摘要：当斯坦福大学商学院就“领导者最重要的品质”，对其顾问委员会进行调研时，得到的答案出奇一致：自我认知。

当斯坦福大学商学院就“领导者最重要的品质”，对其顾问委员会进行调研时，得到的答案出奇一致：自我认知。

沃伦·本尼斯，在《成为领导者》一书里，直接阐明了自我认知对领导者的意义：

认识自己，意味着把“你是什么人和你想成为什么人”与“世人认为你是什么人和希望你成为什么人”区分开来。

自我认知和自我造就，都是一生的过程。

除了你自己，没有人能够教会你怎样变成你自己、怎样负起责任、怎样表现自己。

本篇，我们根据资深领导力发展顾问李勇老师在泰普洛直播《领导者的自我认知和觉察》部分观点，萃取而成；为您阐述自我认知的四个层面：身体、情感、智力、精神，和领导力发展MARS模型。

内容硬核，适合每一位希望自我发展和精进的领导者。以下敬请enjoy：

| 全文共计4672字，预计6-8分钟 |

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真正的智慧，是认识自己

哲学上有三个终极问题，是每个人都会面临且必须回答：「我是谁，我从哪里来，将到哪里去？」

其中，“我是谁”的答案，深深根植于每个人内心深处的，它决定了我们处理与自己、与他人和与世界的关系，以及一系列思维和行为的模式！

这些模式常常不为我们自己所觉察，但却影响着我们的行为。

所谓“旁观者清、当局者迷”。事实上，我们常常对自己感到陌生。

大部分人，看别人很清楚，却看不明白自己。因为看待自己时，人都会自带美颜功能；当然，还有不少人会过于自卑，放大自己的缺点，而看不到自己的长处。

更极端的情况是，既不了解他人，也不愿意了解自己。

这种人既不主动向他人提供反馈，也不寻求他人的反馈，心理上呈现出一种封闭状态。这种封闭心态，往往会使他们难以与人沟通和建立深入的理解。

尼采说：

“聪明的人只要能认识自己，便什么也不会失去。”

自我认知，是个人成长的起点，也是领导力提升的起点。不照见和觉察自己的盲区，领导力的发展和进化，就无法进入下一关。

- 02 -

什么是“自我认知”？

对自我意识和行为范式的审视

自我认知，是“将注意力集中在自己身上，所产生的结果”。指个体能够辨识自己的感觉、信念、态度、价值观、目标、动机和行为。

在此过程中，将自我从心智中分离出来，当做被观察审视的对象。

自我认知分为四个层面：身体、情感、智力、精神。

其中，智力指的是，此刻的大脑是否清醒、所做的判断是否符合理智；而精神认知是最难的，需要对自己精神层面的价值观、信仰、信念，进行观察与审视。

还有一类多层次自我认知，分为：行为、情绪/情感、思想、恐惧/需求/期望、行为范式、价值观/信念、自我身份。

举例说明，我们可能会觉察自己的行为。

比如，“我讲的话是不是得罪人了？我现在是不是不够耐心地倾听别人？我是不是不够有包容性？”

也会觉察到我们的情绪状态，如：沮丧还或高兴。

人，往往情绪先行，先产生了沮丧、愤怒、悲伤的情绪和感觉，然后才会产生理智思考。

从恐惧/需求/期望继续深入，我们会认知到自己的行为范式——“我做事情一贯就是这样做的，原来我行为模式是这样”。

而行为范式本身，是建立在一个人底层的价值观、信念以及最底层的自我身份的认知之上的。

觉察层次越深，我们改变的可能性和动力，就越强。

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- 03 -

领导者如何全面地认知自己？

麦克沙恩教授在《组织行为学》中，提出了领导力发展的MARS模型：

绩效结果与领导者的行为相关，而领导者的行为，受到4个关键的直接影响因素——动机（Motivation）、能力（Ability）、角色认知（Role Perceptions）和情境因素（Situational Factors）。

通过对这四个因素全面而深刻的认知，领导者能够理解自身的行为范式，发现自己的优势，识别身上的致命短板；从而找到领导力成长的重点，提升事业成功和人生幸福的概率。

▶▷第一个关键因素：动机

——明确自我的领导力动机

动机，与领导力的成功密切相关。

美国心理学家麦克利兰，提出了一个经典理论，认为领导力背后通常受到三种核心动机的驱动：亲和动机、成就动机和权力动机。

亲和动机高的领导，通常注重建立亲密关系，追求友谊与和谐；他们偏爱团队合作，喜欢构建团结的工作环境，避免高冲突或沟通障碍。

成就动机高的领导，重视高标准与卓越表现，关键特质是注重超越；他们倾向于接受适度风险，喜欢独立承担任务，并追求明确且及时的绩效反馈。

权力动机高的领导，倾向于掌控与指导他人，喜欢参与高影响力的项目，对组织内部的权力动态有敏锐的感知；他们往往注重策略性思维，喜欢阅读政治家或军事家的传记，以增强自己的权力管理技能。

公司中的许多事务处理，都会受到动机的影响。作为领导者，尤其是在做出重大决策时，动机也会在无意识中产生影响。

这些动机并不是独立存在的，一个人的内部，可能同时存在着多种动机，只是所占的比例不同。而不同比例的动机，会让领导者作出不同的行为。

例如，亲和动机高、成就动机次高、权力动机低领导风格，对个人发展有利，但可能不利于组织的长远发展；

成就动机高、权力动机次高、亲和动机低的领导者，容易造成组织内部生硬的氛围，影响长期稳定性；

权力动机高、亲和动机高、成就动机低的领导者，可能会偏袒亲近的人，资源分配难以做到公正透明。

在组织中，最佳的动机比例是权力动机高、成就动机次高、亲和动机适中。

权力动机推动他们有效控制局面，成就动机帮助实现高标准目标，而适度的亲和动机避免了情感过度干扰。

理解自己的动机特点，是提升领导力的第一步。通过认知并调整自身亲和、成就和权力三种动机的比例，可以更好地做出有效行为。

领导力的发展，就是在认知自我的基础上，再超越自我。

本质上，超越自我，就是超越这些心理特征所带来的局限。

在无意识的状态下，我们很难对它们作出改变。

所以，领导者需要有意识地对它们进行认知，并作出调整，这样便可以规避动机带来的潜在风险，并进一步优化管理绩效。

▶▷第二个关键因素：能力

——对自身能力进行准确评估，发展“成功智力”

领导者对自身能力的准确评估，会直接影响他们在决策和执行中的有效性。

能力所涵盖的范围非常广泛。然而，对于领导者，尤其是在商业领域的领导者而言，有一个重要的与能力有关的概念叫“成功智力”。

这一理论由心理学家罗伯特·斯滕伯格，于1996年提出。

成功智力，是用以达成人生中主要目标的能力，包括以下三种智力：

分析性智力，对生活的情境和可能的选择，进行分析、评价的能力，强调比较、判断等分析能力。

创造性智力，是能超越已知内容，产生新异有趣思想的能力；是一种出色的综合思维，能发现别人不能发现的联合点的能力；是能够发现、创造、想象、假从而形成好的问题和思想的能力。

实践性智力，指运用知识解决实际问题的能力，是将思想及其分析结果以一种行之有效的方法加以应用的能力。

这三种智力是一个有机整体，用创造性智力来找对问题，用分析性智力来发现好的解决办法，用实践性智力来解决实际问题。

只有当分析、创造和实践三方面的智力协调平衡，才能最有利于目标的达成。

具有成功智力的人，有着清楚的自我认知。

他们对自己充当的角色能应付自如，他们懂得为了应对不同的任务与工作环境，自己的工作方式和领导风格需要有所改变，他们能够发现和发展自己所擅长的优势，也会弥补或改正自己的弱点。

▶▷第三个关键因素：角色认知

——清楚知道自己在组织中的角色定位

角色认知，是领导力中至关重要的一环。

许多优秀的领导者，虽然具备强烈的动机、出色的能力以及丰富的经验，但由于角色定位不准确，往往导致决策偏差甚至失败。

那么，如何做好角色认知呢？关键在于对以下五个问题有清晰的答案：

问题1：

我的岗位存在的目的是什么？对公司战略和组织发展的价值贡献点是什么？

这个岗位为什么存在？它的存在目的是什么？它对公司战略和组织发展的贡献在哪里？

很多组织的岗位设计模糊，甚至说不清角色的具体价值定位，这就容易造成岗位上的人行为无序。因此，必须清晰定义岗位的意义。

问题2：我岗位的关键职责有哪些？

职责的范围通常可以归纳为四个方面：策略谋划、落地执行、效率与运营和组织建设。

以总经理为例，从公司法的角度来看，战略制定是董事会的职责，而总经理更多是提出战略规划并向董事会建议和汇报。因此，界定职责时需明确这些边界。

问题3：履行职责所需要的资源和权力有哪些？我的权限是什么？

履行职责所需的资源及权限也需厘清，确保“权责一致”。很多企业在实际管理中常常出现“有责无权”或“有权无责”的现象，造成管理上的困扰。

因此，在明确职责的同时，也需清晰界定资源分配的权限，确保职责得以有效履行。

问题4：履行职责所需要的能力和素质标准有哪些？

履行岗位职责需要什么样的能力、知识、经验和个性特质？这些标准必须清晰界定。这不仅是招聘合适人才的重要依据，也是岗位与人才匹配的关键。

问题5：履行职责好坏的评价标准是什么？什么情况下就应该换人了？

必须明确衡量岗位表现的标准。员工是否适合岗位？有哪些具体的评估指标？什么情况下需要更换人选？这些标准不仅影响到个人的职业发展，也影响到组织的整体效能。

自我认知的核心之一，就是清楚知道自己在组织中的角色定位。

公司中的每一个人，尤其是领导者，都需要通过这五个问题明确角色认知，准确理解自己的角色和责任。

▶▷第四个关键因素：

——理清情境因素：战略思维与组织智慧

情境因素，在不同环境中的表现不同。

对外，就是战略思维；对内，则是组织智慧或政治智慧。

对于组织内部的智慧，具体来说，就是理解和落实团队的使命、愿景和价值观，明确公司的核心竞争力，了解公司所处的发展阶段及战略，以及文化和组织结构。

掌握这些内容，是展现组织智慧的基础。

只有深入了解这些宏观层面的信息，我们才能更好地进行角色定位与认知，并在此基础上发挥个人与团队的最大潜力。

同时，领导者对情境因素的反思，能够更好地识别自己在不同情境中的反应方式，并根据具体情况做出调整。

这种能力，使领导者能够在压力和挑战中保持冷静，做出更为理性的决策。

- 04 -

成为领导者，也是成为你自己

通过上面的MARS模型，领导者可以更全面地认知自己，甚至认知他人。

彼得·圣吉曾坦言：

“绝大多数杰出领导者，都没有所谓的个人魅力，他们培养自己的方式也各不相同。但是，有一点是共同的：他们都全心全意在发展自己，在‘尽力成为一个人’。”

当对自己有了更深入地了解和认知，就能有效发展自己的领导力，从而推动个人和事业的更好发展。

自我认知，是做真实自我的基础。

每个人都应该基于自己的独特性，发现自己独特的领导潜能，而不是遵循其他人写的领导力手册去“亦步亦趋”。

正如《真诚领导力》作者比尔·乔治所说：

“如果你屈从于一种与自身不相符的模式，就永远也当不了一名优秀的领导者。”

人们常常不知道自己不知道，尤其是身居高位的领导者更难听到真话；要实现有效地认知自我和领导力发展，需要专业教练的帮助。泰普洛领导力，作为国内早期提供总裁教练服务和高管领导力发展陪跑的专业机构之一；从2005年开始，我们就陪伴企业领导者可持续成长。

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- 内容编辑：泰普洛领导力Ivana张婷/李卓越

- 文章素材来源：泰普洛领导力直播《领导者的自我认知和觉察》、泰普洛领导力《自我认知：个人成长的起点，也是领导力发展的起点》、《深度 | “CEO自恋”与领导力的“自我觉察”》

泰普洛领导力简介：

泰普洛领导力成立于2002年，是国内高端领导力发展机构。我们致力于提升高管团队领导力和唤醒组织潜力，融合高管教练、内部私董会、定制化内训、领导力测评等多种服务形式为一体，为本地和跨国企业提供持续创新的领导力综合解决方案。

来源：友好教育