摘要：站在那个以棋盘中心寓意东风汽车初心的LOGO前，东风汽车副总经理、党委常委尤峥说了一句意味深长的话：“在智能化领域，东风不是新手，而是头部玩家。”

作者| 葛帮宁 杨 璐

编辑 | 李国政

出品 | 帮宁工作室（gbngzs）

东风汽车最近一次令业界瞩目，是在今年4月上海车展上，几经酝酿，技术品牌——天元智能全球首发。

站在那个以棋盘中心寓意东风汽车初心的LOGO前，东风汽车副总经理、党委常委尤峥说了一句意味深长的话：“在智能化领域，东风不是新手，而是头部玩家。”

对此，杨彦鼎感同身受。“东风汽车很早就进入智能化时代，2008年开始做无人驾驶样车，最早跟华为合作做车机系统……”倘若把那些勇闯智能化无人区的重要节点串联起来，就能看到东风汽车有一条层层推进的探索路径——

· 2013年，推出首台无人驾驶原型样车。

· 2016年，开发首款无人驾驶样车。

· 2018年，成为获颁自动驾驶路测牌照首批企业。

·2020年，开发首款L4级5G自动驾驶汽车。

· 2022年，东风商用车L4级无人集卡开启商业化运营。

· 2022年，运营L4级5G自动驾驶巴士，参与雄安新区智慧交通建设。

· 2024年，全新岚图梦想家首搭华为乾崑智驾ADS3.0和鸿蒙座舱4.0。

· 2025年，东风猛士M817首搭华为ADS4.0和鸿蒙座舱5.0……

截至目前，东风无人驾驶车辆商业化运营，已在15个省区市的35个城市落地。东风搭载L2级辅助驾驶系统的产品销量近200万辆，其中自主新能源乘用车中，L2级渗透率超过80%。

一些半路杀入的造车新势力，现在希望成为一家AI公司或AI汽车公司。而东风汽车不同，它更愿意成为一家“人工智能+汽车制造业公司”，本质仍然是汽车，但全面拥抱人工智能技术。亦因此，在上海车展上，他们首次喊出“AI for ALL”。

这句口号，并非他们针对AI新时代的应景之作，而是经过系统性思考使然。杨彦鼎对前来采访的帮宁工作室解释道，中国汽车行业第一次换道超车，即新能源上半场已基本完成；当前正进入第二次换道超车，即智能化下半场，原动力来自软件定义汽车。接下来的第2.5次或第3次换道超车，将基于人工智能的能力。

由此，东风汽车AI for ALL应势而生，其基本逻辑是，在天元智能技术品牌之下，构建“一核双基双元”智能化体系。其中，“一核”是企业级太极大模型，为技术底座；“双基”面向整车产品技术层，包括天元电子电气架构和天元OS操作系统；在此基础上，打造天元智驾和天元智舱等“双元”应用。

按照东风汽车的说法，基于自主可控的AI技术体系，太极大模型可使新车研发周期缩短35%以上，工厂产能利用率提升30%以上，制造成本降低20%以上，产品定义精准度提升50%以上，营销售后成本降低30%以上。

相较于传统架构，天元电子电气架构可减少控制器20%，减少整车线束15%，提升通信效率4倍。

目前，天元智驾可提供从T100到T1000的4个级别方案，实现从L2级高速NOA（Navigate on Autopilot，导航辅助驾驶或领航辅助驾驶）辅助驾驶，到L4、L5无人驾驶全场景应用。天元智舱已全系接入Deepseek和豆包等。

需要注意的是，天元智能采取自研+共创模式，最终实现全栈自主“可控”，而非全栈自主“掌握”。尽管只有两字之差，二者意义却有天壤之别。杨彦鼎说，所谓自主可控，需具备3项关键能力：其一，产品自主定义能力；其二，应用层软件集成能力；其三，生态集成能力。此3项中，核心是第一项即产品自主定义能力。

从2021年发布东方风起计划，到2024年发布科技跃迁3.0并率先提出“具身智能体”概念，再到2025年天元智能技术品牌全球首发，贯穿其间的是东风汽车两次技术体系改革，而改革动因基本相同，一是提升科技创新能力，二是围绕市场和用户展开。

第一次改革，可追溯到2021年。通过那次改革，东风汽车技术组织机构，从2个院、21个部门、90个科室、13个去行政化平台，整合为7个中心、8个部门、74个科室和10个去行政化平台。

其中，7个中心分别为乘用车开发中心、造型设计中心、架构开发中心、智能软件中心、新能源及动力中心、质量验证中心和前瞻研究中心。

那次改革的目标是，构建敏捷高效组织，探索专业领域市场化选人用人模式。

效果方面，截至2023年底，东风汽车自主研发多款新能源产品，打造了豪华、高端和主流市场全覆盖的东风猛士、东风岚图、东风风神、东风奕派、东风纳米等品牌，以及马赫动力、东风量子架构、东风氢舟等技术。

但随着新能源汽车发展进入深水区，上述架构下，研发体系和资源过于分散，基础共性技术无法形成统筹效应，且愈发明显。东风汽车意识到，分兵突围方式，已不再适合行业竞争态势，必须十指攥成拳头，进行集团军作战。

于是，2023年11月，东风汽车聚焦新能源转型升级，深度整合集团研发体系及研发资源，全面提升研发效能，对研发体系展开新一轮改革，成立研发总院，构建“1+n”研发体系。

“1”即研发总院，定位于基础技术、共性技术、前瞻技术研发，直接负责东风乘用车和猛士产品开发，调整成立科技规划中心、先进材料与先行技术研究中心、软件工程研究中心、造型设计中心等7个中心。

“n”即各事业单元研发，承担上装开发及适应性开发，将基础研究应用到产品侧。

当下，汽车行业进入AI时代。AI对东风汽车意味着什么？东风是否真正具备智能化头部玩家的性格与气质？在行业喧嚣和泡沫之下，如何体现东风汽车的科技光芒和文明风采？汽车行业未来需要怎样的研发工程师……

2025年4月28日和5月30日，帮宁工作室分别在成都和武汉，对话东风汽车副总工程师、战略规划部总经理、研发总院院长杨彦鼎，以期厘清上述问题，挖掘东风汽车智能化转型背后的故事。

杨彦鼎于2006年从英国诺丁汉大学机械材料与制造工程学院毕业，加入东风汽车技术中心。他一干就是19年，从一名悬架设计师，成长为研发总院院长，多次亲历东风汽车及其研发体系改革。

以下为对话节录。

AI+汽车，本质还是汽车

帮宁工作室：你在上海车展上说，东风汽车要以AI for ALL之势，全速驶入智能化新赛道。那么，AI对东风意味着什么？

杨彦鼎：很多车企都在提自己是一家AI公司，我的理解是，AI应该全面为汽车产业赋能，所以提人工智能+汽车更精确。AI for ALL就是人工智能在汽车研、产、供、销、服等全产业链上的赋能。

东风汽车要做一家怎样的公司？

人工智能+汽车制造业公司，本质还是汽车，但要全面拥抱人工智能技术，因为它给汽车产业带来了巨大变革。尤其是近几年，AI带来的变革，甚至比前30年加起来的都要大。如果我们不拥抱它，就会被行业淘汰。

跟同行相比，东风的人工智能+汽车有何不同？

在于天元智能技术品牌，它把用户放在心中、摆在中心。除马赫动力和量子架构等基础技术外，天元智能技术品牌这个体系还有两个底层基座：一个是天元OS操作系统，它将人工智能融入汽车。

另一个是天元架构，它是汽车的神经网络。在这个基座上，打造天元智驾和天元智舱“双元”应用。这是汽车本身的智能化转型。

如何理解东风汽车发布的太极大模型？

它是企业智能化的技术底座。在车端，它是具身智能体的大脑；在企业端，它是智能化中枢。

多年来，东风已形成各种知识库，比如研发、生产、供应商管理、生产制造、营销服务……基于这些知识库对大模型进行训练，它就能深刻理解企业内涵，为智能化转型服务。

东风比较早提出智能体概念。去年9·28（9月28日），尤峥总发布科技跃迁3.0计划时就说，汽车和人工智能融合成为一个具身智能体。而天元智能技术品牌，就是具身智能体的核心要素。

请具体谈谈，太极大模型如何提升运营效率？

涵盖方方面面。

第一，研发领域通过AI技术，赋能汽车造型设计各阶段工作。在创意设计阶段，借助AI技术会大大提升效率。结合其它对策，整个造型开发周期将可以从16个月变为挑战8个月，真正实现设计效率与创意多样性双突破。

第二，利用人工智能编代码，尤其是一些专用代码，可大幅缩短编代码的周期。

第三，在智能辅助驾驶领域，用AI代替原来的2D、3D、4D标注，再将数据放到大模型里训练，直接做执行，代码能大幅减少。当然，要用规则做一些冗余的兜底。以前迭代一轮周期较长，现在每周都可以优化一个版本，效率大幅提升。

第四，在营销售后环节，过去基本靠人工，同类型问题需要多人解答，而且不统一不精准。现在用大模型训练，可以给用户提供最好的答案，并给出建议。这样下来，人员大幅减少，但服务效率大幅提升。

天元智能从提出概念到发布品牌，中间做过怎样的思考？

产品与人工智能技术融合，变成汽车具身智能体，关键在于企业转型。汽车行业正在进行第二次换道超车，也就是智能化，接下来第2.5次或者第3次换道超车，就要基于人工智能的能力，据此我们提出AI for ALL的核心观点。

在这方面，东风算是走得快的车企吗？

不好说快和慢，毕竟人工智能技术也正处于变革期。只能说，在这样一个时间点，这是大家必须要做的事情。

人工智能是对生产力的变革，生产力变革要有与之相适应的生产关系。所以，未来谁领先，取决于谁变革的效率快、决心大，以及变革是不是与企业生产力跃迁相结合，并真正产生化学反应。

全栈自主要可控，而非掌握

帮宁工作室：在智能化方面，东风为什么要专门发布一个技术品牌？东风是在跟风吗？

杨彦鼎：东风很早就进入智能化时代，2008年开始做无人驾驶样车，最早跟华为合作做车机系统……

当时是在东风风神AX7上？

对。东风是第一个做手机和车机镜像的车企，通过USB接口和无线投屏到车机上。但我们不管怎么做，都视安全为底线。那个过程中，所有跟安全有悖的内容都必须让步，所以那时从用户体验视角来看，做得不甚理想。

现在经过了长期技术积淀，一方面，我们把东风技术底蕴延续下去；另一方面通过品牌打造，让用户知晓东风在向智能化转型。天元是棋盘的中心，正如东风的中心是用户——用户是出卷人，我们是答卷人。

用“天元”这个名字，内部有无争议？

没有。天元寓意以用户为中心，这在东风体系内达成高度共识。

天元智能采取自研+共创模式，那么，自研和共创的边界在哪里、标准是什么？

自研+共创，最终要实现全栈自主可控，而不是全栈自主掌握。所谓“可控”，要具备3项核心能力：

一是产品的自主定义能力。对产品的所有定义，都应围绕用户需求和未来需求展开。不管是自研，还是共创，都要确保自主定义产品能力掌握在自己手里。

二是应用层软件的集成能力。在掌握一定基础层能力的前提下，确保应用层软件能力自主可控。

三是生态的集成能力。东风跟供应商、合作伙伴共创，且为我所用。

在你看来，一家汽车企业的核心竞争力是什么？

自主定义产品的能力。

接着谈谈操作系统。有人说，整车操作系统存在四大困局：重复开发内卷、标准体系碎片、软硬协同不足、国际贡献薄弱。东风的天元OS可以改变什么？

其实，操作系统最难的是生态。国外一些操作系统已经形成良好的生态，大家都用，越用越好。

越用，犯错就越少。

对。不断打补丁，不断优化，如此循环。工具链也是，用的人越多越好用。整体而言，操作系统应该成为全行业都愿意用的工具。如果封闭在一家企业内，发展速度会很慢，想追上国外操作系统，几无可能。

我们将天元OS开源，甚至上传代码，希望全行业共享共用，快速迭代、进化、完善，实现突破。当然，当前还在赛马阶段。未来，要对好的部分做融合，不好的就淘汰，最终形成大家都想用、都愿意用的操作系统。

今年被视为“L3落地突破之年”。对于具备L3能力的天元T500，东风有没有时间表？

正在开发，计划明年量产。L4也在做，包括Robotaxi、无人集卡、无人公交等，结合车路云一体化试点城市建设，比如武汉、十堰、襄阳，一起在做。

到底是做单车智能，还是做车路云一体化？我认为两者不矛盾。单车智能一定会越来越好，越来越安全，尤其到L3后，可以大幅减轻驾驶者的负担，实现有条件的自动驾驶，只要在ODD（Operational Design Domain，设计运行域）范围内。但ODD范围毕竟有限，时刻面临用户接管问题，就体验而言，它并非终极状态。

要实现L4，就必须车路云一体化。而要实现L5，就必须车路云一体化和单车智能深度耦合。单车感知，不管再怎么强化、技术再怎么进步，它都有局限。车路云一体化，包括车、路、云、网、图，整套系统建好后，汽车感知能力没必要做到那么强，周围的车、路侧设施都可作为感知的拓展。所以，智能驾驶的核心是安全。

这就回到造车的本质。

对。车路云涉及基础设施建设，需要大量投入，也需要时间周期。它对汽车极度赋能，将来汽车没必要做非常多的冗余，应当降低造车成本，甚至降低算力需求，最终有利于用户。从大的底层逻辑来讲，单车智能与车路协同并不矛盾，而是一体化。

“市场是抢回来的”

帮宁工作室：你现在的工作重心在哪里？

杨彦鼎：目前在战略规划部多一些。

东风研发总院有多少人？你直接管多少人？

4000多人。直接向我汇报的人不多。我主要管战略与经营管理部、财务部、法务合规业务，还有造型中心。

具体怎么管理？

管理条线有职能部门、业务部门。技术条线有总师和副总师。项目线有专门的开发中心，比如乘用车开发中心负责风神、纳米和奕派等3个品牌；猛士开发中心实行矩阵式管理，由各专业部向开发中心派人。

相当于产品经理的概念。

对。我也是产品经理。

项目线怎么分？

风神、奕派、纳米、猛士各一条线，现生产新车型一条线。这里面有很多项目。

管理难度在哪里？

所谓管理难度，并非这些项目怎么管好，因为我们的项目开发流程、体系都比较成熟，从2006年至今已走过近20年。以前面向燃油车，现在面向新能源，在新能源之后又是智能化。在这些过程中，研发体系一直在研究怎么变革，怎么适应市场变化、产业变化和用户变化。

从这个角度而言，东风最新改革，基于什么样的背景？

这一轮改革的核心是，新能源时代，整个打法变了，必须集中资源、集中力量办大事。在燃油车时代，各自上战场打仗，但在新能源时代，必须由总部统筹调度，大家分工协作，各自攻打山头。

具体到研发体系改革，从什么时候开始酝酿的？具体思路是什么？

2021年，技术中心开启体制机制改革。改革的目的，是以用户为中心，创新驱动，让我们开发的产品更能让用户满意、让技术更贴近市场，打造技术品牌，实现技术变现。

研发要跟市场更紧密地结合起来。

对。那次改革，就是要让技术中心更有市场意识、用户意识。成立包括乘用车开发中心在内的7个中心，都树立“钱不是给的，而是去赚的，市场是抢回来的”意识。改革力度很大，实行更加面向市场的总监制、科室经理制。对组织机构，该整合的，就整合；该调整的，就调整。

当时技术中心高管有多少人？

二三十人。先是高管，接着是科长，然后技术条线全体起立，重新竞聘。

共涉及多少人？

那就多了，上百人。

干部调整用了多长时间？

非常快。快刀斩乱麻。所有岗位起立后再竞聘上岗。研发总院院长、班子成员，加上外单位成员组成评委。从起立到坐下，一个月内全部调完。

调完后做了什么？

重新构建员工思想，做了大量思想引领工作。

怎么打消大家的疑虑？

树立“钱是赚回来的”意识，自己找活干，到市场上去竞争。

是在东风体系内，还是体系外？

体系内外都有。必须走出去。

逼着大家走出去，是内因为主，还是外因为主？

内因为主，当然也有外因。当时东风自主品牌发展不太理想，研发总院连续多年靠集团划拨研发费用，但究竟是骡是马，得拉出去遛遛。我们走出去后，给新势力提供动力总成，竞标发动机项目……

结果呢？是骡还是马？

我们开发了很多新能源技术和产品，市场反馈也不错。之前开发周期要36个月，改革后，所有开发项目缩短到24个月。

24个月是极限吗？

不是。纳米01开发只有16.5个月，而且是全新平台、全新动力总成、全新车型、全新工厂。

缩短了近8个月，为什么能那么快？

一方面，我们的工程师很拼，日以继夜地干，大家心很齐。另一方面，得益于我们上了很多新的研发手段，像数字化阶段，我们仿真能力提升，仿真轮次只需3轮。

这样做出来的产品，安全吗？

要做的试验都没有减少。纳米01是我牵头的项目。验证领域加强验证，做了很多系统性优化。增加一些车辆，开展同步工程。造型从16个月压缩到13个月，工程可研团队提前介入。

那次改革，你认为最大困难是什么？

统一思想、统一认识、统一行动。

怎么做到的？

集中力量办大事，围绕主责主业、主要目标开展工作，这是国有企业的优势。我们做了大量工作，让大家认识到，技术中心不改不行，不改就不能在市场竞争，连生存都会成问题，更别说发展了。思想统一后立即行动，做了一些积小胜为大胜的项目。

当时汽车企业都在向新能源转型，这给技术中心改革带来什么挑战？

结合改革，技术中心的部门重新调整，很多业务都按照行业新形势进行整合，有些专业人员因此担忧“没有未来了”……

他们感到很失落。

有一段时间感到失落，这很正常，但我们的工程师韧劲很足，很快士气又回来了。举个例子：当时我们判断发动机领域在行业还有很强的生命力，于是我们基于发动机和新能源的范畴，着力打造马赫动力品牌。这些年，从发动机到三电，东风的马赫动力不断处于行业领先水平，队伍很有干劲，大家精气神十足。

类似这个过程中，传统动力人才如何转型为新汽车所需人才？

通过培训，向汽车五化人才转型。同时，挖掘传统动力生命力，新汽车时代需要高效发动机，像混合动力PHEV、插电式、增程等，这其实对传统动力提出了更高要求。

智能化部门如何构建的？

来源：帮宁工作室