摘要：小米 2021 年宣布造车的时候，雷军带队第一个拜访的公司就是上海博世的中国总部。华为刚开始做车生意的时候，他自己也说要做中国的博世，所以行业内的人，尤其像大卫这种，肯定都知道它很牛。

今天我们要聊一家车企背后的巨头公司博世，那博世到底有多重要呢？

小米 2021 年宣布造车的时候，雷军带队第一个拜访的公司就是上海博世的中国总部。华为刚开始做车生意的时候，他自己也说要做中国的博世，所以行业内的人，尤其像大卫这种，肯定都知道它很牛。

那消费者其实在生活当中又感觉哪哪都有它，比如说商场里卖的冰箱、空调、洗衣机、洗碗机、烤箱等等。那开场我先问问你们觉得对博世印象最深的是啥？

我知道博世是有一个零部件超市的，号称是里面就可以组装出一台汽车出来。但是博世的创始人说过一句话很逗，他说我可以造任何汽车，但是我不会造任何汽车，因为我要跟所有汽车合作。这个就让我觉得跟我一个大美女大女主朋友说的一句话神似了，她说所有跟她工作的男的好像都会对她有好感，但她不会跟任何一个谈恋爱，因为她要跟这些所有男的合作干大事，不是这种 1V1 的小打小闹。

博世不造车。

对博世一点都不陌生，除了冰箱、彩电、洗衣机就是家用电器，还有电动螺丝扳手以外，其实我们接触最多的就是博世的线控。因为从早年做自动驾驶开始，市场上还没有哪个主机厂给你开放线控的时候，其实大家都是去破解这个车的线控，然后往下层一看就全都是博世了，横纵向控制、ESB 这些都是博世的，当时大家就会觉得说这公司为什么不造车呢对吧？因为你往下层一看全都是博世，但是像刚才 Emma 说的，它其实是在这些巨头背后的一个巨头，隐形小霸王，隐形大霸王应该是。

我最近研究博世的历史，我就觉得这家公司还是真的非常值得尊重的，尤其是他在刚开始的几个阶段创业真的是好难啊，他这家公司已经 139 年的历史了，奔驰发明了多久的汽车，他就创业了多久。德国有一句话是说先有博世再有汽车。奔驰是发明了汽车，但是要是没有博世供应这些汽车零部件，就不会有奔驰。

但其实博世早期它就是斯图加特式的一个小作坊。

他是 1886 年成立的，刚开始罗伯特博世就是这家公司的创始人，带了两名员工，主要就是负责电气设备的服务安装，就有点像装空调的一家公司，当时经营得非常不好，刚开始就把从父亲继承的那 1 万马克就给败光了，还欠了一屁股债。过了十几年的时间，到了 1895 年，这个公司才终于偿清了所有的债务啊。感觉初期博世公司可能还不如大卫把公司经营得好是吧？

我们相差了 130 年，不可比。其实他到了 1900 年，也就是这个公司创立了也有十四五年的时间，他员工的总数才刚刚 40 个人，这个和现在的这个博世完全没法比，现在博世。

我们比他一点，我们到三年就 40 个人了。

那大卫你遥遥领先啊，现在博世其实已经有 40 多万的员工了，大卫你加把劲，以后没准也能做成百年企业。

大卫常，对吧？我们的公司改名叫大卫常。

确实很不容易，那它的创立初期的转基因就是他发明了磁电点火装置。这个装置刚开始是用在那种三轮车上，还没用在四轮的汽车上，也是过了十几年，到了 1897 年才正式用到汽车的发动机上，这个相当于他们的一个拳头产品终于打响了，然后就到了第二个阶段，第二个阶段是从 1900 年到 1925 年，那熟悉历史的肯定知道这也是不容易的一个阶段，就是经历了一战。

那他其实是在 1909 年就已经到中国了，但当时主要就是设立的这种办事处，并没有说特别的像现在这么，比如建立工厂什么的，主要是一些小的业务在中国，他一战之后把德国以外的所有资产在战争后就还需要再去重建，就好不容易扩张到海外的事业部，相当于又被一战给搞没了。这个是他的第二个阶段，那这个阶段他还发明了一些汽车其他相关的一些业务，比如说重要的就是汽车的照明系统。

所以博世我觉得一大特点就是说它在汽车行业里头就是在不断地创新，不断地扩展，到了第三个阶段就更不容易了，又经历这个二战，从 1925 年到 1960 年，我觉得这个阶段博世也是在纳粹主义的笼罩之下，既要服务他们，同时罗伯特博世的接班人 Hans Walz，他其实是对纳粹主义表示强烈的憎恨的。那后来 Walz 还被评为民族意识的这个称号，其实保护了很多他们当时犹太裔的员工，所以他们确实是经历了这两次世界大战熬出来的。这个还是非常不容易的。

经历过两次世界大战之后顺了很多，无论是在汽车领域发明了特别多的创新，比如说现在大家熟知的 ABS 防抱死 制动系统是 1978 年发明的，还有叫 EDC 柴油机电子控制系统，还有 ESP 电子稳定系统，那这些车行业的肯定都不陌生了。

之前一直在说博世它很注重创新，但是其实它并不是传统意义上我们认为的那种从 0 到 1 的创新。包括他最著名的最重要那个创新，比如说火花塞，他也不是第一个发明火花塞的人，但是对火花塞的改良作出了巨大贡献，解决了当时一系列这些内燃机点火系统的难题。所以它其实是一个，我觉得它是一个更擅长从 1 到 100，甚至说是把那个 performance excellence 做到最好的企业。

这一类企业其实在德国非常多，我上次接待过德国巴符州的一个访问团。然后刚好来就跟他们聊，因为我刚开始跟他讲说我们公司刚开始就四个人，然后一点点做，就是做点东西卖点钱，然后又壮大了点，刚开始没有拿 VC（Venture Capital） 的钱。

他说哎呀你们这个跟我们德国很像，就非常 organic，刚开始干一点点，然后慢慢壮大，因为其实他也讲过说在德国的创业环境不像在中国或美国，就是你上来就有很多 VC ，包括政府层面，比如说我们国家政府对 AI 方面一下就看中了，就给很多钱去扶持，德国不是，所以德国的企业它想存活下来，包括在德国开个公司，你必须得有点东西你才敢去做啊。他不是像咱们就说，这个有个 idea，哥几个要不要创个业？还不太是。

我觉得刚才我们说的几点都是博世的特别重要的特点，首先第一个就是它的韧性特别强，刚才我说了无论是创业初期还是经历两次世界大战，其实熬过来了，能到现在这个地步还是对非常难得的，韧性很强。那刚才 Emma 提到重要一点，就是说它不断地在去做改进，这个思维也是特别重要，有点类似理想汽车经常说的那个成长，所以我觉得在不断地提升改进，尤其是在现在这个技术迭代这么快，就比如说智能驾驶这些技术的迭代，那你在这种科技创新的行业，非常重要的特点就是要不断地改进创新，它跟茅台这种还不太一样。

你说到这里，其实你看我们做自动驾驶，我都做了快 10 年了，你无论就是说什么样的芯片，大家怎么样去迭代算法，好像在车的这个域还是博世特别牛。就没有人说可以搞一个什么 One Box，或者说横纵向控制，不用博世的，就基本上往下做全都是博世的东西。就到现在也是，就 10 年前现在还是。

博世智驾有啥特色？

其实在几年前博世在整个车的供应链那肯定是非常强的，但是它在智能驾驶方面并不是说那么领先的，在智能电动车这个领域，为什么华为要去做中国的博世呢？其实就是发现了在智能驾驶这块的机会。那华为其实在写规则的智驾的方面确实是非常领先，包括我看最近采访博世的智能驾驶系统中国区总裁吴永桥，他自己的话来说也是，就是说在写规则时代，华为确实是遥遥领先的。但是现在就比如说在做端到端的时候，那也是给了大家新的机会嘛。

比如说博世，它就最近在主推它的高阶智驾，那他的这个思路我觉得还挺特别的，就是之前我们关注这些头部的智驾，比如说华为、小鹏、理想，他们确实是非常的突出，包括特斯拉FSD，那他们的特点就是自研，全都是自研的方案，而且都是这种新能源车。但是像博世他就认为中国去年卖的乘用车是 2700 万辆。新能源虽然增长得很快，但只是占了整体的销量了 1200 万辆，剩余的 1500 万辆还是传统的燃油车。

那博世想主打呢？就是搞油电同智，说白了就是说要把燃油车也都要上这些智能驾驶方案，那博世想主导的去推的就是它的叫中阶的智能驾驶方案，跟这些高阶的有什么区别呢？其实就是主要是推，比如说在高速的 NOA，还有在城区里头那种点到点的，有点像代驾路线的那种，比如说可以让智驾记忆 10 条你经常开的路线，这样的话就覆盖 80% 到 85% 的智驾的场景。

觉得这个也确实是相当于找到了一批想要转型智能的这些传统车企或者是合资车企的一个市场的空白，因为新闻上我们关注很多，都是刚才我说那些头部智驾车企对吧？但是还是有大量的传统的车企，他们也是特别需要智驾的方案，比如说我看博世跟奇瑞就在搞猎鹰智驾，就是这些智驾的方案代表，包括他们也觉得像比亚迪今年在去搞全民智驾，其实也是利好这些相对来说便宜的车型，20 万以内的车型加上智能化的这些功能。

我刚才听你说完这个智驾的业务，再想它的百年历史，我觉得就还挺有感触的，因为百年沉浮肯定里面有很多历史包袱，各种政治斗争，这个企业里面也肯定是有阳的就必有阴的嘛。但是这个博世挺厉害的一点就是，它始终就是比较坚持自己的价值观，不停的去试，不停的去改，去微调，比如说你刚才说的自动驾驶这一波，那他们看到我们第一梯队这么卷，跟他们纯卷肯定卷不过，所以他就选了，比如说主要是针对那些传统车企，还有就做这种中阶智驾方案。

另外我也知道博世内部还有两个部门，一个叫做 Bosch Grow，一个叫做博世创投，他们是干啥呢，其实就是找那些新一代的特别厉害的这种初创企业。比如说他们会跟文远知行去重点合作，去看看能不能跟他们搞一个很新一代的这种智驾方案，所以大卫你也有机会。

实际上做这个智驾有的时候你看各个公司的发布会，无论说什么样的算法，但是它这个 PPT 到最后几页还是会说哪里用了博世的东西，比如说传感器，比如说控制器什么的，包括实际上在很多时候我们看不上的像刹车盘对吧？有个叫 Brembo的公司，大家都以这个公司的刹车盘能放到产品说明上面，觉得消费者认可度高。

其实博世就是，博世在汽车领域它的认可度是非常非常高的，你要说整个车没有一点博世的东西，那基本上消费者不会去买。

关于这个我还专门问了一些车企里面的高管，我说为什么你们都爱用博世的东西？他们这么跟我说的，他说其实博世的价格肯定不是最低的，甚至是可以说是同行里面最高的。但是它有几个优点，第一个就是在行业内稳定性最强，确实是最好的供应商。而且你如果是，比如说像雷军这种，他刚刚开始造车，他想把这个供应链摸明白，那你必须是跟最好的学啊。

所以还是有很多人认为博世的汽车解决方案都是行业内最靠谱，而且是有保障的。如果你对博世的方案感兴趣，其实推荐你看看马上要举办的上海车展，博世也是有展台的，而且博世整个业务其实是分成四块的，最大的一块也是刚才我们重点聊的就是叫智能出行了，Mobility，也就是汽车相关的业务，目前占到它的整个销售额大概是 60% 左右，所以它还是有 40% 的其他的业务，所以它的业务收入的分配还是比较广的，其中包括第二大业务就是消费品的业务，还有另外两个相对小的就是能源与建筑技术，还有就是工业技术。

反正他们确实是涉及的特别广，我觉得有点像博世之家的那种感觉了，而且还有一个很重要的点，也是中国现在很值得去关注和学习的，就是我们现在都在搞出海嘛。那现成呢就有案例，博世我们就可以去学习，你看现在博世其实是有差不多 3/ 4 的销售额都是来自于德国境外的。这个跟我们之前聊的一些日本的企业也是有相似之处的啊。

确实，本来德国的工业体系和日本的工业体系其实在全世界来说都很像的，而且这两个国家特别独特，他们感觉找到了工业的一种范式。

刚才咱们也聊就工业的范式，就怎么把一个东西做优化，然后把一个东西做精对吧？然后依靠这一个单点的产品能长期地维持市场的一个霸主地位。但是像我们刚才聊的其实范式它就是一个条条框框，你有这个条条框框的时候，往往在一个新浪潮里面你就很容易突破不出来。

这个也跟我最近我在学心理学，你想当一个优秀的心理咨询师，其实是要有两种能力，这两种能力都是有点相斥的。第一种能力就是你要有一个条条框框，你要像一个器皿一样，来访者无论是什么情绪、什么状态你都接得住。你是有你的这种学术体系，你的情绪管理去接住他的。

另外你又要非常的灵，你要非常的灵动，有这种动起来的 flow 的东西，其实这两个是特别难兼备的，就不只是说在心理学上面，在一个企业里也是这样，当你有这个范式的时候，你还怎么有那种 Move fast and break things 胆识和灵气。

用论语的话来说就是君子不器嘛。现在其实博世的智驾方案也是在做端到端，目前大概是两段式的端到端，他们预测准备 3 个月之后推一段式的端到端。主要就是抓住他们这些中阶的智驾的方案。其实博世在这个方面特别适合做垂直整合，因为首先控制器包括传感器层面，它是遥遥领先，绝对的龙头，所以只要把智驾体系，我说的是体系，咱先不说算法能搭建起来，实际上对于它整个控制器和传感器的销量是有一个绝对的提振作用的。

那所以它现在给车企提供的是除了这些硬件方面的供应之外，他们也提供这种解决方案。基本上你一个车，能成体系的一个车基本博世可以给你全家桶。

那我有一个问题想问大卫，因为我知道你们也给有一些车企大厂做这种解决方案，那你们做的这种跟比如说博世提供的方案有啥不一样？为啥人家要花大价钱找博世不找你们，就除了背书这个品牌之外。

当然我们更多是在算法和前沿层面帮助主机厂和其他公司来做，其实更多是 POC（Proof of Concept ）。但博世它是稳呐，就是它最终量产的这些控制器和传感器，它真的是大规模出货的，所以它只要再跟你这个车型微调一下，就可以保证你的质量了。

但一般我们的客户还不太一样，就是它想在算法上有些新尝试，但是因为团队比较大，可能这个船大不好调头，他就会找第三方的公司，比如说做一个 POC，到底这个无图行不行啊？或者说什么样的图，或者说这个要做大模型之前的前期的预研，要采什么样的数据啊？要做什么样的增值，这个部分会找我们。

我觉得大卫刚才说到一个关键词形容博世就是垂直整合，其实博世它在做智驾方案有一个优势，就是它因为不仅是智驾它在做，还有像比如说燃油车遇到的发动机的精准控制、扭距的输出，还有变速箱的迟滞响应，那这些其实都是像博世控股的联合汽车电子公司他们去做的，还有包括发动机的电喷系统，然后苏州博世做的这个底盘控制 ESP，还有博世华誉做的 EPS 转向什么的，再结合他们自己做的高阶智驾方案，所以他相当于把他四位一体给他打通了吧。

而且之前大家吐槽就比如说燃油车很难去做中高阶的智驾，主要是面临三个问题。第一个问题就是觉得，燃油车的 12 伏的蓄电池没办法支撑这些中高节智驾的这些高算力，或者是传感器的功耗。第二点还是有很多人吐槽燃油车的散热系统是无法满足的。最后一点就是说发动机的迟滞可能导致体验不佳，或者是过不了国家的法规要求。但这些问题博世已经解决了之后，燃油车上这些高阶智驾至少是中阶智驾，肯定是没问题的。

其实早年我们调车调那个林肯MKZ，它不是一个电动车。但是为什么大家都选择在那个平台上调呢？实际上也是因为这个线控做得好，所以回归到本质，我觉得自动驾驶无论咱们说无图有图，什么传感器用不用雷达，视觉怎么样？这个其实是在锦上添花的层面在谈的，你真正做到一个车里面你的驾驶感，你的这种安全性，它还是要靠这些产品质量就是几十年的积累来说话的。

你说这个很关键，就是我们之前做了一节智驾的视频，也是专门聊到就是说智驾这个体验不仅是和智驾的能力相关，也是跟车的机械素质是特别相关的。同样的一个智驾能力，你放到一辆好车跟一辆差车上面其实差别还很大的。我们前段时间租了一辆所谓非常头部的一个车企做的一个智驾方案，但是放在一辆特别飘的晃晃悠的一个车上，那种感受就特别容易晕呢。

比如说奔驰 S 系列的这个车做自动驾驶，你先别说自动驾驶怎么样，你坐进去那个感觉就敦实，这个感觉是很不一样的，就跟坐在一个薄皮大馅的车里面，这个感觉是非常非常不同的。所以有的时候我觉得过分地去卷这个智能化，我说得不好听，也许卷偏了，可能回归到本质，就是说在控制器和这些硬的面前，我们更应该去努努力。

我觉得博世其实上有一个地方我觉得很搞笑，就是它作为一个控制器的巨头，还有传感器巨头，在激光雷达领域感觉被中国公司一下给甩开了，就感觉还没起来，这边怎么中国公司就做了这么多，实际上我觉得这里面是有一个它思维方式的不同，就像刚才咱讲的，它并不是说上来就要在一个全新的传感器上面独步绝技，而是OK，我要选择做这个东西，它首先市场规模要够大，要够成熟。那我在这个成熟的 领域能不能从 1 到 99 做的更好，而不是说我从 0 到 1 在方法论上就比别人要领先。

倒不是这样看的。我感觉他在推的是解决方案，相当于把他打包去卖给车企，他并不是卷其中某一个部件，像给奇瑞合作的智驾方案，其实激光雷达也是含在其中之内的。

我之前看毫米波雷达也是，我感觉中国有 300 家毫米波雷达的初创企业，但是大家可能都是基于已有的固件，比如说天线和接收器，什么都成熟了我们在上面做一些算法，但是这个天线和本身的硬体还是老牌的这几家德国公司做得是非常非常好的。

听完你们这么说，我就觉得其实创新它不只是一个技术活，还是个时间活，就是太早了也不行，太晚了也不行。

就所谓咱们刚才聊这个范式，你得有时间来验证啊对吧？我六年级学习好，但是能不能代表我一直学习好？这个是不一样的。

那你们感觉中国和德国的创新有啥不同吗？

非常非常大的不同。我觉得首先往大了讲是因为这个创新的环境它很不一样，德国创新基本上是靠长期积累的一种渐进式，当然它的市场也允许。咱们闲聊的时候我说过，德国可以躺在一个专利上面，基本上 20 年它有一个红利期，那中国基本上创新或者专利的红利期它非常短。所以就是逼着中国的企业家和创新者，他感觉后面有个鞭子在抽着大家，必须得赶紧突破，赶紧去做，这有一个客观的限制。

另外我觉得中国在产品创新层面，我们更多是在产品和市场需求的敏感性上非常强。消费者需要什么，我们这个敏感度很高，而且咱们的快速响应机制，包括整个员工的能效是很高的，而且我们要通过规模效应来取得市场。但是这个跟德国一路以来的做事风格它是非常不一样的，德国整个这个国家的感觉，包括德国的企业给我们的感觉就是我不图快，但是我要图稳定性。

我并不是说要跑得最快的，但是我是在跑的第二块的里边一直跑得快，是这种感觉，然后我觉得在整个政府给大家提供的这个创业环境也是很不一样的。那德国是一个相对保守的一个环境对吧？它的政策整个的稳定性跟中国还是很不同的。

我其实部分赞同大卫的观点，就是我想到我当年刚毕业的时候，其实是做战投，就是去观察那些比较创新的企业，其中研究的一个领域就是无人机。当时也是无人机特别卷的时候，那确实比如说大疆出来冒头了以后，其他好几家像什么亿航也都是在卷无人机，然后我们当时就把所有市面上能买到无人机都买过来去测试，行业确实很卷，但是你能感受到体验还是特别不一样。

当时就感觉整个大疆的无论产品、能力、生态都是做得明显比其他的好很多的。那我觉得可能红利期确实是比较短，但是大家卷过了以后，最终剩下来的无人机也没有多少家了。

你看最近大疆应该是去年又开始做电动自行车 E-Bike，然后 E-Bike 其实在中国也是一个新冒泡的一个创业的比较火的一个地盘，然后我就调研了几个做 E-Bike。

他们博世先做的呀。

对，无一例外，就是无论产品形态是什么样的，你这个电机和变速还是用的博世的，就感觉像中国有很多做自行车的公司，但是感觉这个变速器还是禧玛诺的对吧？就是禧玛诺公司做的，所以我们其实还是在产品创新层面和市场需求敏感度上是非常非常厉害的。

说起这个 E-Bike 很搞笑，因为它是一个博世小部门做出来的，刚做出来的时候，博世还觉得这不很傻吗？Bike 就是为了骑的，你搞个 E-Bike 出来，后来这个项目反正就被分到了一个更不咋地的小部门，结果为什么在德国火了呢？因为德国老龄化比较严重，大家又环保，就觉得有个 E-Bike 出门去个便利店买个东西非常方便，就火起来，所以我觉得还挺逗的，如果是这个项目可能放到中国，它就没有那么长的时间来给你验证、给你存活，所以这个还蛮有意思。

还有我们刚才说到中德创新上面的不一样，我不知道博世，但是我知道别的一些德国的老牌企业已经受到了中国创新的这种压迫感。比如说保时捷，我有一个在保时捷工作的德国朋友，他是被派来上海，然后他说原来他们保时捷都是出季报。

现在因为中国不都是那种周的排行榜，他们就也被卷的要搞周报，然后之前他们一直是可以有一天半还是两天的居家办公，现在也逐渐的在取消中，出差机酒也都降级了。被中国这帮新能源卷的不行。那他们自己数据在下滑，你也得做点啥吧？但是我这个在 sales 部门，就是在销售部门的哥们，他就说你卷我们没用，我们只是统计数据的。

你一说这周榜，我觉得很搞笑的一点就是最近行业内不是都让大家别那么卷了嘛，别出那个周榜嘛，所以有些企业就响应号召就不发了周榜了。但是你不发不代表它不存在，所以很多这些野榜都出来了，个人做的或者是友商做的周榜，就仿照原来出周榜的那家企业去做的周榜，也照样出现，线下还存在门店还都存在周榜，所以感觉这个不是能行业倡导限制出来的。

我觉得这么卷，这就是这么卷，我记得我原来在转到英国的教育体系之前，在天津每个星期全年级大排名，每个星期全年级考一次试，全年级大排名，然后我爸就会每个星期问我这个星期全年级多少名，结果等我到了英国体系的这个课，就ABC，反正大家都是A，也不知道谁学习好学习不好反正都挺开心的，傻乐呵。

那确实，当年就有周榜了。

当年确实啊，你想全年级 8 个班。这个压力还是很大的，所以这种卷法我觉得就深入骨髓。我刚才还想提到一点，就是在创新源动力不同，哪一点呢，就是像德国的这种巨型企业，它经过非常多轮的经济波动了，加上德国这种老牌企业其实在关键领域的扎根扎得很深，它护城河是比较深的。

比如说发电机，像咱们说车的这个领域也是，其实在民用航空方方面面它其实做得早、扎根深，而且像德国它并不存在一种国企，就是很多企业它百年老店里有一种类国企，但是中国的企业实际上相对年龄比较轻，所以在重工业和民生领域，它相对国有企业的这个或者老牌企业占比更低，它占比低就说明护城河浅，所以就逼迫着企业在一个行业面对问题的时候，它马上要开辟赛道在做另一个行业啊。

这个也是我觉得中国和德国企业很大的不同，你在德国看企业很少说做着做着房地产，感觉要去做车了，做着做着空调，感觉要去做芯片了，它不会有这种想法的，但是在中国就不是，中国你一个领域它的红利期短，所以要赶紧再去寻找新的滩涂。

你说的这个好有意思，我刚刚访谈了青实资本的合伙人，我问他，我说你们投那么多 AI 企业是怎么看哪个是好企业？它其中说的一个非常重要的就是不是一个坚持的企业，他就说不只是说你要技术好，还有这个事非你干不可。他说他看到太多的中国的聪明的创始人都是太聪明了。一下碰到一个瓶颈就想转到另一个捷径去，就想往另一个方向发展，其实这个是不利于企业长期发展的。

发现制造业不够赚钱，制造业供应链金融赚钱，那就搞制造业供应链金融对吧？我见过深圳太多公司都是这样，后来你会发现它的主营业务虽然是在干老本行，但是利润点却不来自于那个本行。

还有一个有点争议的点，我想跟你们聊一下的，就是其实很多这些欧美的大厂，无论是时尚界还是科技圈，他们现在都很流行一个说法叫做 decoupling China。就是要把对中国市场的依赖逐步减小，因为他们认为中国市场有太多的他们不确定的因素，如果你把中国当作一个最重要的市场去运营的话，哪一天可能就有问题了。像博世这种，他是怎么样跟中国保持一个很健康的这种关系呢？

我觉得这两说，第一点当然就是如果我们回到 20 年前这个 W 体系，它维持世界整个贸易，在欧洲什么样，在美国什么样，在中国什么样，基本上是世界一盘大棋。你现在不是，现在就是全世界主流的几个大的区域其实都在搞孤立主义，这本身就是一种逆全球化。那你企业在逆全球化浪潮当中，它势必的就要收缩，要做本土化。

另外一点就是中国这边，实际上你如果不把中国市场当成单一的一个市场来对待的话，你一定是本土作战，是干不过中国人的，所以你看前车之鉴就是像日本的一些企业，包括像德国大众，他们现在在中国无一例外就是尽量地把决策权下放，尽量地让研发的速度能跟上中国起的速度，甚至是逆向创新。

什么叫逆向创新？以前是德国、日本创新完了放中国就能挣钱。现在是中国的创新带回德国、日本，它能反哺当地的市场，能赚钱，现在都反过来了，所以我觉得这个也确实是两说，因为中国的市场给这些公司源源不断地贡献了非常多的新的 idea，他们在本土单一市场相对较小对吧？

你说德国能卖多少台车？日本单个城市单个国家能卖多少台车？不一定，但是靠中国强大的市场和用户的反馈，而且中国人喜欢接受新鲜事物，因为我们是从没有车开到直接上智能驾驶的，中间没有信用卡，中间直接越过信用卡，直接上二维码了，它这个体验就越过了中间很多环节，所以这个其实是让外国企业到中国有点懵，感觉起猛了，还没醒，就是原来那套范式怎么在中国没有像在德国和日本推广的时候那么顺利，是因为我们越过了很多中间环节，所以它必须得本土化。

我看那个吴永桥的采访，其实感觉他说话还是挺有水平的，他就说像中国的这些领导人看得会比较深一些，那最终还是会三驾马车齐头并进，就是国有企业加上民营企业，再加上外资企业，这样的话才能更长期的更良好的发展，我觉得这还挺有意思，就是说大家也会对，比如说华为想要成为中国的博世，大家会觉得这事是不是一定要支持华为，不然不支持就不爱国外的那种的感觉。

那博世我觉得他们还是看得比较明白，他既是跟华为在供应商领域是友商，与此同时他们也是在为华为智选车去提供各种的解决方案，所以既是竞争对手，又是这种合作伙伴的关系。就像很多人说什么买特斯拉就是不爱国，一定要去买小米什么的，但是你如果稍微深入了解一下，特斯拉其实带动了中国的很多供应链，你买一辆特斯拉，绝大部分钱甚至都是中国公司去赚取的。

小米用的是博世。

刚改革开放的时候大量地吸引外资，很大的一个原因不只是说需要他的钱和技术，更多的是把方法论带到中国，或者说讲的话糙理不糙一点就是教你怎么上班，教你如何用这套方法去上班，去跟这个世界沟通如何做产品从 0 到 1 的设计。

这个无论是德国企业、日本企业，你像早期的摩托罗拉在中国，早期的谷歌研究院和早期的微软亚洲研究院，在中国培养了多少人才，它其实是把大家培养了，然后我们在一个相同的话语体系了。这个时候我们再比高低，你不在一个话语体系，你其实根本就没法说。

来源：科技财经解读