摘要：从“中国证券教父”的秘书，到世界500强的中国区总裁，再到阿里巴巴B2B的掌舵人，直至今天嘉御资本的创始人，卫哲的履历，几乎完美踏准了中国经济过去三十年的每一个节拍。

从“中国证券教父”的秘书，到世界500强的中国区总裁，再到阿里巴巴B2B的掌舵人，直至今天嘉御资本的创始人，卫哲的履历，几乎完美踏准了中国经济过去三十年的每一个节拍。

如今，当AI浪潮以雷霆万钧之势席卷全球，这位资本市场的“船长”手持罗盘，不追风口，只循航道。在卫哲看来，AI的泡沫是啤酒泡，下面有坚实的液体；而穿越泡沫的唯一路径，是那扇名为“效率”的窄门。

6月7日，卫哲回到了他的母校——上海外国语大学附属中学。几十年前，他在这里推开一扇望向世界的窗；几十年后，他站在这里，为学弟学妹们解读另一扇窗——人工智能（AI）。

“今天我们不谈AI，就像三十年前我们不讲外语，都可能要出局。”卫哲身着考究的黑色西装，语速平稳，逻辑清晰。

从万国证券到百安居，从阿里巴巴到嘉御资本，卫哲见过烈火烹油的繁盛，也经历过惊涛骇浪的时刻。

如今，作为管理着超200亿资本的投资人，他更像一位手持戒尺的“老师”和一位躬身耕作的“农夫”，为这个喧嚣的时代，注入一份稀缺的清醒与定力。

“这次AI有泡沫吗？既然有人问，答案是肯定的。”

面对当下最火热的议题，卫哲毫不避讳。但他随即将泡沫一分为二：“Web3.0是肥皂泡，一戳就破，因为它没有和任何实体经济结合。而AI是啤酒泡。”

啤酒泡的产生，需要一个空的杯子和快速倒入的酒。2022年底横空出世的生成式AI，面对的是一个几乎“空白”的产业杯子，而资本则如倾泻的酒液，泡沫因此而生。

“一杯啤酒有20%的泡沫，是好喝的。”卫哲坦言，他可以容忍理性的估值溢价，但如果泡沫高达80%，“那就是进了黑店，我宁愿等。”

如何穿越泡沫，找到啤酒本身？卫哲给出了他的三字诀：“用得上、用得好、用得起”，而核心的决胜点，在于“用得起”。

他回忆起30年前给“中国证券教父”管金生当秘书时，那部价值两万、重如砖头的“大哥大”。

“那时一个‘大哥大’2万块钱，我第一个月工资是700块，相当于我30个月的工资，而且每一分钟的通话费要五块人民币。‘大哥大’好不好？很好，能用得上。”卫哲说，但用得不太好，因为有一两公斤重，像砖头一样，通话信号也不好。“从少数人用得上，到后来用得好，但最后核心还在于用得起。”

从“大哥大”到人手一部的智能手机，技术普惠的路径，本质上就是一部成本不断下降、最终让大多数人“用得起”的历史。

“所以，中国的AI之路，不应该、也不可能复制美国‘高举高打’的模式。”卫哲分析说，美国巨头一个季度动辄150亿美元的投入，以及在高端芯片上的技术壁垒，决定了我们无法简单跟随。“自古华山一条路，如果那条路不能走，可能背后有风景更好的路，只是以前没人走而已。”

这条“风景更好的路”，核心就是率先解决“用得起”的问题。春节期间，国产大模型DeepSeek的横空出世，正印证了他的判断。

“它最新的版本和美国顶尖的还有差距，但无所谓，它的成本是别人的二十分之一。这才是真正的冲击波。”卫哲眼中，这并非简单的“国产替代”，而是更聪明的“替代方案”——以效率为王，用更低的成本，让AI技术真正飞入寻常百姓家。

这背后，是他一以贯之的商业哲学——效率为王。

“很多人还生活在三年前的增量经济时代。”卫哲一针见血。

他将企业经营比作开车。“增量时代，油多、油便宜，你可以不计油耗，只追求速度，因为下一个加油站很近。现在进入存量时代，加油站远了、油也贵了。你首先要考虑的，是把每百公里的油耗降下来。”

这里的“油”，就是资本。在资本变得稀缺和昂贵的当下，效率取代速度和规模，成为企业生存和发展的首要指标。“不是不讲速度，而是在效率可控的前提下追求速度。为了提升10%的速度，牺牲100%的油耗，这是不惜代价，是愚蠢的。”

这种对效率的极致追求，几乎贯穿了嘉御资本所有的投资逻辑。他不喜欢“风口”和“窗口”这类词，因为“风会停，窗会关”。他只投“趋势”，因为趋势不可逆。而判断一个企业能否在趋势中胜出，关键就看其“效率基因”。

柔宇科技的倒下，是他口中“不讲效率”的典型反例。“折叠屏是趋势吗？是的。但为了创新不惜代价，融了近百亿还是会死，死就死在效率上。”

相反，他津津乐道的泡泡玛特，则是一个关于效率的正面范本。

谈及泡泡玛特，卫哲首先纠正了坊间一个流传已久的误解：“王宁（泡泡玛特创始人）到处找钱没人投？这是不对的。2018年后他就不再融资了，他没有找投资人，也没有很多投资人找到他。”

嘉御资本能投进去，并非“雪中送炭”，而是“价值共创”的结果。“我们帮他从0到1一起搭建了会员体系，创始人为了感谢我们，才帮忙找了老股转让我们。”这恰恰体现了嘉御“看好看懂帮上忙”的投资理念——在给钱之前，先提供价值。

卫哲坦言，Labubu火爆全球的“三个出圈”——盲盒出圈、人群出圈、国家出圈。

“其实盲盒的传播力是不够的，因为你买了盲盒放哪儿？你可以放家里，有的办公室能放，有的办公室不让放，所以你买了却没有别人能看到，他没有社交属性，没有传播力。”卫哲说，现在Labubu，大家最喜欢的是挂件，挂在包上，你看是不是他有社交属性了！

第二个是人群出圈。原来盲盒以Molly为代表的，基本上在20岁左右。一般离开大学工作一两年以后，可能有了家庭，有了孩子，反而就不太玩盲盒了。但Labubu这次是中年、女生都没有抵抗力。

第三个就是国家出圈，Labubu是在欧美先火的，然后在泰国，其实中国已经是后知后觉了，是在国外先排队，比我们中国排队早。

不过，泡泡玛特能持续在全球创造爆款IP吗？这个秘籍是什么？有方法论吗？

“秘诀是什么？是用互联网的方法，做低成本试错。”卫哲分享道，泡泡玛特有两个最大的成本中心：IP赌错了，开店选错了。而他们用一套高效的机制完美规避了风险。

“泡泡玛特到现在依然在举办潮流玩具展，这相当于是互联网游戏的‘内测’和‘公测’。把几百个设计师的作品拿出来，让几万名消费者用真金白银投票，谁卖得最好，就推谁。而不是几个创始人在会议室里拍脑袋。”

“商场里的自动贩卖机和快闪店，则是开店的‘先行测试’。通过低成本的方式测试点位的人流和销售转化，成功率高了再开大店。”

这套打法，看似简单，实则蕴含着深刻的“效率为王”思想。它将传统文创产业最不可控的“爆款概率”问题，转化成了一套高效率、高成功率的工业化流程。

也正因如此，在卫哲看来，泡泡玛特的影响力，“至少会持续一代人”。

在卫哲的职业生涯中，他扮演过各种角色，但他最喜欢的标签，是“老师”。“我妈妈当了一辈子老师，我也好为人师。”做投资，在他看来，和当老师没区别，“都是帮助企业成长，教学相长。”

这种“老师”心态，也体现在他对未来的布局上，尤其是嘉御资本的传承。

“投资的传承，比企业传承更难。”他对此有着清醒的认识。因此，在嘉御十周年之际，他就启动了详尽的传承计划。他的目标不是培养一个接班人，而是“化整为零”，培养十个能独当一面的团队。

他为自己定下了一个清晰的KPI：“在新一代团队负责人40岁的时候，他那一年的管理规模，要超过我40岁时的管理规模（2.5亿美元）。”这是一个极具挑战性，又充满激励的目标。目前，已经有两个团队“毕业”了。

“我把他扶上马，送一程，送到40岁，之后我就不管了。”言语间，是长者的期许与信任。

他如何挑选这些未来的“将军”？标准和他对自己的总结如出一辙：悟性、靠谱、运气好。

“悟性，是举一反三的能力，学习能力强；靠谱，是说到做到，甚至比说得更好；运气好，不是说把失败都归咎于运气，而是成功时懂得感恩时代，不把自己太当回事。”

这三个词，也是他对自己人生的复盘。他坦言，自己并非“0到1”的开创者，而是“1到10”的放大器。他的职业生涯，是一条不断“找短板、补短板”的螺旋式上升路径。为了弥补财务短板，他可以放弃高薪，去普华永道从底层做起；为了积累管理经验，他加入百安居，一度身兼九个部门的职责。

“做大部分人不敢做的决定，你才能收获大部分人得不到的东西。”这背后，是异于常人的清醒和勇气。

专访临近尾声，话题又回到了未来。卫哲坚信AI将深刻变革世界，并给出了三大预测：三年内，手机APP将减半；十年内，人类每周工作将少于四天；二十年内，人类平均寿命将达到100岁。

在卫哲看来，这都是生产力革命带来的必然结果。

从繁花似锦的九十年代上海滩，到波澜壮阔的互联网大潮，再到今天AI涌动的智能时代，卫哲身上有一种奇特的融合：既有上海人的精致与务实，又有国际化的视野与格局；既能洞察人性的幽微，又能构建宏大的商业逻辑。

他从不讳言错过了SHEIN，因为“用户体验在当时确实不及格”；他也为自己当年在阿里的引咎辞职感到自豪，因为“那是一次有机会为责任挺身而出的闪光时刻”。

如今，这位百战归来的“老船长”，正带领嘉御资本这艘大船，在充满“啤酒泡沫”的时代海洋中稳健航行。他不追逐每一朵浪花，而是紧紧握住“效率”这个罗盘，望向远方那片更确定、更广阔的海域。

或许，对于所有身处变革时代的创业者和管理者而言，卫哲和他的思考，本身就是一种穿越周期的启示：在喧嚣中保持冷静，在顺境中预见挑战，在不确定性中，寻找那些朴素而永恒的商业真理。

专访问答

苗夏丽：现在似乎人人都必须谈论AI，否则就会被时代抛弃。你之前提出了一个关于AI的观点，即“用得上、用得好、用得起”，并强调“用得起”是决胜关键。这个底层逻辑是什么？

卫哲：今天我们在这里谈AI，让我想起1983年我踏入这所母校（上外附中）。那时候的背景是中国刚刚打开国门，学校极具前瞻性地告诉我们：如果不会外语，以后就会出局。今天，AI的大门同样已经打开。

任何技术，它的生命周期都始于“用得上”。我刚毕业时，给“中国证券教父”管金生先生当秘书。他当时有一部价值两万块的“大哥大”，那时我一个月工资700元，是我30个月的工资，通话费每分钟5块钱。那东西好不好？好，它让你随时随地能被找到，这叫“用得上”。但它也好用吗？并不好用，像块砖头，信号也不稳定。

你看，从“大哥大”到今天我们人手一两部的智能手机，这条路的核心是什么？就是“用得起”。当一项技术真正变得普惠，我们甚至都忘了去计算流量费。在“用得起”和“用得好”之间，如果必须二选一，大众会毫不犹豫地选择前者。所以，任何科技革命，最终的胜利都取决于“用得起”。

苗夏丽：所以，你认为中国AI的发展路径，应该将“用得起”放在首位？

卫哲：美国巨头一个季度能为AI投入150亿美金，我的老东家阿里巴巴宣布未来三年投3800亿人民币，已经是中国企业的天花板了。我们在算力和财力上都受到限制，无法“高举高打”。但这反而会倒逼我们找到一条更聪明的路。

今年DeepSeek带来的冲击波，核心就在于“用得起”。它的性能或许与美国顶尖模型还有差距，但成本是别人的二十分之一。这不是简单的“国产替代”——别人走过的路你跟在后面追——而是开创了“替代方案”。

自古华山一条路，但如果那条路被堵死了，你反而可能在山背后发现更多风景绝佳的小径，只是以前没人走而已。这背后，就是效率的胜利。

苗夏丽：提到“效率”。在AI时代，速度和先发优势被提到前所未有的高度，你为什么如此执着于效率？

卫哲：因为时代变了。很多人还活在两三年前的增量经济时代，那时速度第一，规模第二，效率可以排第三。我把企业比作开车，增量时代就像在一条高速公路上飞驰，油又多又便宜，加油站随处可见，你当然不用在乎油耗，只管踩油门。油，相当于是资本。

但现在我们进入了存量经济时代。加油站少了，油也贵了。你首先要考虑的，是如何把每百公里的油耗给降下来。这时候，为了提升10%的速度，让油耗翻倍，就是不讲效率，是自取灭亡。

我一直说，打着“仰望星空”的旗号，喊着“不惜代价”搞创新，这都不对。“不惜代价”的潜台词，就是不讲效率。太多公司融了很多钱，最后轰然倒地，不是死于没钱，恰恰是因为效率出了问题。

苗夏丽：这是否意味着你对当前AI的热潮也保持着一份警惕？和以往不同，AI这波达成前所未有的共识，以前认为非共识才有机会，这一波AI浪潮的，你怎么看？

卫哲：既然有人问AI有没有泡沫，那答案是肯定的。但我认为泡沫分两种：一种是肥皂泡，比如Web 3.0，没有与实体经济结合，一戳就破；另一种是啤酒泡，比如AI。

啤酒泡的产生有两个条件：空的杯子，加上倒得快的酒。2020年年底生成式AI诞生时，整个行业就是一只空杯子，而资本就是那倒得飞快的酒，泡沫因此而生。

作为投资人，一杯啤酒有20%的泡沫，我觉得是好喝的，我愿意为这份热度支付20%-30%的溢价。但如果一杯酒80%都是泡沫，那就是进了黑店，我宁愿等一等，等泡沫消下去。目前，AI全行业都普遍存在啤酒泡，只是程度不同。

苗夏丽：再聊聊最近的事情。泡泡玛特最近太火爆了，尤其是Labubu的出圈，你当初是投资泡泡玛特是怎样的过程，创始人王宁据说当时见了很多投资人，投资人都没有搭理。这一波泡泡玛特资本市场的暴涨，是可预期的吗？你怎么看懂这个很多人都觉得“看不懂”的生意？

卫哲：首先要纠正一个误解：王宁（泡泡玛特创始人）并非到处找钱没人投。实际上，他从2019年后就不再需要外部融资了，因为公司现金流非常好。我们能投进去，是因为我们帮他从0到1搭建了会员体系，创始人为了感谢这份价值赋能，才为我们创造了受让老股的机会。我们和红杉，是真正在它转型成功后，看懂了它今天模式的投资人。

Labubu的火爆程度确实超出了预期，但它持续成功的打法，我们是看懂了的。我从不认为泡泡玛特是“转型”，转型意味着过去错了。我更愿意称之为“升级”。Labubu的成功，是三个升级的叠加：

第一，盲盒出圈。盲盒本身社交属性弱，放在家里别人看不见。但Labubu的挂件，挂在包上，立刻成为社交货币。

第二，人群出圈。Molly的核心用户是20岁左右的年轻人，但Labubu让中年女性也毫无抵抗力。

第三，国家出圈。它在欧美和泰国先火，中国市场反而是后知后觉。

苗夏丽：泡泡玛特持续创造爆款IP的“秘籍”到底是什么？这似乎是这个行业最难解的题。

卫哲：秘籍就是一套基于互联网思维的“低成本试错”方法论。传统IP产业最大的风险有两个：IP赌错了，店址选错了。泡泡玛特用极高的效率解决了这两个问题。

第一，它怎么选IP？靠的是潮流玩具展。这就像互联网产品的“内测”和“公测”，把几百个设计师的作品摆出来，让几万名消费者用真金白银投票，谁卖得最好就主推谁。而不是创始团队在会议室里“英明神武”、拍脑袋。

第二，它怎么选店址？靠的是自动贩卖机和快闪店，这不是为了拉销量，其实这就是在“测点位”，用极低的成本测试一个商场的人流和转化率，数据好了再开大店。

你看，一个看似传统的文创公司，骨子里却充满了互联网的效率基因。新品开发效率高，开店成功率高，这就是“效率为王”最生动的体现。这样的模式，我相信它的影响力至少会持续一代人。

苗夏丽：泡泡玛特的例子很有启发。回到投资本身，嘉御资本的投资哲学是什么？似乎你从不追逐所谓的“风口”。

卫哲：我们不投风口，也不投窗口，因为风会停，窗会关。我们只投“趋势”，趋势是不可逆的。在趋势中，我们的标准是三句话：“看好、看懂，帮得上忙”。我们看好，也看懂了，但如果帮不上忙，我们也不投。因为别人也看好看懂，凭什么拿你的钱？我们必须回答，我们能为企业带来什么独特的价值。

所以我们选择做“资本的农夫”，而不是“资本的猎手”。农夫会陪着种子一起成长，而不是打一枪就走。这也是为什么我们会在全行业都不看好的时候进入医疗，因为我们花了十年时间去看懂它，并且培养了能“帮上忙”的能力。

苗夏丽：你经历了中国商业波澜壮阔的三十年，从当年证券教父管金生的秘书到今天的投资家，你如何驱动自己不断迭代？如果要用三个词总结你的职业生涯，会是什么？

卫哲：自我驱动的核心是两件事：找短板，以及做大部分人不敢做的决定。很多人习惯于用自己的长板去换取更高的薪水，我甚至愿意通过减薪跳槽去补齐自己的短板。我2004年写的书，我讲的很清楚，三张财务报表。毕业的时候别老看着损益表，一个月你多挣5000块钱，不会改变你的人生。

如果要用三个词总结，我想借用我第一位老板管金生对我的评价，他说：“小卫，不聪明，但悟性好。”

所以第一个词是悟性。我不是0到1的开创者，但我擅长举一反三，把事情从1做到10。

第二个词是靠谱。我希望周围人对我的评价是，我说到的一定做到，而且做得比说得更好。

第三个词是运气。我碰上了好时代，遇到了好老板。一个人要懂得感恩，不能总把成功归于自己。同时，你自己得先相信运气会来，运气才会真的来找你。

这三个词，也是我选人、看团队的标准。我希望把嘉御的年轻人培养成未来的合伙人，在他们40岁时，能超越我40岁时的成就。

来源：周到客户端