陨落和LKA的坚挺，实际上是零售行业从“规模驱动”向“消费者驱动”转型的缩影。

在过去的零售逻辑中，规模和渠道是决定竞争力的关键因素，谁拥有更大的网络覆盖面，谁就能在竞争中立于不败之地。但在今天的零售环境中，消费者需求的多样化和个性化成为了行业竞争的主旋律，谁能够真正理解消费者、服务消费者，谁才是最终的赢家。

正如2025财年扭亏为盈的大润发，大环境之下，KA都在围绕消费者积极尝试求变。当年那个“谁有货谁赚钱”的时代一去不复返，新时代对KA提出了全新的要求和挑战。

未来中国的零售行业竞争必将更加激烈，但可以确定的是，必然是谁更站在消费者角度去思考和理解问题，谁才能走的更长远。

也期待有更多LKA，能和胖东来一样，持续出圈！

来源：新经销一点号