都说消费进入了产业投资的黄金时代，然后呢

摘要：没有任何成功不是在磕磕绊绊中迭代出来的。恰逢新希望草根知本成立十周年，我们以逆向视角，回溯这家消费产业 CVC 十年发展历程，从错误中寻找答案，本篇是该系列的第一篇。

没有任何成功不是在磕磕绊绊中迭代出来的。恰逢新希望草根知本成立十周年，我们以逆向视角，回溯这家消费产业 CVC 十年发展历程，从错误中寻找答案，本篇是该系列的第一篇。

作者 | 郑言拓（北京）

监制 | 邵乐乐（上海）

2015年开始，渠道变迁（线上对线下摧枯拉朽式的碾压）、流量红利（抖音、小红书等流量平台的崛起带来的巨大营销红利）以及消费升级，共同驱动了一轮规模罕见的新消费浪潮。

其中孕育的品牌机会和渠道机会——包括国产替代品牌，以及茶饮等规模化的连锁品牌、平台机会，吸引创业者和投资人跨行而来，并且以一种互联网式的乐观精神和科技投资式的想象空间，涌入消费赛道。

但不同于互联网等新的科技赛道，消费是人的衣食住行吃喝玩乐的总和，本就是个存在很长时间的行业，任何新的消费业态的出现，同样需要嫁接既有的行业基建，尤其是当渠道、流量、消费趋势以及风险投资的红利纷纷褪去，新消费越发尊重消费趋势、渠道变化、品牌塑造等基本行业常识。

潮起潮落间，行业对生意本质的理解，对增速和规模的诉求，甚至资本的参与方式都在发生变化。

其中，资本端最显著的变化在于，消费行业短短几年已经从风险投资主导的阶段，过渡到产业投资主导的阶段，包括新希望、美团、绝味鸭脖等上市公司都布局了自己的产业投资。

产业投资逐渐成为消费行业核心参与者的原因在于，相比于需要资本助力就可以实现爆发式增长的科技行业，消费企业首先很难实现爆发式增长，其次即使有数字化红利或人口红利的加持，根基依旧是供应链、渠道、组织管理和用户洞察等等——这恰恰是积累了丰富的产业资源和管理经验的产业投资的优势所在。

近期，计划以90多亿美元私有化斯凯奇的3G资本（其此前的知名收购项目，包括汉堡王、卡夫亨氏、百威英博等），就是一家擅长从投资收购切入，凭管理创造价值的投资机构，通过整合产业结构、提升管理效率、改进经营绩效、进而实现资本增值。

但以控股或并购为核心的产业/企业型消费投资很难，难在如何做整合，难在如何做投后赋能，难在如何激发原有创始团队的创业热情等等。

这就要求企业不仅需要有相对较大的业务规模、较强的购买力，更重要的是在战略上、组织上拥有更成熟的体系和能力。一个显著标志是企业内部是否成功发展过独立的第二曲线，验证过将核心能力应用到其他延伸业务里的经验。此外，整合者自身的企业文化、管理模式能否与新的团队和业务模式融合，能否妥善处理新老业务、内外团队之间的冲突与合作。

消费类的产业投资到底应该怎么做？我们选择了一个观察样本——新希望集团旗下的投资平台草根知本。

草根知本是一家以食品消费为主，投资与运营双驱型的合伙人企业，脱胎于新希望集团，承担着新希望集团从企业市场转向消费者市场的战略使命。截至目前已孵化1家上市公司，2家估值百亿的企业，3家估值超30亿的企业，近10家价值1—10亿创新型企业，拥有近500位合伙人，200多家合伙企业。

作为掌舵者，草根知本总裁席刚已经把「赋能不缚能」、「控股不控制」、「冠军思维」、「四分投六分管」内化成了自己的行动指南。

实际上，提炼并实践好这些投资理念之前，草根知本走过一些弯路，用席刚自己的话来说，所有在事后看似高明的规划，都不过是一种「结果偏差」，没有任何成功不是在磕磕绊绊中迭代出来的，「我们在错误中间成长，在错误中间领悟，在错误中间反思。」

今年，恰逢草根知本成立十周年之际，通过跟席刚以及草根知本被投企业的数次访谈，我们试图摒弃成功学叙事，以逆向视角，回溯这家消费产业 CVC 十年发展历程，聚焦其在探索中国式消费产业投资方法论时走过的「弯路」、踩过的「坑」、积累的错误「启示」（投后管理困境、创新瓶颈突破、周期穿越挑战等），从其如何在动态市场中试错、调整以及进化，探寻中国产业投资的进化逻辑。

本篇是「草根知本10周年，从错误中寻找答案」系列的第一篇，我们需要从头说起。

1.反思录

「你们到底赔了多少钱？」

2017年，在草根知本的年度会议上，新希望集团董事长刘永好这样问席刚。

草根知本是新希望集团2015年孵化的产业投资平台，由彼时新希望乳业总裁席刚牵头，承担着新希望集团从企业市场转向消费者市场的战略使命，一开始定下的思路是「To C创新、找路子、养儿子、探索新的合伙人机制」。

2017年，平台成立近两年，似乎还在摸索阶段。新希望集团的企业传记《焕新·刘永好和新希望的40年》一书完整记录了当初的细节和过程。

当时，整个新希望集团基于「供给侧结构性改革」的大背景，开始思考如何去产能、调结构、促转型，同时在新希望集团「干部年轻化、拥抱互联网」等等命题下，通过投资等手段，建立产业新生态，其中，进入农牧及食品上下游新赛道，是一条尝试的支线。

选择席刚接过此任，是因为其思维比较开阔，也有过把亏损10年的新希望乳业扭亏为盈，并使其成为中国乳业的「新鲜势力代表」的经营管理经验。

但是，从2017年的那个时间节点看，草根知本成立的前两年，投了一些风口上的互联网公司，钱花了不少，却没有开花结果。

被问到「赔了多少钱」？席刚选择了保守算法，硬着头皮答道：一年赔三四千万元。他甚至预想了后果，想着刘永好也许会说，既然两年都亏了，干不好那就算了。

不料，刘永好却并未追究亏损，而是连着问了四个问题：你们的方向对吗？你们的机制对吗？你们够努力吗？最后，你们行吗？

席刚一心想着怎样应付亏损的事，这几个问题有点出乎意料，一时懵住了。刘永好对他说：「你们一个搞创新的创业企业，为什么亏个几千万就垂头丧气？亏点钱不是问题，关键是有没有想清楚方向、有没有草根创业精神！你们的任务是创新，只要你们敢干、认真地干，我就相信你们、支持你们。」

刘永好对他说，「犯点错不要紧，只要方向正确。或许不犯错的人也很难创新。」面对刘永好的信任，席刚放下包袱，开始系统梳理。他们仔细研究了巴西3G资本、美国丹纳赫资本，并复盘了前两年的经验教训，再跟刘永好深入沟通后，席刚意识到：草根知本的第一个错误，是对投资的认知错误。

从新希望集团这种全产业链、重资产模式的实体企业走出来，草根知本的创始成员大多是来自实体产业的资深管理者，这类人才具有强运营管理能力，但对投资的认识还存在一些思维惯性，认为投资应该是「轻资产」模式，用好「资本杠杆」是有效的手段，只要选好项目，投入资金后就会一切顺利。

简单来说，团队当时在没有实战经验的情况下，想当然地跟风了。

彼时正值「大众创业、万众创新」热潮，移动互联网普及带来巨大市场空间，广泛撒网这类高利润且具备规模效应的公司，往往能带来巨大收益。草根知本也是这样认为的，所以在成立的前两年投资了许多互联网风口上的初创公司。

但是，这个赛道并不是草根知本团队熟悉的。而在当时在资本助力下，创业公司纷纷不断融资、快速扩张，却忽视建设可持续的盈利模式，许多公司最终昙花一现，也因此导致了资金的亏损。

草根知本早期的思维惯性，本质是实体产业经验与资本运作规律的认知断层。这件事给草根知本带来的教训是：投资并不是给了资金就万事大吉，投后的增值赋能也必不可少。尤其是产业投资，收购后的整合、经营战略的同步、目标激励的有效性等等，都是需要付出长期精力的问题。

而说到要做投后赋能，那么「是否投资于自己有资源禀赋的行业」，更是投资及赋能能否成功的前提条件。

这样草根知本的方向就渐渐明确下来，那就是投资于自己熟悉和擅长的领域：顺应消费升级的大趋势，投资农牧、食品消费领域那些不太为市场所关注，有基础、有问题但还能救的公司。

第二个错误，是选人的失误。

在刚开始创业时，草根知本引入了一些外企和国企高管加入团队，寄希望于他们能够将行业资源和成熟经验带给创业企业。

但现实却没有这么顺利，团队发现，在新整合的公司空降新人，可能由于之前文化和工作方式的不同，而平添了不确定性。

此前新希望乳业整合南山乳业时，席刚曾先后派了两名刚从知名大品牌引进的优秀总经理去主持工作，但结果却不太成功。后来，新希望乳业改派体系内有成熟经验的老员工进驻，和南山原来的团队并肩作战，逐渐帮助南山更快的融入文化、理解战略、贯彻打法。

更重要的是，团队当时忽略了草根知本自己的资源禀赋——在食品消费领域已经沉淀了从供应链源头到生产到渠道的全产业链能力以及人才储备。

踩坑之后，席刚意识到，「我们不能做成一个纯的投资公司，我们要在自己擅长的领域深耕」。

2.在错误中成长

站在当下去复盘当年的所有错误，席刚用了「最迷茫、最痛苦、最有挑战」来描述当时的状态。「迷茫是因为其实你没有想清楚到底要干啥，一旦想清楚了，效率就很高。」

草根知本后来从赛道、投资标准、用人、投后等环节，重新梳理了自己的打法。

首先是赛道选择。

早期踩坑的经历带来的一个教训，就是在选择赛道时「一定要做自己擅长的事情」。只有作为内行和专家，才能把投资做得专注和深入，而不仅仅是赌成功概率。

因此，草根知本重新梳理团队禀赋、个人喜好和对商业模式的理解之后，确定了投资的六大赛道：乳制品、冷链物流、调味品、营养保健、休闲零食、宠物食品。

这六大赛道都和新希望现有的产业布局相关联，草根知本有更多的经验资源赋能，同时也能与集团业务产生协同。例如，冷链赛道就天然与乳业相关。

此外，这六大赛道的共同特点是，它们都顺应了消费者日常生活品质升级的大趋势，在未来5-10年内都有增长空间，也就意味着有较大的资本价值。

鲜生活冷链首批新能源交车仪式

第二是战略方向。

产业投资并不是概率游戏，没有巨大的杠杆红利，它更考验投资者的定力、耐心与管理能力。因此，席刚认为，草根知本作为产业投资控股平台，要把有潜力的公司纳入到现有以农牧食品为核心的生态圈里，通过自己的优势，帮助他们改善经营、提高效率、创造更多增长曲线。

这意味着，草根知本团队转化的不是投资价值，而是产业经验和管理价值。

因此，在被投公司的选择上，草根知本更倾向于把年营收2-10亿、愿意交出控股权的公司作为投资标的。这类公司已经具备一定基础、有潜力，但往往不善管理，后者正是草根知本擅长的地方。

第三是激励机制。

在人才机制和激励方面，草根知本认为，创业公司需要的是热爱自己事业的领军人物，这样才有足够的驱动力助力公司的发展。

科层制、职业经理人制是现代企业管理的重要组成部分，但在全球化创新时代，人才、知识技能、企业家精神等人力和知识资本，取代传统物质资本成为创新发展的驱动力，就事论事、部门主义的传统管理、激励办法显然已经跟不上新经济的要求。

为此，草根知本创立了「共识、共创、共享、共担」的「四共」合伙人机制，即在投资理念上取得共同认识，在项目上共同投资，在利益上共同分享，在投资风险上共同分担，将内外部的高级人才转化为合伙人、企业家，帮他们找到更大的愿景、实现精益管理、改善经营效率。

这种合作关系如果落到更核心的价值观层面，席刚将其总结为三个「在一起」：眼睛在一起，看到一致的方向；心在一起，齐心协力、共创共担；腿在一起，保持相同节奏，携手出发、一起到达。

但与互联网的合伙人机制不同点在于，草根知本不是直接收购企业，而是与被投企业重新注册成立合伙人公司，草根知本注入资金、资源和投后管理，原来的创始团队也必须按比例出资投入合伙人公司，双方优势互补、再次创业，将新平台不断做大。

刘永好将这种合伙人机制总结为更适合草根知本的「养儿子机制」，避免了被投企业被收购后，原来的核心团队套现离场或另起炉灶。

第四是赋能路径。

为了做好，他们重新深度研究了巴西3G资本和美国丹纳赫。这两家公司都是产业整合赋能的行业标杆，前者是百威、汉堡王、亨氏、Tims咖啡成为顶级企业的背后操盘者，后者独创了「DBS管理系统」，通过持续改进的精益哲学改造被投企业。

研究之后，草根知本把团队的核心能力确定为战略规划和管理能力、数字科技能力以及研发能力，目前用仅50人的投后管理团队，以轻量化的配置管理超300亿规模的体量。

席刚认为，投资是一场「马拉松」，投后管理是保持领跑的关键。所有这些工具方法，不仅在后续的赋能案例里有迹可循，也沉淀为草根知本自己的战略管理方法——GPS（Grass Green Post Investment System，草根知本投后管理系统）。

具体来看，草根知本的投后管理团队，深入到各家公司的业务场景，了解被投企业面临的真实挑战和问题，也包括真正的需求，从战略PD制定，到过程中运用PSP经营回顾发现差距、发现关键的问题，再到经营改善的策略调整，投后管理团队都会提供运营、数科、研发、财务、市场等多个维度、针对性的赋能。通过与企业共研长期战略路径、量化经营目标、锚定关键能力建设节点，草根知本将投后管理闭环，释放出创新动能，为被投企业提升竞争壁垒、盈利效能与品牌价值提供了帮助。

同时，通过对优秀企业的深度学习与实地走访，草根知本还提炼出「标准循环管理」和「精益试错」。「标准循环管理」来自东方希望，是指确定对标，找到差距，形成PDCA标准循环，再以冠军思维建立自己的标准；而「精益试错」则要求被投企业在快速验证中得到答案，错了就即时止损，然后把精力聚焦到对的方向上。

每一年，草根知本都会跟每一家被投企业滚动更新「年度规划」，边干边总结，在坚持与灵活之间找平衡。

在2023年鲜生活冷链的年度会议上，席刚就强调：「在管理上由粗放转为精益，是实现目标的重要路径。」鲜生活冷链拆解了自己的管理指标（包括46个大项、上百个小项），在每一项指标上都建立PDCA的标准循环，以标杆值为基础，不断刷新标准、输出标准。

鲜生活冷链2023年完美收官动员会现场

现在，草根知本的发展方向更加聚焦明确：以产业为基，同时加上科技和投资两翼。其中，产业加投资，能保证较强的并购能力，以及通过并购让企业实现倍速增长的能力；产业加科技，可以用数字科技提升食品行业的供应链效率和用户体验，同时叠加生物科技的研发能力，让产品变得更有护城河。

3.三个「敢于」

席刚现在也越来越明确地意识到，CVC 最大的价值在于通过对产业的理解深度，识别其中的增长机会，再通过内部孵化、控股或并购的方式，搭建有创业精神的团队，进而通过管理赋能实现资本增值。

这其中，不管是基于「四共」理念（共识、共创、共享、共担）的「合伙人机制」，还是「战略、人才和文化」的输出，都是管理赋能的具体体现。

在席刚看来，企业最大的问题，不是赛道错了，品类错了，团队错了，而是一把手自己成了企业的天花板。也因此，帮助被投企业的核心管理层，特别是一把手，不断地迭代战略、升级认知，是投后管理的关键所在。

席刚在内部，会用三个「敢于」来要求所有的被投管理层：敢于突破认知边界、敢于重构商业模式、敢于承担战略风险。

敢于突破认知边界，考验的是团队的自我进化能力。

比如新希望味业所在的调味品赛道相对传统，但渠道、消费者和消费场景都发生了变化，就需要企业突破原先的卖方视角和传统做法，从买方视角来思考企业能提供的价值。

在重新梳理品牌战略的时候，新希望味业从产品到渠道，都突破原有的发展路径。

比如，草根知本推进被投企业拥抱新零售渠道，基于消费者洞察，积极与渠道共创产品。

以新希望味业为例，通过抓住年轻人的尝鲜、尝新心理，新希望味业创造性地将地域风味特产融入产品，打造出了山姆爆款「树番茄·火锅底料」、与「许家菜」联名的四川「红油冷泡汁」。再比如，徽记食品推出「爆汁山珍豆腐」，让好巴食从童年怀旧品牌摇身一变，成为时下流行；「有你一面」把手工日晒面做成了健康速食，打造出「烧椒牛肉拌面」「尊品・红烧牛肉面」。在新渠道，这些产品短时间内实现市场突破，迅速突破千万销量，成长为亿级单品。

敢于重构商业模式，考验着团队的业务创新能力。

专注冷链供应链赛道的鲜生活冷链，在九年时间里，从原本一个成本中心成长为估值过百亿的全球独角兽公司，正是这一能力的体现。

鲜生活冷链总裁孙晓宇同样也是新希望的老兵，刚接手业务时，他认为当时的冷链物流行业和快递行业相比「起码落后十年」，供给和需求都很分散，服务能力也极度不标准。

但他与席刚的共识在于，冷链是所有低温食品企业的共同卡点，因而有巨大的市场机会。

但孙晓宇领到的任务，不仅仅是交付一套优质的冷链物流网络，而是如何让独立出来的冷链业务自负盈亏、获得在市场上竞争的能力？

为了提升竞争力，鲜生活冷链先是用「四共」机制去并购一些区域较强的冷链物流企业，建立一个全国性网络，这个举措让鲜生活在2018年转亏为盈。

随后，鲜生活大力发展数字科技，成立连接货主和司机的撮合平台「运荔枝」，加强平台背书和管理责任，同时在运输车上统一安装温控传感器和卫星定位系统，一举解决了货主和车主两端的痛点。

如今，鲜生活90%以上都是外部订单，2024年再次官宣融资，创造中国冷链产业历史上最大的单轮融资纪录。

敢于承担战略风险，考验着团队的战略规划能力。

2018年，草根知本投资了复合调味品品牌「川娃子食品」。

当时的「川娃子」只是一个规模很小、采用家族式管理的调味品工厂，但草根知本看到了这个项目的巨大潜力，也看到了川娃子创始人唐磊的激情和愿景。在近期由四川观察出品的短视频访谈节目《Boss观察》中，席刚透露，当初与唐磊面对面交流2小时后，就做出了投资的决策。本着「投资于人」的初心，双方很快就达成共识，并为川娃子制定了To B+To C「双轮驱动」的战略。