摘要：6月3日，2025年《财富》美国500强榜单正式公布，沃尔玛凭借其营业收入连续第十三年位列榜首。道格·麦克米伦（Doug McMillon，以下简称道格）高中时期就在沃尔玛担任暑期工，这一干就是40多年。他在沃尔玛做过卸货工、采购员、跟单员，后进入沃尔玛管理层

“给员工涨工资是我最开心的时候”

编译｜吴莹 杨婉若（实习）

来源｜斯坦福商学院（YouTube）

头图来源｜视频截图

“我的重要工作就是做出正确的决策，确保沃尔玛在50年后仍然能够成功并创造价值。”沃尔玛CEO道格·麦克米伦说道。

6月3日，2025年《财富》美国500强榜单正式公布，沃尔玛凭借其营业收入连续第十三年位列榜首。道格·麦克米伦（Doug McMillon，以下简称道格）高中时期就在沃尔玛担任暑期工，这一干就是40多年。他在沃尔玛做过卸货工、采购员、跟单员，后进入沃尔玛管理层。2005年开始，道格先是担任了4年山姆会员店的总经理，后调任至沃尔玛国际部担任负责人，2014年道格正式被提拔为沃尔玛公司首席执行官，带领沃尔玛走了11年。

近日，道格接受了斯坦福商学院的采访，在访谈中他谈到了自己在沃尔玛工作40多年的收获，分享了沃尔玛连续十几年保持领先的秘诀，还提到了沃尔玛如何处理与供应商的关系，最后他还回忆了与沃尔玛创始人山姆·沃尔顿（Sam Walton）相处的时光。

精彩观点如下：

1.经营公司是一项团队运动，只有个人的努力是没办法成功的。

2.管理者必须做出决定，而且做决定的时间不能太长，行动要更快，更果断。

3.沃尔玛成功的秘诀就在于大家齐心协力，共同为公司发展出谋划策。

4.我们面临着亚马逊和世界各地竞争对手的冲击，零售业正在发生巨大的变化，我们最应该做的就是应对变化。

5.当我们将货物定位到“最后一公里”时，我们的供应链可以很好地支持线上门店。

6.金钱很重要，时间也很重要，我们可以找到很多方法为人们节省更多时间，让购物更愉快。

以下是对话全文（有删减）：

主持人：你在沃尔玛工作了40多年，这期间你的管理风格有哪些是不变的，有哪些发生了什么变化？

道格·麦克米伦：我一直很清楚经营公司是一项团队运动，只有个人的努力是没办法成功的。无论是在大公司还是在创业公司，如何对待队友，如何与其他人合作都很重要，我喜欢有记分牌和竞争对手的感觉，这是体育运动教会我的，一直以来我的管理风格中坚持的就是团队合作。至于发生的变化，我逐渐开始意识到有些时候管理者必须做出决定，而且做决定的时间不能太长，行动要更快，更果断。随着时间的推移，我发现自己变得更加自信，也更加清楚什么时候需要做出决断。

主持人：你从2014年开始担任沃尔玛CEO一职，到现在已经11年了，比大多数沃尔玛CEO任职的时间都要长。正如你刚提到的，管理者必须在高度不确定的情况下做出很多决定，那么在这种高度不确定的情况下，你是如何保持专注并做出决策的呢？

道格·麦克米伦：首先，告诫自己生命很短暂，享受每一天，尤其是这个人还在一家公司待了40多年。其实我常常感到困惑，虽然我已经工作了40多年，但我内心仍然觉得自己很年轻，当我照镜子时，我会想，那是谁？其实在你不停工作后，会产生一些肌肉记忆，也可以称之为经验，帮助你能更快地辨别哪些是真正严重的问题，哪些不是。作为管理者，有时你需要督促员工更好地完成工作，还有些时候，你需要停下来好好思考，暂时清空日程表，去深入研究一个问题，确保你目前是在往正确的方向投入资源。

主持人：你曾说过如果想挑战困难模式，就选择管理一家拥有50年历史的大规模公司，这可比创业难多了。那么你是如何带领沃尔玛进行变革和创新的呢？变革的同时如何保留这家公司的原始DNA？

道格·麦克米伦：首先，我必须承认在创业公司工作听起来很棒，我鼓励创业者明确目标以及公司的价值观和文化，我们要明白，很多时候说什么并不重要，重要的是做什么。而对于我们这个公司而言，当我担任CEO一职时，探讨更多的是战略问题。比如面对怎么发展电子商务的问题时，我们梳理出了很长的战略问题清单。我带着团队花了几个月的时间互相倾听，思考策略。我们得出的结论是，做这项业务，需要改变的战略清单很长，保持不变且需要加强的战略清单相对较短。

我们在全球拥有210万名员工，其中美国就有160万人。如此庞大的员工群体决定了我们的沟通模式必须简单，能够在整个组织范围内推广。所以当时我首先向员工及消费者承诺，公司的目标始终没变——如何省钱，如何让大家过上更好的生活。我们的创始人山姆·沃尔顿在去世前获得了一枚总统自由勋章，他在领奖时曾说，沃尔玛成功的秘诀就在于大家齐心协力，共同为公司发展出谋划策。当我在商店或任何地方与顾客交流时，发现他们的确过上了更好的生活，能负担得起孩子的学费，吃住不愁，这确实激励到我了。

在沃尔玛，有四大核心价值观：尊重个人、服务顾客、追求卓越和诚信经营。这些价值观永远不会变，我们的行为也会与价值观相匹配，顾客在沃尔玛的任何一个门店受到的待遇都是一样的，我们希望顾客有更好的购物体验。除了核心价值观和目标不变，我想沃尔玛的其他一切都可以改变，比如，如果顾客不再想要线下商店，那我们真的可以不再开店，我们是认真的，愿意为了实现目标改变一切。

主持人：员工是沃尔玛企业文化的核心，上次你接受我们采访是在2015年，当时你刚刚宣布为所有新员工大幅加薪，在美国是每小时9美元，今天在加利福尼亚州，我相信时薪肯定超过18美元了。但我们在商学院学到的是，员工工资高意味着客户将要付出的成本也更高，你如何平衡这两者之间的利益呢？

道格·麦克米伦：是的，给员工涨工资是我最开心的时候，我喜欢这样做，而且我想继续做下去。我的情况非常特殊，沃尔顿家族和董事会决定我将成为哪家公司的首席执行官，在我任职期间，他们对我的要求是赚更少的钱。有多少人能得到这样的机会？公司的营业利润率一度达到8%。随着我们国际业务和超级食品中心业务的增长，我们的营业利润率下降到了6%。

当我接任这个职位时，我们的增长率相对较低，我们担心同店销售额为负，营收压力很大，我开始四处走动，和同事们交流我们需要做什么，他们给了我答案，我们需要提高工资，需要增聘部门经理，需要减少库存，需要恢复每日低价。他们开出了处方，我知道它是有效的，唯一的问题是它增加了很多支出。所以我和我的团队回到了董事会，那是在2014年，我们说，这是在实体零售领域取得胜利的秘诀，我们需要让线下门店有序运转起来，这样才有时间去研究电子商务。

董事会说，我们同意这个计划。这种情况在董事会会议室里可能并不常见，因为我们谈论的是数十亿美元。他们说等两周后再回来告诉我们如何更积极地提高工资。不过我们的一些投资者不喜欢这个想法，我们最终量化了加薪的具体数额，并且还对员工进行了其他方面的投资。与此同时，我们降低了客户价格，并开始投资电子商务，从技术开始。因此在我任职初期，我进行了数十亿美元的投资，营业利润率虽然从6%降到了4%左右，但我们开始获得增长，这个计划确实有效。

我们最终弄清楚了我们想用电子商务做什么，现在增长率回升了，我们有了可持续发展的商业模式，现在我们通过会员、广告和一些电子商务赚钱。这使得我们有更多空间来提高员工工资，同时降低客户的成本。商业模式正在发生变化，公司价值在不断上升，但如果没有长期支持，就不可能做到这一点，所以我真的从中受益匪浅。

主持人：正如你所说，你们现在经营的业务利润率很低。西尔斯（Sears，Roebuck and Company，通称西尔斯百货）曾经是美国最大的零售商，2018年宣布破产了。凯马特（Kmart）在20世纪90年代的鼎盛时期是全球第二大零售商和全球最大的折扣店，却在2002和2018年两度宣布破产。那么沃尔玛如何避免遭遇同样的命运并保持连续十几年位列美国500强企业榜首的位置？

道格·麦克米伦：我们面临着亚马逊和世界各地竞争对手的冲击，零售业正在发生巨大的变化，我们最应该做的就是应对变化。我们必须清楚想保留什么，必须愿意改变其他一切。接下来的问题是，你能改变得多快，改变得多好，以及如何让人们改变？因为你必须改变思维方式，在某些情况下，你还必须改变工作方式。我们必须学习如设计、运营以及产品管理之类的知识。当我去拜访一些小公司时，我丝毫没有羞耻感，我会用心向他们学习如何构建产品并运营它。我们公司内部也发生着同样的事情，我们必须拥有不同的人才，拥有不同的思维方式，才能去改变很多事情。

主持人：改变确实非常重要。沃尔玛目前在全球拥有超过10000家门店，我相信你们在网上销售的商品也超过200万件。那么，从竞争的角度来看，沃尔玛目前主要是一家与Costco和Safeway竞争的实体零售商，还是一家与亚马逊竞争的电子商务公司？

道格·麦克米伦：是的，在今年的投资者会议上，我们说沃尔玛是一家复合型公司，我们是人和技术、门店和电子商务都有的复合型公司。我们的最新数据显示，在680个市场中，电子商务的规模约为1000亿美元，但是占总额的比例仍然很小。各国的情况大不相同，比如在中国，我们的业务有一半是数字化的。在其他国家，数字业务比例大概是20%到25%。所以我们实际上要弄清楚支持所有渠道的供应链的技术和运作方式，这是比只解决一个渠道更有趣，更有挑战性的问题。

我们很高兴能解决这个问题，我们也拥有一些巨大的优势，比如资金充足，过去几年，资本支出确实大幅增加，从每年约150亿美元增加到每年约250亿美元，大部分资金都投入到了自动化存储和检索系统的技术开发上。近期我们带投资者去了得克萨斯州的兰开斯特市，向他们展示了这个大型易腐商品配送中心，这里高度自动化。当我们将货物定位到“最后一公里”时，我们的供应链可以很好地支持线上门店。

主持人：刚才我的提问现在看来是一种错误的二分法，沃尔玛是一家更复合型的公司。

道格·麦克米伦：我们的电子商务种类繁多，在Walmart.com上，现在有数亿种商品有售，你几乎可以在沃尔玛上找到任何你想买的东西。

主持人：沃尔玛的很多业务收入来自海外。在如今全球不确定性增加的情况下，沃尔玛如何兑现你们向客户提供更低价格商品的承诺，如何管理整个供应链的成本？

道格·麦克米伦：在美国，我们三分之二以上的产品都是在这里制造、种植或组装的。其中一些产品可能包含来自世界各地的零件，但大部分都是在国内生产的。另外三分之一来自中国、墨西哥、加拿大等100个国家，我们从墨西哥进口牛油果，从中国采购玩具和电子产品。所以我们非常担心接下来会发生什么，不想看到我们的客户支付更高的价格来获取这些产品。我们正在尽可能地与政府沟通，以便他们了解我们国家正在发生的事情，以及我们的业务会受到什么影响。

除了产品，我们还有线上线下结合的渠道优势，会员收入、广告收入和配送服务等多元化业务发展，给我们带来了更大的发展空间。我们面临的挑战之一就是要比其他人更好地管理这些优势，尝试为客户保持尽可能低的价格。

主持人：据报道，沃尔玛有要求供应商来消化部分上涨的成本。你如何看待这对沃尔玛与国际供应商之间长期关系的影响？这对沃尔玛全球采购战略产生了什么影响？

道格·麦克米伦：这确实是个值得思考的问题，我大部分职业生涯的时间都花在了销售和采购物品上，这是一件非常有意思且非常重要的事情。我管理过从渔具到女装到婴幼儿用品的所有东西，并与供应商坐下来讨论应该对哪些产品做出改进，让它们变得更好，比如改进包装、节约成本等。

我们与很多公司合作几十年了，我们认识很多销售人员，我们要做的就是坐下来，好好商量一下，该怎么合作解决这个问题。我们可以稍微降低一点利润，利用我们多元化业务的优势，来为供应商提供更多利润，这是我们与供应商合作的方式。当我们与供应商坐下来交流时，我们都会问，如何才能为我们的客户提供更好的产品？

在涉及关税的情况下，我们不会只谈论关税，而是讨论所有成本。我们发现，在普通的沃尔玛超市里大约有12万件商品，网上有数亿件商品，其中很多都是我们的库存，我们发现很多东西对客户来说并不需要，想办法把这部分商品清除，或者在其他方面比如运输、管理上降低成本，有很多可以思考的空间。我们很幸运拥有一批经验丰富的商家，他们知道如何做到这一点。所以当我对这些事情感到紧张时，我会去找负责某个类别的卖家，然后询问该如何处理这个问题？他们总是能给出很好的答案，知道如何创造性地解决问题，这让我的心安定不少。

摄影：吴莹

主持人：我们今天已经谈了很多关于沃尔玛内容，沃尔玛的价值观、供应链优势、全球扩张等，那么沃尔玛下一步的计划是什么？

道格·麦克米伦：我现在真正感到兴奋的是为人们节省了更多时间。提到这个我总能想起亨氏番茄酱，我结婚的时候，它还是玻璃瓶装的，后来就变成了塑料瓶装的，这么多年我的生活发生了翻天覆地的变化，但依然会买这个番茄酱，所以我认为应该将选择权交给客户，沃尔玛一直在做送货上门服务。很多美国家庭都会在他们的车库里放置冰箱，我们有一个一次性密码，允许送货员把东西放进车库的冰箱里，我们家就是这么做的。当我们出门旅行的时候，我们在线上下单，回家就能收到需要的商品，超级方便。

如果再结合算法推荐功能，本周有人给我发了一条消息，说他们有一个完美的订单，沃尔玛的算法为他们推荐了一整篮子商品，这位顾客只是点击了“是”，我们就把东西送到了他们家门口。这为他们节省了大量时间，他们有更多时间陪伴家人、锻炼身体，或者做任何他们想做的事情。金钱很重要，时间也很重要，我们可以找到很多方法为人们节省更多时间，让购物更愉快。

几个月前我在中国看到我们的同事在做带货直播，他们只要打开摄像头就能在网上卖东西，这很酷。我觉得短视频、直播、社交电商正在蓬勃发展，我们通过社交电商已经成交了数十亿美元。如今，我们通过社交媒体平台进行商务活动，通过这种方式完成订单并展示商品。这对我们来说很有意义，不仅有趣还能给人们节省大量时间。

主持人：道格，在沃尔玛的职业生涯中，你有幸与多位杰出的管理者共事，您也曾有幸与山姆·沃尔顿共事一段时间，并认识他的家人。他们给了你什么建议？

道格·麦克米伦：山姆·沃尔顿家族的人都非常聪明、有才华，也很善良，非常关心环境，关心我们的同事。我们刚刚召开了沃尔顿家族会议，我们是一家上市公司，董事会由一批优秀的独立董事组成，但还有一个支持我们发展的家族，我们会定期与他们见面。

我们一年会开几次会议，他们会讨论如何让我们的食品更健康，负责我们食品业务的团队会参与讨论，介绍我们在减少食品中的糖和盐方面所做的努力。我们还会讨论正在开展的其他工作、如何更好地与客户沟通，如何在已有产品上保持低价。他们在进行压力测试，督促我们在健康食品方面做得更好。

我学到了很多东西，我至今还记得第一次参加周六上午山姆·沃尔顿主持的会议，当时非常紧张。那时的我主要做的是采购渔具的工作，但我还不太熟练，如果是卖家，我会打电话他，说自己是新买家，需要新用户折扣，如果是打电话给供应商，我会说自己还年轻，会在这家公司待很长时间，可能会长期采购，希望能拿到更低的价格。供应商最后答应了，所以我们低价拿到了Baitmate，并因此有机会参加一次周六上午山姆·沃尔顿主持的会议。

我紧张地开口，声音颤抖着向山姆介绍Baitmate这款产品。等我讲完，山姆说：“孩子，介绍得挺好，但你凭什么觉得鱼有嗅觉呢？”因为Baitmate是一种涂在鱼钩上的诱捕剂，会让鱼把它当成真正的饵料。我不知道怎么回答鱼嗅觉的问题，所以在一片笑声中回到了座位上，山姆缓解了当时紧张的氛围，虽然周六的上午我们仍然在努力工作，但过得也很愉快。我们在工作时经常开怀大笑，人生苦短，不享受生活可不行，这是我从山姆那里学到的。

主持人：太有趣了，谁能想到你的职业生涯会从销售一款鱼儿诱捕剂开始。你最近在毕业典礼演讲中建议过学生寻找一份不像工作的职业。这是什么意思呢？

道格·麦克米伦：我认为文化很重要，无论你是加入一家公司还是自己创业，你希望拥有什么样的工作氛围？这份工作有意义吗？和其他工作有区别吗？我认为，如果你能找到这两个问题的答案，然后结合竞争和记分牌，就很不错了。我很幸运能找到适合自己的工作，我的建议是，如果你还没有找到这种工作，或者发现自己处境不好，那就尽快做出改变，去做点别的事。

主持人：我们现在在硅谷，在这里，我常常感觉科技是唯一的选择，但坐在这里和你对话，可能会颠覆这个观点，我们应该如何看待这个问题？

道格·麦克米伦：世界很大，硅谷确实是个很棒的地方，对于我们来说，能够亲身体验美国和世界各地发生的事情也是件很棒的事情。我可以理解，考虑到你的成长环境，会让你感受到这是一个以科技为中心的世界，但其实如今每家公司都是科技公司，我们以不同的方式与人工智能合作，虽然我们不开发人工智能，但我们很擅长使用人工智能技术。我们还利用物理机器人提高工作效率，开发自动化存储和检索系统，包括之前提到过“最后一公里”如何运作，这些都是我们在技术上的投入。我们刚刚在森尼韦尔开设了一个新工厂，那里将会有几千名员工。我们在这里已经办公25年了，拥有一批优秀的技术人员，将为公司发展提供动力。

所以文化和目标，你给世界带来了什么改变？你在任何地方使用技术，都可以创造价值。我交流过的人，无论在哪个行业，都在思考如何部署人工智能并充分利用它。

主持人：这是一个很好的提醒，让我们更频繁地走出泡沫。道格，我还有最后一个问题，你希望人们如何记住你呢？

道格·麦克米伦：我之前提到过，对于我们这种领导一家有历史的大规模公司，最主要的工作是改变公司，使之适应未来发展，我真正考虑的事情是如何做出正确的决策，确保沃尔玛在50年后仍然能够成功并创造价值。你刚才谈论了几个零售商的兴衰，我自己也在时刻关注零售业的动态，我的办公室里有一份旧的西尔斯目录，那是西尔斯利用铁路和目录来分销商品的记录本，它包含了市场里的一切，从水槽到货车到猎枪，里面有各种各样的东西。他们曾经占领主导地位，现在却消失了，这其中的原因值得深入研究。所以，我认为我的重要工作就是做出正确的、灵活的决策，可以支持企业长远发展，让一切都变得更好。

主持人：我听说你的手机里有一份全球前五的零售商名单，而且你每年都会更新。

道格·麦克米伦：是的，这些年按照国家排名，取前十名，然后研究它们是如何崛起和衰落的。

主持人：你觉得自己能继续带领沃尔玛保持领先吗？

道格·麦克米伦：到目前为止都很有信心。

来源：中国企业家杂志一点号