摘要：十多年前参加某大型企业的经营会议，大领导说了一句非常有份量的话：问题多在前三排，根子全在主席台。

十多年前参加某大型企业的经营会议，大领导说了一句非常有份量的话：问题多在前三排，根子全在主席台。

这句话至今还记在我脑海里，每当企业遇到一些重大问题时，时不时用这句话来映照一番，越照就会越发清楚这句话的份量。

记得去年走访一家零部件厂。车间墙上"质量第一"四个大字金光闪闪，可流水线上堆满返工品。

工人们说："领导天天喊质量，可月底催货时，次品照发不误。"这种精神分裂式的管理，我在数十年间，见过太多太多次。

质量决策就像照妖镜，照出管理层的真面目：

- 当生产线亮红灯，82%的班组长会选择继续生产

- 遇到成本压力，67%的企业会先砍质量投入

- 但每1元的质量预防投入，能避免8元的售后损失（朱兰研究院追踪数据）

某车企的故事很典型。他们的车门密封条总出问题，调查发现是采购换了廉价材料。质量总监拿出数据：每辆车省15元，但售后索赔每辆要花200元。

可财务副总一句话就顶回来："成本是实打实的，质量风险是概率性的。"你看，在有些领导眼里，质量就是个赌局啊。

多次参观过日本丰田工厂，有个细节让我深为震撼。

流水线任何工位都有拉停权限，但停线后十五分钟内，课长必须到场解决。这不是写在墙上的口号，是刻进骨子里的肌肉记忆。

而我们很多企业，却是恰恰相反：

- 质量异常上报要填5张表，走3个部门审批

- 工艺改进建议在邮箱里躺了半年无人回复

- 检验标准多年没更新，跟不上产品迭代

某家电企业做过实验：让高管下到生产第一线，实地去做一把装配工人。

结果有位副总在组装线上急得满头汗，他发现自己按标准作业书时，根本就操作不了。原来那套标准是前些年制定的，早该更新了。

质量管理要做好，这可是全体系全流程的事情，但只要在企业工作过，你就会了解到部门墙的存在。

这堵墙的存在，严重阻碍了品质的提升。部门墙这东西，就像老房子的承重墙——都知道该拆，又都不敢动。

大多数企业给以拆除这堵墙，但美的集团有办法做到了。

2016年的"632项目"给出示范：用ERP系统打穿24个部门壁垒，交货周期从15天缩到7天。关键是董事长方洪波亲自督战，哪个副总不配合就换人。

对于破墙，以下三板斧你可以试试：

1. 共用KPI——海尔把市场投诉率，纳入研发部考核

2. 物理混编——华为重大项目组，永远跨部门办公

3. 信息透明——三一重工所有质量数据，实时大屏公示

记得有家食品厂，质检和生产天天打架。后来厂长把两个部门合并，让生产经理管质量，质量经理管生产。

半年后，客诉率下降60%。你看，有时候解决问题，就得把座位重新排。

想要抓好质量这场大戏，主席台上管理者们不能只当观众，前三排必须带头唱。台上人真刀真枪，台下人才会真抓实干。

来源：日月纵