摘要：很多企业的中基层管理者习惯于接受上级的指令，同时下达给下属，然后不遗余力的监督执行，但是，许多管理者发现，尽管付出了诸多努力，团队的执行力却往往不尽如人意，无法达到一加一大于二的目的，下属们还怨声不断。这不仅影响了团队的绩效，也削弱了组织的竞争力。
课程背景
很多企业的中基层管理者习惯于接受上级的指令，同时下达给下属，然后不遗余力的监督执行，但是，许多管理者发现，尽管付出了诸多努力，团队的执行力却往往不尽如人意，无法达到一加一大于二的目的，下属们还怨声不断。这不仅影响了团队的绩效，也削弱了组织的竞争力。
课程正是为了解决这一问题而设计的。本课程旨在帮助中基层管理者深入理解目标管理的重要性，并掌握提升团队执行力的有效策略和工具。课程的核心理念是，目标管理不仅仅是一种管理工具，更是一种思维方式。它要求管理者不仅要关注目标的设定，还要关注目标的实现过程，以及如何通过持续的改进和反馈，提升团队的整体执行力。
明确目标与执行力之间的共生关系，理解如何通过目标管理提升执行力。
掌握提高执行力的四项原则和五步法，包括聚焦重要目标、制定过程型目标、反馈与激励、建立问责机制。
学习如何通过OKR目标管理，实现团队目标与组织战略的对齐。
掌握授权委责的技巧，实现团队管理能量的最大化。
学习如何通过辅导反馈帮助下属排除障碍，提升团队绩效。
掌握多维激励的策略，从内心推动团队成员的执行力。
学习如何通过持续改进，不断推进团队的执行力。
课程时间
2天，6小时/天
课程对象
董事长、总裁、中高层管理者、人力资源专业人士、渴望提升激励领导力的个人。
中基层管理者、储备干部
课程大纲
导入：管理者菲菲的烦恼（管理者不会授权，事事亲力亲为的后果）
导入：目标管理体验
1. 目标对我们行为的影响
2. 目标与执行力是共生关系
3. 提高执行力的四项原则：聚焦重要目标、制定过程型目标、反馈与激励、建立问责机制
4. 提高执行力的五步法：目标管理、授权委责、辅导反馈、多维激励、持续改进
第一讲：目标管理——提高执行力的火车头
一、澄清目标与目标管理
1. 辨析重要概念：目的、目标、指标、关键绩效指标（KPI）、策略
2. 明确目标的重要原则：PECSMART
案例+讨论：不同目标的PECSMART原则辨析、搬家的目标
3. 目标管理的三个原则：聚焦原则、相关原则、共识原则
案例：美国NASA不同时期的目标
二、目标管理的的目标解码（分解）过程
1. 两种不同类型的目标区分
1）结果型目标：关注最终结果
2）过程型目标：能促动结果并可影响的目标
案例：不同情境下的结果型目标与对应的过程型目标
案例+讨论：根据结果型目标，讨论得出过程型目标
2. 目标分解步骤
1）目标分解的两个关键问题：问策略，问程度
2）目标分解的两个维度：同维分解，降维分解
3. 公司战略目标解码
1）公司的四级目标体系：战略目标、战役目标、部门目标、个人目标
2）实现公司目标的支持系统：组织人才、流程、资源、文化
案例：某名企业的公司战略级目标分解及支持系统
4. OKR目标管理
1）OKR概念解析：与KPI的区别
2）OKR的管理精神：自下而上、挑战性、对齐
5. 部门层面目标管理与计划
1）部门层面目标管理的三大重要性
重要性一：对人才发展的影响
重要性二：对战略执行的影响
重要性三：对一线员工敬业度的影响
2）部门计划会议的六个步骤
第一步：回顾公司战略与战役目标
第二步：明确公司对部门的要求
第三步：讨论部门现状与差距
第四步：讨论部门策略与关键项目
第五步：明确项目负责人与成员
第六步：制定实施计划
练习：根据提供模拟案例，现场讨论，进行部门目标共创，输出落地项目与执行计划
本讲工具：公司战略解码龟背图、部门方针计划表
第二讲：授权委责——实现1+1大于2的重要环节
一、授权的本质与困难
1. 授权的底层逻辑：提高团队管理能量的利用率
2. 授权的错误认知与心理误区
1）授权的错误认知：授权不是：弃权、推责、分工、助理
2）授权的心理误区：权力分散、失去控制、热爱专业
自我测试：授权-控制力自评表
二、授权的方法
1. 授权没有非黑即白的界限
1）授权的阶梯：全权指导、按计划执行、目标管理、共同创造（OKR精神）
2）授权需要一个培养的过程：授权的程度随着员工能力的提升而增加
3）被授权方产生心理授权三感：目标感、控制感、效能感
2. 授权的方法（七字箴言）：想好说清会控制
1）想好：授权前应想好任务的目标、授权对象、可能风险
2）说清：与授权对象说清楚目标、重点难点风险点、沟通机制
3）会控制：过程中设置检查点、及时给反馈、提供帮助、总结庆祝
案例讨论：对现实的工作任务做授权的方案
本讲工具：授权-控制力自评表
第三讲：辅导反馈——帮助下属排除障碍
一、辅导的目的与原则
1. 辅导的目的：解决问题、改变心智
2. 辅导的原则
1）一个公式：绩效=潜能-干扰
2）两个关系：平衡人与事的关系、平衡拉与推的关系
3）辅导全解析：SPOT模型
二、辅导的空间管理：塑造安全信任的环境
1. 空间管理从心态开始：从“我”到“我们”
练习：即兴演出的YES AND
2. 空间管理的原则：HELP模型
1）帮助支持
2）同理尊重
3）允许接纳
4）平静亲和
3. 同理心
讨论：同理与同情的区别，如何表达同理心？
三、辅导的流程
1. 辅导的五个步骤
第一步：确认目标
第二步：确认干扰
第三步：评估情境与对象
第四步：指导与教练
第五步：反馈评估
2. 确认目标
1）与下属回顾目标
2）询问执行过程中目标的偏差
3. 确认干扰
1）两种重要的干扰源：环境因素、个人因素
2）深入个人因素的REB模型
4. 评估对象的处境：情境矩阵
5. 指导与教练工具：提问、反馈、GROW模型
角色扮演：根据提供的模拟案例，现场进行辅导演练
本讲工具：SPOT模型、REB模型、情境矩阵、反馈模型、GROW模型
第四讲：多维激励——从内心推动执行力
一、激励的心理学理论
1. 马斯洛需要层次理论
2. 嵌入理论与启动理论
3. 性格与激励
案例：中国企业在非洲与德国的激励措施
二、有效的非物质激励手段
1. 表扬，用肯定激励人
2. 授权，用成就激励人
3. 发展，用成长激励人
4. 氛围，用感情激励人
5. 奖惩，用公平激励人
6. 竞争，用进去激励人
三、从PDP性格理论看不同人的激励方式
测试：PDP性格测试
——不同性格人员的特点
讨论：对于不同性格特点的人员，应采取什么合适的激励方法？
案例：四个真实的激励案例：泰国卡西公司的激励方式、一位明星经理人的团队激励、东软集团的激励方式、一位销售副总对失职员工的处理
本讲工具：马斯洛需要层级金字塔、PDP性格理论
第五讲：持续改进——不断推进执行力
一、改进影响员工执行绩效的环境因素
1. 吉尔伯特的绩效行为工程模型
1）环境因素占75%
2）个人因素占25%
2. 流程化、标准化完善环境因素
1）多角色流程图
2）流程指标标准化
案例：蒙牛客户服务流程的流程图样稿、惠普的方法论总结
二、防止员工二次犯错
1. 知识萃取不断总结经验
1）库伯的学习实践理论
2）知识萃取的CEOD模型
案例：某知名企业工作汇报知识萃取成果样稿
2. 建立绩效支持系统
案例实践：根据提供的访谈内容（社区绿化修剪案例），现场进行知识萃取
成果：输出萃取成果表
本讲工具：知识萃取CEOD模型、绩效行为工程模型、知识萃取成果表样稿
来源：蒋小华管理学一点号