摘要：人力资源战略，简单来说，就是人力资源管理部门及其管理者为助力公司达成战略目标而精心制定的行动指南。它并非孤立存在，而是一个组织将其人力资源管理的主要目标、政策以及程序巧妙整合为一个有机整体的某种模式或精心规划的成果产物。
人力资源战略及其与战略的匹配
人力资源战略，简单来说，就是人力资源管理部门及其管理者为助力公司达成战略目标而精心制定的行动指南。它并非孤立存在，而是一个组织将其人力资源管理的主要目标、政策以及程序巧妙整合为一个有机整体的某种模式或精心规划的成果产物。
组织总体战略存在两个关键层次，其一为组织的发展或公司战略，涵盖了扩张、稳定以及收缩等不同的发展态势。组织战略通常包括成长战略、稳定战略和收缩战略这三种主要类型。
成长战略，作为一种积极进取的战略选择，聚焦于市场开发、产品开发、创新以及合并等重要内容。以一家新兴的科技企业为例，它积极开拓海外市场，投入大量资源研发新型智能产品，通过与相关企业的合并实现资源整合与优势互补，从而迅速扩大市场份额，提升自身竞争力。
内部成长则是通过深度整合和充分利用组织所拥有的所有资源来强化组织优势的一种战略。它尤为注重自身力量的增强和自我扩张。比如一家传统制造业企业，通过优化内部生产流程，提升员工技能水平，加大研发投入，实现了产品的升级换代，从而在市场中赢得了更多的份额，增强了自身的实力。
组织的经营战略或竞争战略，其核心目标在于战胜竞争对手。竞争战略可进一步划分为创新战略、成本领先战略和客户中心战略这三种。创新战略强调以独特的产品或服务创新来吸引消费者，苹果公司不断推出具有开创性的电子产品就是典型例证；成本领先战略侧重于通过降低成本来获取竞争优势，某些大型连锁超市通过优化供应链降低运营成本从而能以更低价格吸引顾客；客户中心战略则将客户需求置于首位，致力于提供个性化、优质的服务体验，像一些高端定制品牌，为客户量身打造专属产品和服务，从而赢得客户的高度信赖和忠诚。
人力资源战略需要与不同的组织战略精准匹配，以充分发挥其最大效能，推动组织实现可持续发展和战略目标。
外部成长作为一种重要的发展策略，旨在通过纵向一体化、横向一体化或者多元化来达成一体化战略目标。纵向一体化，例如一家汽车制造企业不仅生产汽车零部件，还涉足汽车的组装与销售环节，实现从原材料采购到终端销售的全程掌控；横向一体化，像两家大型连锁超市的合并，整合资源以扩大市场份额；多元化则如一家原本专注于电子产业的公司进军房地产领域。这种战略的实现往往借助兼并、联合、收购等手段来扩展组织的资源或者强化其市场地位。比如，某知名科技公司通过收购一家新兴的软件企业，获得了关键技术和优秀人才，从而增强了自身在行业内的竞争力。
稳定战略，是一种在企业发展中备受关注的策略，其核心在于着重强调市场份额或者运营成本。从市场份额的角度来看，这种战略要求组织在自己已经占领的市场中，精准地选择一个自身能够做得最为出色的部分，然后集中精力将其做得尽善尽美。以一家传统的糕点企业为例，它在本地市场已拥有一定的知名度和客户群体，于是专注于研发和生产某几款经典糕点，不断优化口味和品质，从而巩固并扩大了市场份额。从运营成本的角度而言，稳定战略促使组织精心优化内部流程，降低成本，提高效率。比如某制造企业通过改进供应链管理，减少了原材料的库存积压，降低了运营成本。这种战略通常适用于组织所处环境较为稳定、增长率较低的情况。在这样的环境中，维持竞争力的关键在于是否能够保持自己已经拥有的技能，并且不断对其进行优化和提升。
收缩战略，通常会被那些由于面临严重的经济困难而不得不缩小一部分经营业务的组织所采用，有时它又被称为精简战略。这种战略往往与裁员、剥离以及清算等操作紧密联系在一起。例如，一家曾经辉煌的服装企业，由于市场需求的急剧变化和竞争压力的增大，导致销售额大幅下滑，面临严重的财务危机。为了生存，该企业不得不采取收缩战略，裁减大量员工，关闭部分效益不佳的门店，并出售一些非核心业务。又如某家电子制造企业，因技术更新换代未能跟上市场节奏，产品滞销，亏损严重，最终选择进行清算，以减少进一步的损失。
人力资源战略与不同竞争战略的匹配
创新战略，乃是以产品的创新以及产品生命周期的显著缩短作为关键导向的一种极具竞争力的战略。采取这种战略的组织，通常会大力强调对风险的勇敢承担以及新产品接二连三的不断推出。例如，在科技领域，那些积极创新的企业会毫不犹豫地投入大量资源进行前沿技术的研发，不惧失败，只为能迅速推出引领市场潮流的新产品。并且，它们把大幅缩短产品由精心设计到成功投放市场的时间视作自身的一个至关重要的目标。
此类组织的一个核心经营目标在于勇当产品市场上的引领者和开拓者。在其经营管理的整个过程中，常常会极度强调客户的满意度和客户的个性化需求。比如，一些时尚品牌会根据客户的独特身材和审美偏好，为其量身定制服装，以满足客户的个性化诉求，从而赢得客户的高度认可和忠诚。然而，对于组织内部的职位等级结构以及相对稳定的职位评价，它们则并非十分重视。
成本领先战略，实质上就是人们常说的低成本战略。即在产品本身的质量大致相同的情形之下，组织凭借低于竞争对手的价格向客户供应产品的这样一种竞争战略。以某些日用品生产企业为例，它们通过优化生产流程、大规模采购原材料等方式降低成本，从而能够以更实惠的价格提供与竞争对手质量相当的产品。这种组织格外强调在工作岗位上的稳定性，以确保生产流程的顺畅和效率的提升。追求成本领先战略的组织都极其重视效率，尤其是对操作水平有着极高的要求。他们所设定的目标是运用较低的成本去完成更多的任务。比如，一家制造企业会通过精益生产的方式，减少生产过程中的浪费，提高工人的操作熟练度，从而以更低的成本生产出更多的合格产品。
客户中心战略，作为一种在市场竞争中脱颖而出的重要策略，强调的是以全方位提高客户服务质量、显著提升服务效率以及大幅加快服务速度等方面来夺取竞争优势。
采取这种战略的组织，将全部的注意力都聚焦于如何竭尽全力地取悦客户。它们深知，只有让客户获得超乎预期的体验，才能在激烈的市场角逐中站稳脚跟。例如，一家电商企业不仅提供快速准确的物流配送服务，还设立了 24 小时在线客服，随时为客户解答疑问、处理问题，力求在每一个环节都让客户感受到贴心与便捷。
在这类组织中，客户满意度无疑是最为关注的一个关键绩效指标。为了准确衡量这一指标，它们会通过多种渠道和方式进行客户满意度调查。比如，定期发送在线问卷，邀请客户对购买的产品和所接受的服务进行评价；或者通过电话回访，深入了解客户的感受和意见。对于收集到的反馈，组织会进行细致的分析和研究，将其作为改进服务的重要依据。一家餐饮企业会根据客户对菜品口味和服务态度的评价，及时调整菜单、加强员工培训，以不断提升客户的满意度。
总之，客户中心战略的核心在于以客户为中心，一切行动都围绕着满足客户的需求和期望展开，通过不断优化服务，赢得客户的信赖和忠诚，从而在市场竞争中占据有利地位。
人力资源战略与人力资源管理实践选择
职位分析与职位设计方面，存在着不同的情况。对于少量任务、简单任务而言，其往往只要求少量选择，并配有具体的职位描述。比如一些基础的数据录入工作，任务明确且单一，职位描述清晰地规定了工作的内容和流程。而面对多重任务、复杂任务时，则需要大量技能的支撑，相应的职位描述也更为宽泛。例如项目管理的职位，不仅要具备组织协调能力，还需掌握沟通技巧、风险评估能力等，职位描述会涵盖多个方面的要求和可能面临的情况。
招募与甄选环节，有着不同的来源和方式。从外部来源招募时，通常呈现出有限社会化的特点，主要评价特定技能，职业发展通道相对狭窄。比如招聘一位专业的软件工程师，会重点考察其编程技能和相关项目经验。而从内部来源进行招募时，往往伴随着全面社会化，更注重评价一般技能，职业发展通道也更为广阔。以内部晋升为例，会综合考虑员工在团队中的协作能力、领导力等综合素养。
培训与开发领域，存在着不同的模式和重点。有的集中在当前的工作技能上，呈现出个人导向，仅培训少数员工，具有随机、无计划的特点。比如针对某个员工在操作特定设备上的技能不足进行单独辅导。而有的则是群体导向，培训所有员工，并且是有计划的、系统的。比如定期组织全体员工参加的职业素养提升培训课程。
绩效管理方面，涵盖了多种要素和标准。有的以行为准则为依据，具有开发导向，采用短期标准，关注个性绩效，侧重于结果标准，体现出管理导向，采用长期标准，关注集体绩效。比如在销售团队中，对于新员工可能更注重其销售技巧的提升和短期销售业绩，而对于成熟的团队，则会更关注长期的团队整体销售业绩和市场占有率。
薪资结构、奖金与福利的设置也各有侧重。有的以薪酬福利为重，倾向于短期奖励，强调内部公平，奖励个人，以奖金为重。比如在一些小型企业中，可能会根据员工个人的月度表现发放奖金。而有的则注重长期奖励，强调外部公平，奖励群体。例如在大型企业中，会根据团队或部门的年度业绩给予集体奖励，以激励团队的协作和共同发展。
劳动关系与员工关系是企业管理中至关重要的组成部分。
在集体谈判的情境下，通常呈现出自上而下的决策模式。这意味着决策的权力主要集中在管理层的高层，基层员工的意见和参与相对较少。企业会遵循正规的既定程序来处理相关事务，这种程序往往是经过长期实践和规范形成的，具有较强的稳定性和规范性。在这种模式中，员工往往被看成是费用支付项目。例如，在一些传统的制造业企业中，管理层在决定员工薪酬和福利时，可能主要依据企业的成本预算和财务状况，而较少考虑员工的实际需求和贡献。
与之相反，在个人谈判的情形里，员工能够更多地参与到决策过程中。他们有机会表达自己的想法和诉求，对决策产生一定的影响。此时，往往没有正规的既定程序来严格约束，决策过程可能更加灵活和多变。在这种模式下，员工被看成是财富。比如在一些创新型的科技企业中，管理层非常重视员工的创造力和专业能力，认为员工是企业发展的核心财富，会积极倾听员工的意见，让员工参与到诸如项目规划、业务拓展等重要决策中，以充分发挥员工的价值，推动企业的创新和发展。
高绩效工作系统与人才管理
高绩效工作系统，存在着两种主要的界定方式。
第一种方式，直接将高绩效工作系统明确界定为能够显著提升组织有效性，进而能够助力组织成为高绩效组织的一整套完备的人力资源管理政策和实践。比如，一家在行业内处于领先地位的制造企业，通过制定科学合理的员工招聘与选拔政策，为企业吸引和留住了大量优秀人才；同时，实施全面且具有针对性的员工培训与开发计划，不断提升员工的专业技能和综合素质；再加上设计公平有效的薪酬福利体系，充分激发员工的工作积极性和创造力。这些人力资源管理政策和实践的综合运用，使得企业在生产效率、产品质量、客户满意度等方面表现出色，成功提升了组织的有效性。
第二种方式，是指在实现组织目标的漫长进程中，能够切实确保组织充分利用各类资源，牢牢抓住各种稍纵即逝机会的人员、技术以及组织结构的精准正确组合。这种定义着重强调了，组织若想要作为一个高绩效工作系统顺畅运行，就务必要保证组织中的各种要素能够在一个有条不紊、顺畅运转的整体中与其他要素达成良好的匹配。以一家新兴的互联网企业为例，其拥有具备创新思维和丰富经验的技术团队，采用了先进的大数据分析技术，同时构建了灵活高效的组织架构。技术团队能够凭借自身的专业能力开发出具有竞争力的产品，先进的技术为产品的优化和推广提供了有力支持，灵活的组织架构则保障了信息的快速传递和决策的高效执行，使得各个要素相互协同，共同推动组织实现目标。
然而，需要指出的是，这两种定义的核心理念实则是相同的。即组织的人力资源管理系统必须与组织的战略和目标保持高度的一致，并且坚定不移地确保后者得以顺利实现。所以，从本质上来看，这两种定义并无显著的区别，它们均着重强调了组织的人力资源管理职能在协助组织成为高绩效组织以及在激烈的市场竞争中赢得竞争优势方面所占据的至关重要的地位。无论是通过精心设计的人力资源管理政策和实践，还是通过精准的人员、技术和组织结构的组合，其最终目的都是为了让人力资源管理成为组织发展的强大驱动力，使组织在复杂多变的市场环境中脱颖而出，实现可持续的发展和卓越的绩效。
研究作用方面，高绩效工作系统的研究具备着极为重要的意义和价值。它能够助力企业清晰地洞察到高绩效组织和低绩效组织之间在人力资源管理系统层面存在的显著且能够进行量化的差异。例如，通过详细的数据收集和深入的分析，发现高绩效组织在员工培训投入、绩效考核机制的科学性、薪酬福利的激励性等方面的具体数值和表现，与低绩效组织形成鲜明对比。这种深入的研究成果，为一个组织在人力资源管理方面实施标杆管理构筑了坚实的基础。
所谓标杆管理，实际上就是指通过细致入微的分析和全面深入的比较，明确高绩效组织和低绩效组织之间在人力资源管理系统方面存在的显著、可量化差异，从而为一个组织在人力资源管理方面实施标杆管理奠定了稳固的基石。比如说，在对不同企业的研究中，发现高绩效组织在人才选拔流程上更加严谨科学，能够精准识别出具备高潜力和适应性的人才；而低绩效组织可能在这方面存在漏洞，导致人才与岗位匹配度不高。通过这样的对比分析，企业可以清晰地了解到自身的不足和改进的方向。
标杆管理，实际的内涵就是指通过严谨的分析和全面的比较，明确高绩效组织与本组织之间所存在的关键重要差异，清晰地知晓高绩效组织的哪些政策和实践促使它们在竞争中脱颖而出，表现得更为卓越优秀。如此一来，就能够确切地确定本组织可以通过在哪些具体方面进行有针对性的改进，从而有效地提升本组织的整体有效性。
在知识型员工与高绩效工作系统的关系层面，对于知识型员工的依赖程度日益加深，使得越来越多的组织不得不面临新的挑战和要求。由于知识型员工在创新、解决复杂问题等方面发挥着关键作用，因此越来越多的组织必须在员工个人、团队以及整个组织层面积极促进学习，并且善于学会运用学习成果。
比如，在科技行业，知识更新换代迅速，组织需要鼓励员工不断学习新技术、新方法，同时建立有效的知识共享机制，让团队成员能够相互学习和借鉴。而这一现实需求，就对组织提出了创建学习型组织的迫切要求。这种学习型组织应当具备良好的知识传播渠道、鼓励创新和分享的文化氛围，以及能够支持员工持续学习和发展的资源和机制。例如，一些成功的企业为员工提供丰富的在线学习资源、定期组织内部培训和交流活动，促进知识的流动和更新，从而提升整个组织的创新能力和应对变化的能力。
人在高绩效组织中始终占据着最为关键和重要的地位。在知识型员工与高绩效工作系统的关联方面，对于知识型员工的高度依赖致使越来越多的组织不得不采取积极的举措。这些组织必须在员工个人、团队以及整个组织的层面大力促进学习，并且要引导员工学会灵活运用学习成果。
以当今竞争激烈的金融行业为例，知识型员工需要不断更新金融法规、市场动态等方面的知识。因此，组织不仅要为员工提供丰富的培训课程和学习资源，还要鼓励他们在工作中相互交流和分享经验，从而将所学知识转化为实际的工作成效。而这样的需求，无疑对组织提出了创建学习型组织的迫切要求。
所谓学习型组织，具体是指组织通过全力促使所有员工坚持不懈地获取和广泛分享知识，进而形成的一种高度重视和全力支持终身学习的独特文化。
这种学习型组织具备一系列关键特征。其一，致力于持续学习，即组织内部营造出一种鼓励员工不断追求新知识、新技能的氛围，无论是新入职的员工还是经验丰富的老员工，都能保持学习的热情和积极性。其二，注重知识共享，通过建立有效的沟通机制和知识管理平台，让员工之间的知识能够便捷地流通和传播。例如，定期举办的知识分享会，让员工有机会展示自己的研究成果和工作心得。其三，普遍采用批判性和系统性的思维方式，在面对问题和挑战时，能够深入分析、全面考量，从而找到更为有效的解决方案。其四，具有一种浓厚的学习文化，从组织的价值观到日常的工作流程，都充分体现对学习的重视和推崇。最后，重视员工，将员工视为组织发展的核心动力和宝贵财富，为员工提供良好的学习环境和发展机会。
从根本上说，在一个学习型组织中，员工无疑是最基本的组成要素。他们是知识的创造者、传播者和应用者。如同一个精密运转的机器中的零部件，每个员工都发挥着不可或缺的作用。只有员工个体不断成长和进步，整个组织才能充满活力，实现持续的高绩效发展。
人才管理两种解释：
第一种观点认为，人才管理确切地是指组织为了成功吸引、牢牢留住、全面开发以及充分激励具有高技能的员工和管理者，进而采取的一系列系统性的、经过精心规划的战略性措施。例如，在竞争激烈的科技行业，一家企业为了吸引顶尖的技术人才，可能会提供具有竞争力的薪酬待遇和优越的工作环境；为了留住这些人才，会设计个性化的职业发展路径和丰富的福利体系；为了开发他们的潜能，会安排针对性的培训课程和挑战性的项目；为了激励他们持续创新和高效工作，会设立丰厚的奖金和荣誉奖项。
第二种观点指出，人才管理是一种更具整体性和延伸性的人力资源规划。其根本目的在于通过综合运用各种人力资源干预手段，全力强化组织能力，同时有力地推动组织战略经营重点的顺利实现。比如说，在快速扩张的电商企业中，通过精准的人才规划，提前储备具备电商运营、数据分析和市场营销等多方面能力的人才，为企业开拓新市场、推出新业务提供了坚实的人力支持。
总的来说，人才管理的核心关注点集中在关键人才的吸引、保留及其合理使用方面。其具有以下重要特点：
第一，人才并非是抽象的概念，更不是绝对不变的定义。对人才进行评价的重点主要涵盖绩效和潜能两个关键方面。绩效关注的是过去和现在，通过对过去和现在工作成果的评估，可以了解一个人在特定岗位上的实际表现和贡献。例如，一位销售人员的销售业绩、一位研发人员的项目成果等。而潜力关心的则是未来，即一个人在未来可能展现出的发展空间和成长能力。比如，一个年轻人虽然目前经验不足，但展现出了很强的学习能力和适应能力，就具有较大的潜力。
第二，人才的范畴不仅仅是指组织中表现极其优秀、展现出卓越绩效的少数员工（A 类人才），还应当包括那些构成员工队伍大多数的有能力且绩效稳定的员工（B 类人才）。以一家制造企业为例，A 类人才可能是那些能够引领技术创新、开拓重要市场的核心骨干；而 B 类人才则是那些在生产线上兢兢业业、保证产品质量稳定，或者在行政后勤部门默默奉献、维持组织正常运转的众多员工。他们虽然没有惊天动地的突出表现，但同样是组织不可或缺的重要组成部分。
第一，构建灵活多样的人才获取途径，以实现动态的人才匹配。在当今快速变化的商业环境中，这一点显得尤为关键。建立并持续不断地更新一个涵盖员工技能、兴趣等丰富内容的人才数据库，乃是实现这一目标的重要基础。通过动态运用这一人才数据库，能够更加精准地进行人才匹配。例如，一家创新型企业在拓展新业务领域时，能够迅速从数据库中筛选出具有相关技能和兴趣的员工，组成项目团队。组织不仅要积极帮助员工为胜任某个未来角色做好充分准备，还需要主动为员工的发展创造全新的工作机会。比如，为有潜力的员工提供跨部门轮岗的机会，让他们接触不同的工作领域，积累多元化的经验，从而提升综合能力，为未来的职业发展打下坚实基础。
第二，形成有助于降低风险的新型人才队伍调节机制至关重要。建立零库存模式，同时巧妙利用制造人才和购买人才这两种策略，以有效应对人才供求两个方面的风险，并保持适度的平衡。在面对充满不确定性的人才需求时，采取小规模、多批次的培养人才方式，能够降低人才开发的风险，显著提高人才开发的投资回报率。例如，在新兴的人工智能领域，由于技术发展迅速，人才需求难以准确预测，企业可以采用这种灵活的人才培养模式。通过平衡组织和员工之间的利益，能够切实保护组织在培训开发方面的投资。比如，制定合理的培训协议，规定员工在接受培训后需要为组织服务一定的年限，以确保组织的投资能够得到相应的回报。
第三，建立多元化的员工价值主张，培养新型组织文化势在必行。为不同类型的员工提供令人信服的为自己工作的理由，能够极大地激发员工的积极性和创造力。领导方式也应由传统的命令型转变为更具影响力的影响型。建立统一、平等且富有同情心的组织文化，能够营造出一个和谐、积极的工作氛围。例如，在一家跨国企业中，尊重不同文化背景的员工，倡导平等的交流与合作，让员工感受到组织的关怀和支持。当员工遇到困难时，组织能够给予及时的帮助和鼓励，增强员工的归属感和忠诚度。
第四，加强人力资源能力建设，实现战略性人力资源管理意义重大。对于相对独立的人力资源职能进行整合，强化各职能在人才招募和保留方面的共同作用。将管理流程整合到标准组织流程中，让各级管理者切实承担起吸引和留住员工的重要责任。例如，在项目管理中，项目经理不仅要关注项目进度和质量，还要注重团队成员的发展和保留。将组织的经营战略转化为详细的人才战略，不断改善人力资源管理流程，同时提高人力资源管理专业人员的经营意识。比如，人力资源管理人员要深入了解业务部门的需求，为其提供针对性的人才解决方案，以支持组织的战略目标实现。
来源：教育资讯报导
