摘要：走访的三家企业都在苏州昆山，本文主要和第一家企业有关，我们暂且叫他K公司。 K公司是一家智能制造行业的公司，公司目前有3000多人，年营收大概在20多亿，在未上市的智能制造企业中，也算是体量比较宏大的企业。

我是一名投资人，也曾经是一名创业者，5月24日，跟随着一群北大苏州商会的董事长们去走访了几家北大校友企业，有一点感触，这是本文的成文基础。

01. 中国市场没有蓝海

走访的三家企业都在苏州昆山，本文主要和第一家企业有关，我们暂且叫他K公司。 K公司是一家智能制造行业的公司，公司目前有3000多人，年营收大概在20多亿，在未上市的智能制造企业中，也算是体量比较宏大的企业。

大家都知道，近年来，国内一直都比较卷，尤其是在制造行业，更是卷中之卷，更甚者，想要把公司做大，那就必须切入一些比较大的行业，例如新能源等，这些行业中的制造业，那更是卷中卷的卷，比我们小时候吃的大大泡泡糖卷的更厉害的那种。

本着校友企业游学，让大家有所得的思想，K公司的D老板和大家做了一些比较深入的分享，他的开篇观点就是中国市场没有蓝海。

为什么没有蓝海，D老板的观点是：

1、蓝海市场的本质是信息不对称，而现在信息传播实在太发达了，这就导致了蓝海市场的根基没了；

2、中国活跃的资本市场进一步加剧了蓝海市场的红海化，任何一个有宏大叙事的蓝海市场，资本蜂拥而至，很快就红海化了；

3、人才流动速度的加快，进一步使得市场的竞争壁垒降低，进而导致市场平均利润水平的下降。

02. 大市场不存在蓝海

我是2016年毕业的，毕业后曾在脑机接口行业创业三年，严格意义上来说，脑机接口行业到现在还是蓝海市场，而距我开始创业已经过了9年了，但是，我并不否认D老板的观点，相反的，我非常赞同。

2016年开始创业的时候，我所切入的脑机接口赛道是一个非常早期的赛道，因为脑科学的复杂性、伦理问题、安全问题，脑机接口的发展进展是缓慢的，到现在为止，脑机接口依旧是一个很小的市场。

我们主要设计、研发、销售植入式的脑微电极，我们当时花了1年的时间将一个实验室的产品做成了一个可以商业化的产品，然后花了大概2年时间将国内大大小小的数百家做脑科学研究的科研院所摸了个遍。

国内科研领域，每年消耗的植入式电极，大概也就是几千万元人民币的量，对于一个行业来说，考虑到竞争对手瓜分、市场分散等因素，低于1亿元以下的行业，都是一个很稀碎的行业，很难在当前阶段将一个公司养得很大，行业如果未来渗透率很高还好，那头部的企业有可能可以乘着行业增长的红利，快速壮大，但是如果行业发展相对缓慢，那即使对于行业头部企业来说，其实增长也会很缓慢。

以我创业的企业为例，多年来，因为这个市场很细分，其实也没有什么竞争对手进来，我们一直保持一个行业龙头的地位，公司毛利率保持的也非常高，但是公司并没有如期做大，因为，行业的天花板顶在那儿。

我说这个故事，并不是想过多强调我们要去寻找一些细分的优质赛道，一些赛道过于细分以后，可能对于一个十多人的小企业来说，是一个很舒服的状态，但是这个平衡，是一种不稳定平衡，本质上这也是信息不对称，市场太小，没有、也不值得被太多的企业所关注。

而大市场则完全不同，中国从来不缺想赚钱的人，高毛利、高市场空间、低市场壁垒是不可能三角。一个大市场，要么他是受管控的，那他可以做到高毛利、高市场空间，例如“食指与中指间的云雾”制造公司；要么他是低市场空间的，注定只有很少的人能触达的行业，例如作者之前所从事的脑机接口行业，要么就是低毛利，这类企业现在到处可见，传统行业基本如此。

03. 红海市场中如何去竞争

在信息透明化与资本快节奏驱动下， 中国不存在蓝海的大市场，企业如何在红海中竞争呢？

同样以K公司为例，K公司最早是一家金属加工制造企业，到今天成为一家年营收超20亿，公司雇员超3000人的巨型公司，公司抓住了几个非常重要的行业周期，一个是2013-2015年的消费电子行业，公司聚焦消费电子，参与全球领先的电子品牌产品生产线的设计、制造；

2016年开始，公司开始布局新能源汽车行业，如果熟悉新能源汽车行业的朋友应该知道，小鹏和蔚来虽然是2014年创立的，但是小鹏的第一辆G3是2018年12月下线的，蔚来的第一辆量产车ES8，是2018年5月下线的。

国内的新能源车业务是从2019年开始起量，而此时，K公司已经在新能源汽车行业储备了三年了。

总结一下K公司的成功之道，有一点很重要，超前的战略。战略层面，需要公司管理层具有超前的战略思维，等到一个行业真的火热的时候，再去切入的时候，为时已晚，2019年新能源车开始放量时，K公司已经在行业内积累了大量的项目案例了。 但是同时呢，又不能太超前，太超前，容易成了先烈。合适的、适当的超前战略，这是对创业者眼光的巨大考验。

技术层面，与其盲目追求颠覆式创新，不如深耕微创新与场景化应用。以扫地机器人行业为例，当多数企业陷入硬件参数比拼时， 有些扫地机器人公司在扫地机上加个机械夹爪。每次扫地机出来拖地时，我还得先把地上的东西收拾归纳一遍，这都是客户实打实的痛点 。

成本控制在红海竞争中同样不可或缺。汽车零部件行业的某企业，借助大数据分析构建智能采购系统，实时监测全球原材料价格波动，提前锁定最优采购节点。系统运行后，其采购成本降低 15%，即便在行业价格战中，仍保持可观利润。这充分说明，高效的成本管控能力，是企业在红海市场生存的核心竞争力。

在 “蓝海思维” 逐渐失效的当下，企业更应聚焦红海中的精耕细作。无论是 超前的战略、 技术微创新、还是成本精细化管理，本质都是对有限资源的深度整合与价值挖掘。

超前而正确的战略锁定公司的正确方向，确定公司有足够的增长空间，技术微创新确保公司的产品能够尽快落地，形成正向现金流；成本的精细化管理实现公司长久的竞争力，在红海市场中，使自己成为剩下的那批人。

未来的商业竞争，比拼的不再是追逐风口的速度，而是在红海中锻造 “针尖竞争力” 的硬核实力。

来源：科工力量