管理的实质是对人的管理，社会环境对管理的影响是显而易见的

摘要：组织环境分析主要通过政治（Politics）、经济（Economic）、社会（Society）和技术（Technical）四个方面的因素分析，从总体上把握宏观环境，并评价这些因素对组织的影响，这种分析法通常称为 PEST 分析法。

组织环境分析是指通过对组织自身所处的内外部环境进行充分认识和评价，以便发现机会和威胁，确定组织自身的优势和劣势，从而战略管理过程提供指导的一系列活动。

组织环境分析主要通过政治（Politics）、经济（Economic）、社会（Society）和技术（Technical）四个方面的因素分析，从总体上把握宏观环境，并评价这些因素对组织的影响，这种分析法通常称为 PEST 分析法。

政治因素（Political Factors）指对组织经营活动具有实际与潜在影响的政治力量和有关的法律、法规等因素，包括国家社会制度、政治形态、国际关系、拉政党的性质，政府的方针政策、国家法律和法令等。政治环境不同的国家有着不同的社会制度，不同的社会制度对组织的经营管理活动有着不同的限制和要求。同一个国家在不同时期，由于执政党的不同，其政府的政策倾向也是不断变化的。

由于政治环境中的许多因素都是以法律的形式出现的，因此，与组织相关的社会法制系统及其运行状态就构成了组织的法律环境，如国家法律规范、国家司法执法机关等要素。法律环境对组织的影响方式是由法律的强制性决定的，它对组织的影响具有刚性约束的特征。管理者必须全面了解与组织活动有关的各种法律政策，依法管理。

政治环境是一种强环境，对组织来说一般是不可控的，同时，它对组织的影响又往往是根本性的。任何组织只能适应政治环境，而不能改变政治环境，所以，政治环境是组织环境因素中的重要因素。

经济因素（Economic Factors）又可分为宏观经济因素与微观经济因素两样，宏观经济因素主要指一个国家的经济制度、经济结构、产业布局、资源状况、经济发展水平以及未来的经济走势，经济的繁荣显然能为组织的发展提供机会，而宏观经济的衰退则可能给所有组织带来生存的困难。

微观环境因主要指组织所在地区或所需服务地区消费群体的收入水平、消费偏好。储蓄情况、就业程度等因素，这些因素直接决定着组织目前及未来的发展规模与结构。

国际经济情况的好坏直接影响政府的购买力和政府对许多非营利性组织的财政支持。

当今组织活动的全球化趋势使得经济环境异常复杂，增加了组织活动的不确定性，管理者的工作不仅难度加大，而且要求更高。成功的管理者必须密切关注经济环境变化。时刻关注各种经济指标的变动，及时捕捉经济信息和政策，根据经济环境的变化，适时地调整自己的战略。

社会因素（Society Factors）指组织所在社会中成员的民族特征、文化传统、价值观和个人信仰、受教育程度以及风俗习惯等因素。构成社会环境的要案包括人口规划、年龄结构、种族结构、收入分布、消费结构和人口流动性等。社会环境中最为重要的是文化传统和受教育程度。通常不同的国家（或地区）和民族，其社会文化传统和教育水平也不同，这会影响甚至改变人们的生活习惯和价值观念，而且会对企业的产品和服务提出不同的要求。

风俗习惯、文化传统、道德价值观念等对人们的约束力往往比法律的约束力要大得多。管理的实质是对人的管理，所以，社会环境对管理的影响是显而易见的。

技术因素（Technical Factors）不仅包括那些引起革命性变化的发明，还包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及应用前景。技术对组织及其管理具有重要的影响。21世纪以来，最迅速的变化就发生在技术领域，像微软、苹果、华为等高技术公司的崛起，改变着世界和人类的生活方式。同样，技术领先的医院、大学等非营利性组织，也比没有采用先进技术的同类组织具有更强的竞争力。现代技术手段的发展使管理手段、方法乃至管理思想和管理模式发生了巨大变化。信息技术使管理系统实现了集成化和一体化，改善了组织内外整体管理的水平。

在具体环境分析中，多采用迈克尔•波特的行业竞争的“五力模型”，即对现有竞争者、潜在进入者、替代品生产者、购买者、供应商这五种力量进行分析，它们决定着行业的竞争强度，也决定着行业的利润水平。

如图3-2所示。

现有竞争者之间的抗衡

一个行业中，企业最先关注的是现有的竞争对手，以及竞争对手所采取的竞争行动、发展动向等，这是企业制订自身战略计划、调整自己的经营策略，继而保证在竞争中时时处于主动和优势地位的重要条件。

潜在进入者的威胁

行业的新进入者可能引进新的业务能力，带有获取市场份额的欲望，同时也可能带来可观的资源，其结果是市场价格可能会被压低或导致该行业内企业的成本上升，收益下降。在企业为实现未来战略目标而进行战略选择时，来自潜在进入者的威胁就成为一个重要因素。忽视这一点，可能导致的是战略选择的失误以至于战略计划的落空。

替代品的威胁

替代品是指那些与本行业的产品具有同样功能的其他产品。替代品往往代表着行业内的发展方向。如果替代品真正被市场接受与认可，并成为发展趋势，在某种程度上也就意味着行业发展的新动态出现，这直接威胁着原有产品的生产者。若不考虑行业的这一变化因素，企业制订的战略计划同样不具有现实意义。

供应商的议价能力

供应商主要通过提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。供方力量的强弱主要取决于其所提供给买方的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素价值构成了买方产品总成本的较大比例、对买方产品生产过程非常重要或者严重影响买方产品的质量时，供方对于买方的潜在讨价还价力量就大大增强。

购买者的议价能力

购买者主要通过压低价格、要求较高的产品质量或更多的服务项目等手段，来影响行业中现有企业的盈利能力。影响购买者议价能力的因素主要包括：买主数量、购买量、可替代产品的数量、买方选择替代产品的成本等。例如，在汽车行业中，小汽车生产商对零部件制造商的议价能力很强，因为汽车公司是大买家，通常有好多个供应商可供其选择，其替代成本相对较低。在个人电脑行业，由于存在较高的替代成本，电脑生产商相对操作系统软件商的议价能力就很弱。

内部环境，是指组织内部的物质、文化环境的总列，包括组织资源、组织能力、组织文化等，内部环境是组织活动的基础，也是制定组织战略的出发点、依据和条件。《孙子兵法》中学讲过，“知己知彼，百战不殆，不知彼而知已，一胜二鱼；不知彼，不知已，每战必殆。”这有助于组织制订有针对性的战略计划，有效地利用自身资源，发挥组织的优势，组织内部环境分析的目的在于掌握组织历史和目前的状况，明确组织所具有的优势和劣势，同时避免组织的劣势，或采取积极的态度改进组织劣势，扬长避短。

组织内部环境分析的内容包括很多方面，如组织结构、组织文化、资源条件、价值链等。按组织的成长过程，内部环境分析又可分为组织阶段分析、组织历史分析和组织现状分析等。

组织内部环境分析的方法多种多样，包括组织资源竞争价值分析，经营力分析、内部管理分析、能力分析、组织业绩分析、组织自我评价、价格成本分析、竞争地位分析，战略运行效果分析、核心竞争力分析、价值链构造与分析、组织活力分析等。一般来说，这些分析方法可归纳成两大类：纵向分析和横向比较分析。

纵向分析即分析组织的各方面职能的历史演化，从而发现组织在哪些方面得到了加强和发展，在哪些方面有所削弱，并根据纵向分析的结果，在历史分析的基础上对组织各方面的发展趋势做出预测。

横向比较分析即将组织的情况与行业平均水平作横向比较。通过横向比较分析，组织可以发现相对于行业平均水平的优势和劣势。这种分析对组织的经营来说更具有实际意义。

组织环境分析如图3-3所示。

组织环境综合分析方法

SWOT分析是在外部环境与内部环境分析基础上，把两种分析相互结合起来以寻求

组织在外部环境中的机会与风险和内部的优势与劣势的一种分析方法。SWOT 分析法中每个字母代表的含义分别是：优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportuni-ties）、威胁（Threats）。SWOT 分析是编制战略计划的重要步骤，它能够帮助组织将精力集中在关键问题上，避免力量的削弱。

SWOT 分析法的基本步骤

（1）分析组织的内部优势与劣势，既可以相对组织目标而言，也可以相对竞争对手而言。

（2）分析组织面临的外部机会与威胁，可能来自与竞争无关的外部环境因素的变化，也可能来自竞争对手力量因素的变化，或二者兼有，但关键性的外部机会与威胁应予以确认。

（3）将外部机会和威胁与组织内部优势和劣势进行匹配，形成可行的组织发展战路。SWOT 分析的四种不同类型的组合

优势-机会（SO）组合

SO是一种能发现组织内部优势与利用外部机会的组合，是一种理想的状态。在这种情形下，企业可以用自身内部优势撬动外部机会，使优势与机会充分结合发挥作用。

例如，有良好的产品市场前景、供应商规模扩大和竞争对手有财务危机等外部条件，配以企业市场份额提高等内在优势，可成为企业收购竞争对手、扩大生产规模的有利条件。

劣势-机会（WO）组合

WO 即外部存在机会，但由于组织有一些内部劣势而妨碍其利用机会。在这种情形下，企业就需要提供和追加某种资源，以促进内部资源劣势向优势方面转化，从而迎合或适应外部机会。例如，企业劣势是生产能力不足，在产品市场前景看好的前提下，企业可考虑购置生产线来改变生产能力不足的劣势，最终赢得竞争优势。

优势-感胁（ST）组合

ST指外部环境存在威胁而组织自身有着一定的优势。在这种情形下，环境状况有可能对组织优势构成威胁，致使优势得不到充分发挥，出现优势不优的脆弱局面，为此，组织需要利用自身优势，回避或减轻外部威胁所造成的影响，以发挥优势。例如，竞争对手利用新技术大幅度降低成本，给企业带来很大成本压力；同时材料供应紧张，其价格可能上涨；消费者要求大幅度提高产品质量；等等。这使企业在竞争中处于非常不利的地位，但若企业拥有充足的现金、熟练的技术工人和较强的产品开发能力，便可利用这些优势开发新工艺，简化生产工艺流程，提高原材料利用率，降低材料消耗和生产成本，从而回避外部威胁的影响。

劣势-威胁（WT）组合

当组织的内部劣势与外部威助相遇时，组织就面临着严峻挑战，如果处理不当，可能直接威胁到组织的生死存亡。例如，当企业成本状况恶化，原材料供应不足，生产能力不够，无法实现规模效益，且设备老化，使企业在成本方面难以有大作为时，企业需要采取目标聚集战略或差异化战略，以规避成本方面的劣势，并规避成本原因带来的威胁。