摘要：而在25年的首日，阿里才以131亿的价格，贱卖了大润发的股份，一时间大润发成为商业届的“失败者”，但也仅仅就过了3个月，大润发就用715亿元的营收和3.86亿的净利润，“打脸”了所有的唱衰者们。

2025年随着大批韩国人到沪旅游，大润发上海平型关路店成了韩国自媒体传播下的“网红店”，销售额直接干到全城第一。

而在25年的首日，阿里才以131亿的价格，贱卖了大润发的股份，一时间大润发成为商业届的“失败者”，但也仅仅就过了3个月，大润发就用715亿元的营收和3.86亿的净利润，“打脸”了所有的唱衰者们。

那么，问题来了，大润发是如何在短时间内实现商业逆袭的呢？又对母婴业带来哪些启示呢？

人的重构：从成本中心到流量引擎

零售业，追根溯源，其实是关于人的生意，更是对“人”的洞察是关键。

在商业的前端，零售人基于顾客洞察，要善于挖掘出有吸引力的商品和体验。

在商业的后端，零售人更应基于对员工洞察，设计更符合人性的管理流程。而大润发的变革之路，就是遵循着这样的朴素道理。

当韩国游客成为2025年的意外流量来源，大润发的反应堪称教科书级：连夜贴满韩文标识，配备双语导购，调整货架高度，甚至提供免费水果处理服务。这套组合拳背后，是零售业“服务主导逻辑”理论的完美实践——将“服务+商品”的双驱动作为核心价值主张，狠狠地接住了这波“泼天富贵”。

面对经营账面上的持续亏损，大润发也敢于挥刀自救，通过关闭8家亏损大卖场和1家中型超市，裁员2269人，仅此两项就减少损失11.48亿、降低人力成本9.81亿。同时在组织架构上，把五大区缩减为四区，销售和营销费用缩减16.2%，节省29.46亿元。但“省”只是手段，用服务激活流量才是核心。

通过持续优化，这套策略让平型关路店实现了巨大的成功，其销售额跃居上海第一，印证了零售业的黄金法则——服务即流量。员工从成本负担转变为服务触点，顾客从交易对象转化为情感连接对象。

例如有些韩国人对大润发的空中运货轨道很感兴趣，把它当网红拍照点，大润发能够为此还专门安排了服务员，为韩国人介绍这个“高科技”，甚至可以细致到出口处的双语打车指南——明码标价标注到外滩、迪士尼的预估车费，这种“极致贴心”的服务又怎能不俘获人心呢？

对母婴行业的启示在于：服务专业化是破局关键。

例如强生在大润发打造的“智慧母婴城”设置了I-service智慧柜台，提供24小时儿科医生在线问诊和抚触沐浴教学视频；孩子王在全国门店配备近6000名国家认证育婴师，将普通店员转化为育婴顾问。这些都是通过高品质、高效率的服务吸引目标用户，用户就是未来商业转化的流量基础，正所谓得用户者得天下。

货的重构：低价战略与精准选品的平衡术

曾依靠下沉路线赢得“超市界蜜雪冰城”称号的大润发，在电商冲击下失去了价格优势。2025年，它重拾杀手锏，推出“超省系列”、“天天便宜”、“加量不加价”等上千款长期低价商品，洗发水低至9.9元，卫生护垫仅2元。

与此同时，在大润发的M会员店中，又融合了胖东来的服务精髓：3万平米门店配500个免费停车位，提供免费验光、轮胎“买贵退差”、水果“三无退货”等“胖东来式”服务。目前全国6家M会员店已吸纳36万会员，自有品牌销售占比超过30%。

这种高低搭配的商品策略——用低价基础款保障流量，用会员店高质商品提升毛利，形成了立体的商品矩阵。它完美诠释了零售之轮理论：通过业态创新突破生命周期限制。

母婴行业可借鉴的双轨制：一方面打造“基础款爆品矩阵”，例如零食很忙的货架上总有1.2元矿泉水等知名品作为刚需基础款；另一方面开发高附加值商品和服务，例如孩子王打造“孕产Plus”、“成长Plus”以及“同城亲子Plus”的综合服务平台，在进入“千城万店”时代，使得自身从交易场升级为育儿生态场，助力门店实现复购率提升。

场的重构：空间体验与数字融合的化学反应

大润发的空间革命体现在两个维度：物理场景重构与数字技术融合。当消费者逐渐不爱逛超市，那么学会放低姿态，去迎合年轻人才是商业的“正解”。

为此，大润发针对商品陈列区及传统货架布置进行改造，相比传统大超把生鲜和熟食加工课放在卖场后部，大润发Super将烘焙、加工和生鲜水果品类提前到卖场入口附近，烟火气十足且明显增加消费者日常购买的便利性，有助提升到店频次。

同时，在自有品牌货架上贴上“抖音团购”标识，以用户喜欢的“先领券—再下单”的方式，实现了对线上流量的大批转化。

大润发积极拥抱数字融合的新零售业态，正在大力推进社区型商超品牌大润发Super店的发展与突破。在Super店，用户不仅可选购冰鲜挪威三文鱼厚切、云南高山超大蓝莓、时髦草莓蛋糕以及让人情绪上头的卡皮巴拉零钱包等畅销的爆款商品，更能通过大润发优鲜APP、优鲜小程序、淘鲜达和饿了么下单，覆盖门店周边5公里范围内的区域，最快1小时即可送货到家，可谓好逛省心、又开心的体验。

与此同时，Super店正通过新技术让自身变得更“高效”，为门店赢得更多利润。比如，生鲜预包装、气调包装明显提升门店补货效率；自助收银比例提升以及人工打称收银的减少，都会让门店更精干，当服务效率及正向反馈持续上升，也就让大润发的团队拥有更多的时间和精力，打磨超级质价比的商品。

母婴行业的空间革命也可借此持续升级，例如乐友孕婴童打造“玩乐购一体化空间”，在G7门店设计现代商业简约风设计1000㎡的超大购物空间，带动产品的关联销售实现提升。爱婴室25年进行门店形象与体验升级，围绕婴幼儿发育规律，重新梳理商品陈列结构，从喂养、护理到益智、出行，科学划分区域，并以灯箱展示、大屏互动、智能标签等形式深度传达产品信息和养护知识，传达出专业又贴心的品牌形象。

正如胖东来创始人于东说的那句朴素箴言：“对老百姓多一点儿好，你啥都有了”。母婴零售的下一站，不在电商平台的流量池里，而在社区中心的育儿课堂中；不在促销海报的价格战里，而在店员为新手妈妈冲泡奶粉的温水中。

大润发的逆袭证明：零售没有“弃子”，只有尚未重构的“人货场”。

来源：母婴产业评论