摘要：如果说今天的 OpenAI 是硅谷最密集的技术创新高地之一，那么在 2009 年，那样的位置属于 Palm。它不仅创造了 WebOS 这样领先时代的操作系统，还开创了许多后来被 iOS 借鉴的重要设计，以至于 Steve Jobs 曾亲自出面威胁，要求他们停止

作者丨 Phil McKinney

译者丨明知山

策划丨 Tina

周末了，咱们换换口味，来读一个技术历史故事。毕竟这一整周我们都在聊 AI，不妨回头看看那些被时代低估的好技术。

如果说今天的 OpenAI 是硅谷最密集的技术创新高地之一，那么在 2009 年，那样的位置属于 Palm。它不仅创造了 WebOS 这样领先时代的操作系统，还开创了许多后来被 iOS 借鉴的重要设计，以至于 Steve Jobs 曾亲自出面威胁，要求他们停止从苹果挖走人才。

WebOS 引入了诸多开创性功能：横向卡片式多任务管理，轻扫卡片即可关闭应用；边缘滑动手势实现返回和快速切换；滑动关闭的通知横幅；下拉系统托盘（类似后来的控制中心）；全局“Just type...”搜索栏；线程式消息管理；以及磁吸无线充电座 Touchstone（类似苹果后来推出的 MagSafe）。这些设计如今依然深刻影响着智能手机的使用体验。

这背后有多位业界传奇人物坐镇，包括设计大师 Matias Duarte（后来影响了 Android 的 Material Design，现在是谷歌设计副总裁）、苹果元老 Jon Rubinstein 和 Mike Bell，以及后来担任 Twitter 工程副总裁的 Mike Abbott 等诸多优秀人才。

WebOS 不仅仅“看起来酷”，更在系统架构和用户体验上领先时代。2010 年，惠普前 CTO Phil McKinney 深入 Palm 工程团队，花费数周时间做技术尽调，坚定主张以 12 亿美元收购这套系统，认为它是惠普进军移动计算未来的关键通行证。

但遗憾的是，WebOS 的命运最终因管理层的决策失误而戛然而止。当时掌舵惠普的 CEO Leo Apotheker 没有技术背景，大学主修经济学，也缺乏系统的管理培训。在他的决策下，这项被视为“破局之作”的技术被仓促放弃，甚至未能争取到优化迭代和重新定价的机会。一款本有潜力改写行业格局的系统，就这样被历史按下了暂停键。

之后，WebOS 奇怪地被移植到了惠普的一些打印机上，也进入了部分电视产品，这才让 WebOS 这个名字得以延续至今。

尽管如此，十几年过去了，依然有不少用户对它赞誉有加：

WebOS 在手机上的体验也非常出色。多年来，Android 和 iOS 基本上都在借鉴 Palm Pre 的各种创意。早在 2010 年，我就用上了一款手机，它具备基于触控的手势导航、卡片式多任务管理，以及磁吸式无线充电功能——充电时还能显示时钟。

我在惠普 Touchpad 99 美元清仓时买了一个，到现在还留着。它的用户体验远远领先于那个时代，真的让我震惊至今。至今它依然运行顺畅，没有任何问题。我很怀念那段充满美好与独特设备的日子。

WebOS 的故事，是技术创新与战略执行之间错失的警示。它提醒我们，再领先的技术，如果缺少真正理解和支持它的领导力，也可能最终被时代淹没。

我们翻译了惠普前 CTO Phil McKinney 近期发表的一篇回忆文章，讲述 WebOS 的收购过程及最终停摆的内幕。他深入还原了这段技术传奇背后的故事，以及管理层在关键时刻所做出的决策。以下是全文内容：

一个从未公开的技术悲剧

我从未公开分享过这个故事——我是如何说服惠普董事会以 12 亿美元收购 Palm，然后看着他们在我因手术康复卧床休养期间将其亲手毁掉。

这不只是又一次对技术失败案例的剖析。我是惠普首席技术官，主导了针对 Palm 的技术尽职调查。我向 Mark Hurd 和惠普董事会汇报，为后续的收购提供充分的理由。我相信我们正在收购的是移动计算的未来。

然后，我却只能从最令人痛心的视角目睹这一切分崩离析——在八周的康复休养期间，我躺在病床上，毫无干预之力，只能眼睁睁地看着我建立起来的一切被摧毁。

这是一个关于聪明人如何在短短 49 天内摧毁 12 亿美元创新价值的故事，也是关于我在手术康复期间被指责为那场灾难负责而承受的残酷代价。这也是为什么我仍然相信惠普，尽管一切都出了问题。

收购论证：

为什么我相信 WebOS

2010 年初，惠普正迫切地寻求拓展其移动平台能力。我们意识到整个计算世界正加速向移动化转型，我们的传统 PC 业务正面临来自平板电脑和智能手机的威胁。

虽然 Palm 在财务方面陷入了困境，但他们的 WebOS 中有一些独特的东西——真正的多任务处理能力，这在当时的 iOS 和 Android 所不具备的。WebOS 拥有优雅的用户界面设计和突破性的技术架构，而这一切都隐藏在一个未能取得成功的业务背后。

作为 CTO，我领导了技术尽职调查过程。在桑尼维尔，我花了数周时间与 Palm 工程团队一起，深入钻研他们的代码库，了解他们的平台架构，评估他们的技术人才质量。我越深入挖掘，我就越确信这绝非只是一个普通的移动操作系统。

我的结论非常明确：WebOS 代表了一种突破性的平台技术，能够让惠普在新兴的移动计算市场中独树一帜。技术根基坚实稳固，团队成员卓越非凡，而平台的愿景更是引人注目。

我带着无比坚定的信念向 Mark Hurd 和董事会呈上了这份评估报告。这不只是购买一家陷入困境的手机公司那么简单，而是我们进入计算平台未来的战略性入口。我坚信自己演讲中的每一个字，因为我亲眼目睹了这项技术所蕴含的巨大潜力。

董事会采纳了我的提议。2010 年 4 月，我们宣布了这项 12 亿美元的收购计划。我为我们所做的技术工作感到自豪，也对我们未来能够携手构建的成果充满期待。

建立桥梁：

收购后的整合

收购于 2010 年 7 月结束后，我的角色发生了转变，负责协助 Palm 团队充分利用惠普所拥有的庞大资源。我们拥有全球化的制造规模，稳固的供应链体系，以及 Palm 作为独立公司时从未有机会接触到的庞大消费者群体和企业客户群。

我投入了无数个日夜，与 Palm 领导团队合作，制定整合计划，挖掘战略协同效应。我们探讨了如何将 WebOS 扩展到智能手机之外的平板电脑上，与惠普 PC 平台集成的可能性，甚至在惠普的打印机生态系统中寻找应用场景。

一切似乎都为成功做好了准备。

然后，生活却无情地开了一个最糟糕的玩笑。

第一次时机灾难：

领导层动荡

一切似乎都已为成功铺平了道路，然而，第一次灾难却悄然降临。2010 年 8 月，就在我们完成对 Palm 收购的一个月后，Mark Hurd 被迫辞去 CEO 职务。董事会任命了 SAP 前 CEO Leo Apotheker 接替他的位置，而他为惠普带来了一种截然不同的战略愿景。

Apotheker 的计划十分激进：将惠普从硬件公司转变为软件和服务公司，类似于 IBM 多年前的转型。他想退出或大幅缩减惠普的硬件业务——PC、打印机，甚至是 TouchPad 之类的移动设备。在他看来，WebOS 正代表了他想要摆脱的硬件业务干扰因素。

我以为即便领导层发生了变动，收购在战略层面的合理性依然成立。技术本身没有发生改变，市场机会也仍然存在。然而，我错了，错在对战略愿景连贯性的判断上。

第二次时机灾难：

当我不在时

然后，在 2011 年 6 月底，生活无情地开了一个最糟糕的玩笑。我遭遇了紧急的医疗状况，必须立刻接受手术，并且术后需要整整八周的卧床休养。谁又能预料这种紧急的医疗状况呢——我不得不在与 Palm 整合工作最为关键的时刻暂时放下手头的工作。

在我居家康复期间，由于无法参与会议或提供战略建议，惠普在移动计算领域的整体布局开始逐渐崩溃。

躺在病床上看失败的发布

2011 年 7 月 1 日，惠普发布了搭载 WebOS 3.0 的 TouchPad 平板电脑。我躺在床上观看了这次发布会，满心期待能看到我们所有的技术工作和战略规划成果。然而，事与愿违，我目睹的却是科技史上失败最快速的一款产品的开端。

发布会从一开始就搞砸了。惠普将 TouchPad 定价为 499 美元，直接与 iPad 正面竞争，但却缺乏应用生态系统和营销实力来支撑这一高端定价。这款设备给人的感觉像是匆忙推向市场，缺少那种可能使其更具竞争力的精致感。消费者对它的评价最多也就是褒贬参半。

初步销售数据令人咋舌：惠普仅售出 25000 台 TouchPad，而向零售商发货的数量却高达 270000 台。与此同时，苹果在同一季度售出了 900 万台 iPad，相比之下，TouchPad 只能在商店货架上默默积灰。

49 天：结束一切的公告

随后，那个改变了一切的公告来了。

2011 年 8 月 18 日——就在 TouchPad 发布后的第 49 天——惠普宣布将立即停止所有 WebOS 设备的生产。我仍然被困在病床上，通过新闻报道和行业分析眼睁睁看着我的技术尽职调查工作和战略建议被摧毁。

49 天，这点时间远远不够去修复发布时出现的问题，激发开发者们的热情，亦或是建立起稳固的零售合作伙伴关系。一个平台业务通常需要 18 到 24 个月时间来展现其在市场上的吸引力。但 Leo Apotheker 并没有考虑平台时间线——他关注的是他的软件转型战略。

最令人感到痛苦的不只是决策的速度之快，而是得知 Apotheker 在做出停产决定时甚至都没有事先通知 Palm 团队。他似乎急于淘汰一个与他将惠普定位为软件公司的愿景不符的产品。

我陷入了无助之中，感觉到了被背叛。不知怎的，我竟觉得自己因为没有在那里为我所深知的那项突破性技术而战而负有责任。

欢迎回来：

面对残酷的现实

我重返惠普的第一天将永远烙印在我的记忆中。我只是想在惠普实验室的自助餐厅安静地吃个午饭，却发现周围围满了人，感觉像是整个技术团队都来了。他们可不是来欢迎我回来的——他们是来兴师问罪的。

现场的气氛紧张而凝重，那些目睹了 WebOS 灾难发生过程的工程师和研究人员纷纷指责并提高了嗓门。他们传递出的信息清晰而残酷：“你不能再请假了——永远都不能！”

他们当时的言辞至今仍在我脑海里回响：“首席执行官和董事会需要成年人的监督。”

仔细琢磨这句话的含义。惠普自己的技术团队，最接近我们创新工作的人，认为高层领导无法在没有监督和指导的情况下做出明智的技术决策。

他们没有错。那些数字以最令人痛心的方式印证了这一点。

然而，亲耳听到那些指责——因为在手术恢复期间未能提供所谓的“成人监督”——这无疑是毁灭性的打击。我根据扎实的技术分析推荐了这笔收购，然后努力整合团队和技术，但因为我恰好在决定停止 WebOS 的关键 49 天里缺席，不知怎的，失败的责任就落到了我的头上。

规模不匹配：

本应显而易见的背景

站在自助餐厅里，听着同事们责怪我没有在那里阻止灾难的发生，我突然意识到，根本问题并不在于我的缺席，而在于 Leo Apotheker 的过往经验和他被要求填补的职位之间存在着系统性的不匹配。

在 Leo 担任 SAP 首席执行官期间，SAP 的年收入约为 150 亿美元。惠普董事会聘请了一位首席执行官，他最大的组织管理经验仅限于领导一个比惠普最小的部门还要小的公司。从纯粹的收入管理经验来看，Apotheker 甚至没有资格成为惠普的执行副总裁，但董事会却让他负责一家价值 1250 亿美元的技术公司。

这不只是文化上的不匹配，更是基本的规模和复杂性的不匹配，任何一个运作良好的董事会都本应即刻察觉到这一点。但当时没有人提出关键的问题，关于 Leo 的企业软件背景是否赋予他评估 WebOS 这种消费级平台技术的能力。我当时也没有在那里提供我的同事们所说的“成人监督”。

个人的后果：

选择正直而非沉默

当我决定从惠普“退休”时，他们向我提供了一份离职奖金——一份相当丰厚的财务补偿，这足以让我顺利度过过渡期。但有一个条件：如果我接受了它，我就不能随意公开谈论我在公司的经历。

我拒绝了。

在我的职业生涯中，我一直坚信应该分享关于创新决策的真相——无论是成功还是失败——让其他人可以从中学习。倘若为了金钱利益而选择缄默，任由系统性思维错误致使突破性技术遭到破坏，就如同背叛了我所坚守的关于创新运作理念的全部信仰一般。

这个决定在经济层面让我付出了代价，但让我保留了讲述此类故事的能力。这些故事或许能帮助其他领导者避免类似的灾难。

更深层次的真相：

为什么我仍然相信惠普

免责声明：以下内容仅反映我个人的投资决策以及与惠普领导层的过往的关系。这并非任何形式的财务建议，在你做出任何投资决策之前，应该咨询合格的财务顾问。

你或许会感到颇为惊讶的是：自打我离开公司之后，我还没有卖出过一股惠普的股票。即便我亲眼目睹了 WebOS 灾难的发生，即便我被指责未能阻止这一切，即便在那个时期似乎一切都陷入了困境，但我始终对惠普抱有信念。

我抓住每一个机会向惠普现任 CEO Enrique Lores 和 HPE CEO Antonio Neri 强调这个事实。在我任职惠普期间，他们是我的同事。我们作为领导团队的核心成员紧密协作，推动惠普在消费级与商用级 PC 及笔记本电脑、打印机和服务器等众多领域勇夺市场份额第一的宝座，帮助惠普在那段时间内跻身财富 11 强。他们是天生的领导者，对惠普的文化和价值观有着深刻而透彻的内在理解，因为他们是从组织内部一步步成长起来的，而不是从外部空降进来的。

Enrique 和 Antonio 代表了惠普最佳状态下的样子：技术卓越与战略思维的完美融合，创新植根于运营纪律，领导层既理解技术也理解业务。他们正是那种会对 WebOS 提出不同问题的人，会应用更好的决策框架来评估具有不确定性的平台技术。

我继续持有股份，这不仅仅是财务信心的问题，更是对惠普在正确领导下，将系统性思维应用于创新决策时所能展现出的潜力的坚定信念。

痛苦的教训：

智力并不能预测决策质量

WebOS 的失败教会了我一些关于创新决策的基本要素，这些要素我以前并没有完全理解：智力和良好的意图并不能保证决策的质量，而系统性思维框架却可以。

Leo Apotheker 并非愚钝之人，惠普董事会也并非无能之辈，财务分析师们更无恶意。然而，他们在压力之下，运用存在缺陷的思维框架去评估突破性技术，最终这些系统性的错误致使 12 亿美元的创新价值付诸东流。

这些思维错误是可以预测和预防的：

解决错误的问题。Apotheker 问的是“我如何将惠普转变为一家软件公司？”而正确的问题应该是“我们如何在移动计算平台上建立可持续的竞争优势？”他的整个战略框架是关于退出硬件业务，而不是建立平台优势。

身份驱动的决策。他在 SAP 的经历塑造了他对惠普业务组合的整体看法。他把 WebOS 看作是硬件干扰，会分散对软件转型愿景的注意力。

压力下的隧道视野。在那个时期，他的注意力高度集中在以 103 亿美元收购 Autonomy 这件事上，这是一家完美契合他转型愿景的软件公司。其他事务，包括极具突破性的移动技术，都像是在分散他集中在以软件为中心的战略上的精力。那次对 Autonomy 的收购，后来需要超过 80 亿美元的资产减记，但在当时它占据了领导层所有的注意力。

压力下的时间压缩。49 天显然不足以充分、公正地评估一项平台技术，然而，为了彰显果断的领导力，决策时间线被强行缩短了。

这些错误并非惠普或 Apotheker 独有的。我在多家公司和不同行业中屡屡目睹了类似的模式。杰出的工程师因为某些突破性的原型与当下的产品路线图不契合便将其扼杀在摇篮之中。营销团队因为无法使用现有框架来解释它们而拒绝具有颠覆性的概念。CEO 们因盈利之路尚未清晰，便对平台投资望而却步。

在那八周里，我躺在床上，眼睁睁看着 WebOS 的灾难发生却无法干预。在这期间，我首先对当初是如何做出如此糟糕的决策进行了一番剖析。有没有一个框架能够引导我们做出更好的决策呢？经过深入分析，我最终形成了一套系统性的方法，用于在不确定性下做出创新决策，以避免这些可以预见的错误。

从这次痛苦的经历中诞生的框架就是我所说的 DECIDE——一个专门为不确定性下的创新决策设计的系统性思维过程：

明确真正的决策问题（而不仅仅是显而易见的问题）；

审视自身的思维过程，识别其中可能存在的认知偏差；

系统性地挑战既定的假设；

识别创新情境下独特的决策陷阱；

设计多个不同的选项；

运用适合突破性技术的证据框架进行评估。

这不是空洞的理论学术，而是一个实用的框架，它源于对众多聪明人在面对突破性技术时所犯的系统性思维错误的观察，这些错误严重破坏了技术的潜在价值。这个框架旨在避免那些导致 WebOS 失败并且仍在各个行业中持续破坏创新投资价值的认知错误。

（小编注：这套框架由 Phil McKinney 整理成了一份 38 页的 PDF，并通过知识共享许可协议（CC BY-SA 4.0）免费开放获取，感兴趣的读者可访问 https://philmckinney.substack.com/p/download-your-decide-framework-how下载 ）

仍然困扰我的问题

有时我在想，如果我在那些关键的几周里没做手术，情况又会如何？我能否说服领导团队给 WebOS 更多的时间来证明自己？我能不能提供同事们所说的那种“成人监督”，让项目更好地推进？一个更出色的思维框架会不会改变最终的结果？

我永远无法确切地知晓，但我可以确定的是：技术是可靠的，市场机会是真实存在的，而在 49 天后决定终止 WebOS 是基于一些可预防的系统性思维错误，而这些错误本可以通过一个更优秀的决策框架来避免。

但这只是故事的后续：Leo Apotheker 在 2011 年 9 月 22 日被解雇——距离关闭 WebOS 仅仅 35 天，距离他担任 CEO 也才十一个月。董事会最终认识到了那些破坏了数十亿价值的系统性思维错误，但对 WebOS 来说已经太晚了。

这些决策的人力成本超出了股价波动和季度报告的范畴。那些真正相信突破性技术的人，那些为创新不懈奋斗的人，却只能眼睁睁看着一切被可预防的思维错误所摧毁。

我在 2011 年 10 月 31 日通过我的博客（Wired Magazine）宣布从惠普退休。我在惠普的最后一天是 2011 年 12 月 31 日。

WebOS 技术最终在 LG 将其智能电视平台授权后取得了成功。其核心架构和用户界面影响了每一个后续的移动操作系统，而惠普本可以拥有那个平台创新及其生态系统所带来的价值。

你的团队目前正在评估哪项突破性技术或创新机会呢？在你做出任何不可逆转的选择之前，问问自己：你是正在运用系统性思维框架来做出这个决策，还是仅仅依赖于直觉以及那些可能会在创新情境中误导人的常规商业指标？

我从在病床上无助地看着 WebOS 灾难发生这件事中学到的教训是：当你手中有突破性技术时，决策过程的质量比技术的质量更为重要。单靠智慧和良好的意图是远远不够的，你需要系统性的框架来清晰地思考不确定性下的创新决策。

原文链接：

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