摘要：无论是克制从B端收费的欲望，还是改变平台既有的工作流程，都不是一件容易的事。然而一旦据此彻底激活了C端的消费力，可能带来的收益暂且不提，盘活互联网医疗整盘棋才是最大的收获。
无论是克制从B端收费的欲望，还是改变平台既有的工作流程，都不是一件容易的事。然而一旦据此彻底激活了C端的消费力，可能带来的收益暂且不提，盘活互联网医疗整盘棋才是最大的收获。
先把互联网医疗放在一边，聊一聊拼多多。
今年5月，拼多多的市值正式超过阿里巴巴，成为新任的电商一哥。8月，彭博亿万富翁指数显示，黄峥以486亿美元的身家取代钟睒睒，成为中国首富。
对于拼多多的成功因素众说纷纭，比如令人不可置信的低价、强大的团队执行力、游戏式的病毒营销、对下沉市场的精准狙击、甚至「上海亲儿子」的身份加成等等。
这些观点当然都有道理，不过其中有一种解读逻辑，我个人认为很值得思考：
在电商初创期，互联网开店的商家数量是较少的，而消费者长期以来积攒了对实体店铺的不满情绪，所以电商领域整体上处于供小于求的状态。阿里巴巴选择了扶持商家，凭借「让天下没有难做的生意」的口号，建立了一个商业帝国。等到在线购物已经成为消费者的常规动作，而供给侧呈现产能过剩的趋势后，拼多多选择了把屁股坐在消费者这边，平台几乎所有的政策都偏向消费者，迫使商家之间不断内卷，而无视他们的各种抱怨与不满，最终在红海中杀出重围。对于这种解读方式，有些平台可能会觉得难以认同。因为他们通常以中立的第三方自居，认为平台链接着供需两端，同时也为双方都创造了价值，不存在只服务一端的情况。即便偶尔会出现一些偏向，也是因为要做到一碗水端平本来就不容易，并非有意为之。
有这样的想法非常正常，因为一个成功的平台，当然是会给双方、甚至多方创造价值的，否则平台的业务规模根本做不起来。
但上述解读方式所探讨的关键点，不是「平台事实上有没有为消费者创造价值」，而是「平台是不是以为消费者创造价值为第一要务」。这两者的区别在于，前者可能是平台业务的「结果」，而后者则是平台业务的「目的」。
当平台不再标榜中立，而是明确表态倾向于某一方时，相应的产品设计和运营策略会自然地有所偏向，而这很容易引起另一方的不满。
比如，前段时间拼多多的「仅退款」上了热搜，因为有许多无良消费者钻了平台政策的空子，疯狂白嫖商品，一部分商家选择认栽，另一部分希望依法维权的商家则面临着重重困难，还有一部分商家决定在拼多多闭店更换平台。
对于这种情况，拼多多官方在今年7月底对售后服务规则做了修订，稍微封堵了一下平台政策的漏洞，但许多商家对媒体透露，这次修订对于「仅退款」的整体影响十分有限。
作为平台，拼多多不可能完全无视商家诉求。然而在大部分消费者支持「仅退款」，认为「仅退款」免去了他们与黑心店家扯皮的烦恼，甚至友商平台被迫纷纷跟进推行「仅退款」的情况下，拼多多显然不太可能放弃这一政策。
原因很简单：目前为止拼多多所立的人设，就是一个屁股坚定坐在消费者端的电商平台，而屁股决定脑袋。
现在，我们把话题转回到互联网医疗。
从供需关系的视角看，互联网医疗平台与电商平台没有本质区别，都是通过链接供需双方促成「交易」。
这就意味着，互联网医疗平台也会面临「屁股坐在哪里」的选择。
理论上，「以患者为中心」是整个医疗行业的政治正确，生态体系中的各方都应该把屁股坐在患者一侧，共同抵御疾病维护健康。
而从供需关系上看，由于医患双方存在严重信息不对称，而优质医疗服务资源明显短缺，平台把屁股坐在服务提供方一侧，是更符合商业逻辑的选择。
两种选择的冲突，导致互联网医疗平台的发展，出现了三种主要模式：
模式一，更偏向需方：典型案例是纯粹做健康科普的平台，不在科普过程中夹带私货（机构引流、药品广告、直播带货等），结局往往是入不敷出运营困难。模式二，更偏向供方：典型案例是无底线为医药机构和企业打广告、搞竞价排名引流的平台，盈利能力毋庸置疑，但很容易产生纠纷，最终彻底失去需方信任。模式三，中立但偏向供方：目前主流互联网平台大都属于这一类，不断在供需双方之间寻找平衡点，但整体看还是会偏向供方，确保平台有资源和资金发展。在没有创新模式出现之前，模式三是大部分互联网医疗平台的选择。但由于头部平台也都采用了这一模式，中小玩家的生存空间被严重挤压，只能在下沉市场寻找机会，做一些小而美的生意。
头部平台的日子也不好过，不断寻找和建立平衡点的过程，损耗的不仅仅是时间和资金，还有高层的耐心和团队的斗志。而目前头部平台的高管团队，又基本都是从其他行业进入医疗领域的跨界者，未必心甘情愿在这种拧巴的环境中常驻，更不太会主动谋求创新以防引火烧身。
假设外部环境不发生巨大变化，维持目前这种状态，头部平台们应该还能够接受，尤其是已经公布实现盈利的几个巨头。
然而问题在于，外部环境必然会变化且正在进行中，比如：
大型公立三甲医院还在不断扩张建设新院或分院，对医生在本院线上线下出诊的要求愈加严格，有些医院开始明令禁止医生到第三方互联网医疗平台执业。北京的京通（替代京医通）、上海的健康云、广州的健康通等城市级互联网医疗健康门户，整合了辖区内医院的在线问诊资源和线下号源，功能也在逐步完善。国家医保局强势推动的各项改革，未必真能带给医药电商所谓的「泼天富贵」，但一定会压缩医药流通领域的整体利润空间，也就拉低了「卖药」的想象空间。这就意味着，第三方的互联网医疗平台需要加快业务模式创新的步伐，以应对不断变化的内外部环境，否则最终黯然离场也并非没有可能。
而推动业务模式创新，一方面需要寄希望于新技术的落地应用（比如AI），但这个周期会比较长；另一方面则需要团队放弃纠结解放思想，要尊重医疗行业的特性，但是不要被「既要又要还要」的逻辑绑架。
就像前面所提到的：如果拼多多不是坚定地选择支持一方，而是像其他平台一样「既要又要还要」，那么它或许也会成长为一个不错的平台，但恐怕很难冲破阿里和京东的封锁，更不可能完成超越。
那么，互联网医疗平台要坚定支持哪一方呢？或者说，屁股要坐在谁的旁边呢？
在我看来，像拼多多一样全面支持需求方（患者/消费者），应该是更明智的选择。
因为医疗行业的供需不平衡、信息不对称是客观现实，几乎无法改变。医改的主旋律是通过压制、重构、规范服务提供方，来一定程度上缓解这种强弱悬殊的局面。而对于需求方的支持，目前主要还是从医保和商保的角度切入，从经济方面提供保障，没有更完善的服务和运营体系支撑，而这恰好是互联网医疗平台的机会。
当然，这绝不是要重新回到模式一（比如健康科普）的老路，而是需要探索具备盈利能力的业务模式。
举个例子，比如在消费医疗领域，平台通常只是负责把客户引流到线下机构，赚取中间的差价或返点。本质上，这是平台在为B端服务，因为B端的付费意愿和能力都很足。如果平台的责任心不强，就会毫无底线地推荐返点最多的机构或产品。
如果平台的屁股完全坐在C端，那么就需要克制从B端收费的欲望，转而向C端收费（比如年卡会员），但是可以提供更有价值的服务。
比如把原本返点的空间让利给C端客户，针对B端提供的各种花里胡哨的套餐名称，有专门的平台团队负责向C端客户讲清楚到底是什么项目，同时有专业的法务团队负责为C端客户保驾护航，也提供相应的保险产品兜底。这一套组合拳下来，C端客户不仅会乐于付费，很大可能还会积极为平台拉新。
再举个例子，比如常见的在线问诊服务。很多医生对于首次咨询的客户，都会要求与客户在线下当面交流，否则不能给出精准诊断，尤其是心理科之类需要面对面深度交流的专科。而线下引流的机构，则通常是该医生多点执业的私立医院。
如果平台的屁股完全坐在C端，就应该在分析了相关医生的诊疗习惯后，直接将可能出现的情况告知符合条件的客户，并建议客户在该医生多点执业机构挂号，省去线上无效问诊的数百元费用。尽管本次没有从该客户身上获利，但节省下来的是长期维护和激活该客户的成本，同时形成良好的口碑传播。
当然，无论是克制从B端收费的欲望，还是改变平台既有的工作流程，都不是一件容易的事。然而一旦据此彻底激活了C端的消费力，可能带来的收益暂且不提，盘活互联网医疗整盘棋才是最大的收获。
而对于中小玩家来说，在头部平台犹豫不决的当口，用拼多多的方式孤注一掷，或许也是一种值得冒险的、冲出巨头包围的阳谋。
来源：诊锁界
