摘要：黄仁勋是一个极擅长沟通的人，他所处的行业芯片设计行业迭代速度极快，因此很讲究效率。大白话就是你的产品必须要比你的竞争对手要早几个月上市，而且性能还要比它更好，所以黄仁勋在内部沟通、开会、管理方面，一切都是以效率优先的。
最近我看了中信出版社新出的《英伟达之道》这本书，从黄仁勋的独特工作与思考方式上学到了很多东西，今天写一点心得和大家分享。
黄仁勋是一个极擅长沟通的人，他所处的行业芯片设计行业迭代速度极快，因此很讲究效率。大白话就是你的产品必须要比你的竞争对手要早几个月上市，而且性能还要比它更好，所以黄仁勋在内部沟通、开会、管理方面，一切都是以效率优先的。
举个例子，英伟达内部开会不喜欢使用 PPT 和演示视频，而喜欢使用白板，这就是英伟达独特的白板文化。黄仁勋解释道 PPT 是一个营销工具，它适合用在外部场合去推销你的产品。但是在公司内部就不要搞这些客套的东西了。
英伟达内部开会的时候，黄仁勋喜欢拿一支马克笔在白板上画出自己的想法。如果有其他人想发言，也可以同时在这个白板上进行演示，实际上大部分事情都可以在一张白板上讲清楚，尤其是涉及到技术创新和企业战略，如果你没办法在一张白板上讲清楚，那只能说明你搞的这个东西太复杂了。
本图由AI生成
黄仁勋出差的时候，他要求下属必须提前在目的地给他准备好标准尺寸的大白板，他只使用一种在中国台湾销售的 12 毫米宽的凿尖型马克笔书写，会议前英伟达的员工必须提前为他准备好这种特制的马克笔。
用白板作为会议交流的主要媒介，还有一个好处，就是会议结束后，不管你的想法多么出色，最终白板都会被人擦掉，有新的想法取而代之，这样保证了公司可以源源不断的创新。
你会发现所有注重效率的公司都会有类似的沟通文化。例如亚马逊的贝佐斯也反对在内部使用 PPT ，他通常要求开会的时候，主要使用 6 页左右的备忘录。在开会前，亚马逊通常会给参会人员半个小时的时间，用来先温习会议资料这样能够保证会议开始的时候，大家的信息是对齐的，而不是临时被叫到会场，一脸懵逼地就开始开会了。
另外一家以效率著称的中国公司字节跳动也有类似的文化，他们自己开发了飞书这样的系统，在开会前，参会人员需要先在飞书上熟悉会议的文档，开会的时候有人做会议纪要和更新文档，会议结束之后，在飞书上还会列出待办事项和截止时间，到时间之后系统会自动提醒。
在大公司里面要警惕一切汇报能力强的人。如果一个人能说会道，开会时总是要让他的下属准备好一份精心准备的 PPT ，汇报时把领导拍得服服帖帖，这种人如果在公司太多，公司内部老是搞这种向上汇报、向上管理、客套的文化，它的效率是不可能高起来的。
公司内部会议，就是要简洁高效，直指主题，该拍桌子拍桌子，该争论争论。任正非讲的，有狼性的团队就是要嗷嗷叫，一团和气是做不成事情的。
相比之下，如果开会时要求业务负责人在一张白板上迅速把自己的想法讲清楚，则是一件不容易的事情。他要对业务了如指掌，同时要面对许多刁钻的即兴提问，同时要在这么小的空间里面，把一个复杂的事情讲清楚，他如果提前不思考清楚，是不容易的。
黄仁勋在管理上还有一个独特的 “5 大事项电子邮件法”。英伟达的电子邮件都有固定模版，要求必须有5个要点，每个要点必须动词开头，比如“推进AI抗锯齿功能进度到60%”，每封邮件必须提出要解决的实际问题，而不是类似“日报”的流水账，专注未来存在的问题，而不是回顾过去。
每天黄仁勋平均会阅读大约 100 封 5 大事项电子邮件，快速了解公司内部正在发生的事情周日的时候，他会花更多的时间来阅读这些邮件。通常还会喝上一杯他最喜欢的单一麦芽威士忌，这是他喜欢的放松方式。喝一杯威士忌放松下来后，他开始处理电子邮件。
黄仁勋经常在收到电子邮件后几分钟就立刻回复员工，并希望员工在最迟 24 小时内回复他，同时要求员工回复他邮件时，是经过深思熟虑，且有确凿数据支撑的。如果他未收到他的员工发来的足够高水准的回复，黄仁勋就会用他典型的讽刺回应，哦？是这样吗？
在瞬息万变的科技领域，黄仁勋通过接收和回复电子邮件的方式。迅速了解了市场上一些新的动向，例如英伟达的 GPU 产品可能不止用在游戏产业上，也可以用在比特币挖矿和人工智能运算这样的新兴领域，许多日后变成摇钱树的业务线可能最早就是由一个中层员工发送的一封邮件的一个小的点子引发的。
黄仁勋是一名非常擅长沟通的 CEO ，他为了表示对越南的亲善和越南总理在越南的小吃摊上一起喝啤酒。也可以为了讨好自己当时的大客户小米，在小米的年会上大讲吹捧小米和雷军的话，直到肉麻的程度。
黄仁勋非常重视和员工沟通，他花了大量的时间在员工沟通上，他可以叫出很多基层员工的名字，确保每位员工都准确了解公司的整体战略和愿景。他很强调公司内部的信息透明度，因此英伟达内部的信息差极少。
实际上硅谷的公司都很重视与员工的沟通。我记得 10 年前我第一次到硅谷谷歌总部去参观的时候，有一名谷歌的华人工程师朋友带我到谷歌的广场去看了一下，他说每个星期五的下午，谷歌的创始人拉里佩奇会拿着一瓶啤酒出现在这里，和公司最基层的员工一起交流，员工可以在这里吐槽公司里面一些令人不愉快的事情，也可以向老板讲述一个正在发生的，有可能改变世界的科技创新的趋势。
黄仁勋的成功绝非偶然，从他身上可以看到华人身上那种典型的特质。例如黄仁勋极其争强好胜，英伟达公司的 CFO 曾经是美国排名前 50 的国际象棋高手，黄仁勋知道后就非要与他过过招，当然大部分时候他都下不过这这位 CFO 。黄仁勋每次下棋输了之后，就会把棋子拨的到处都是，愤然离去。不久之后，他又会邀请这位高管和他一起打一盘乒乓球，这正是黄仁勋最擅长的运动，他通过乒乓球的胜利来弥补自己在国际象棋上失败的挫折感。
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黄仁勋自己也是个高度自律的工作狂，几乎整夜都在思考，每天早上五点起床的声音都会吵醒小狗，这令他感到愧疚，他整天都在开会，会议的内容永远都是头脑风暴，去解决问题，而不是报告文学，“备战奥运会的人，也会抱怨早上的训练时间太早”，长时间工作是追求卓越的必要前提。
他每天早上一大早就来到公司。那个在公司第一个碰到他的倒霉蛋往往会成为他的出气筒，因为黄仁勋会把前一天晚上思考中的很多不愉快，像出气筒一样一股脑地发泄到他最先碰到的员工身上。英伟达公司以工作时长长而著称，即使是支持岗位的普通基层员工，每周的工作时长也要在 60 个小时以上，而关键岗位、关键项目的工程师，每周的工作时长至少要在 80 个小时以上。
严格的时间计划表和纪律是黄仁勋倡导的“光速工作法”的所有秘密，英伟达“整顿”了原本懒散的GPU行业，颠覆了芯片常规研发顺序，老黄要求在芯片物理原型还没完成的时候，就开始驱动程序的研发，从而节省了1年的研发时间，诞生著名的定律——黄氏法则，即GPU行业每6个月就要迭代一次。
当然让员工长期保持这样高强度工作的前提是必须要有高激励作为配套，英伟达给员工发的薪水在整个硅谷都是很有竞争力的。因此英伟达的离职率长期在 3% 以内，在硅谷是很低的。
年少的时候，黄仁勋追随父母从中国台湾辗转来到泰国，后来又来到美国，作为一名转校生和少数族裔的人，他在班上总是被欺负的那一个。因此黄仁勋身上有极强的危机感和不安全感，他总是问自己的 CFO 和财务总监账上的钱还够支撑多久。
而黄仁勋最喜欢阅读的一本书是《创新者的窘境》。这本书会不断提醒他，在科技这样的一个领域，那些还在车库或者民宅里面创业的小公司，很有可能靠一个边缘创新的点子颠覆那些既得利益大公司，像诺基亚、摩托罗拉、英特尔这样的公司都是这样衰落的。
英伟达的组织架构同样很有意思。许多大公司都以部门为基本单位，最终很可能变成一个个小王国，部门负责人变成了土皇帝。而黄仁勋不喜欢这样的文化。
他将员工按照销售、技术、运营等专业技能集中分组，而不是用部门划分，告诉员工你属于英伟达，而不是某一个部门。
通过不同项目间的持续流动，英伟达打破了任何小圈子产生的可能性，员工为了长期发展从而有意控制项目进度，长期停留在特定部门的行为，会被黄仁勋视为内部贪腐。
每一个项目都会指定负责人，被称为“机长”，全权负责，会直接和黄仁勋对接，黄仁勋将这种组织架构称为“圆柱形”，他讨厌过度管理，认为传统的金字塔式企业结构会影响信息和人流的沟通，黄仁勋会在和每一位“机长”的交流中，竭尽全力去捕捉市场动态或者技术发展的微弱信号，任何变化处在萌芽状态的时候，他就要掌握。
总之一个公司的管理文化和组织架构，和他所处的行业有巨大的关联。黄仁勋所处的芯片设计行业，行业迭代快、竞争激烈，必须强调信息高度透明，组织效率高，团队拼命，老板没有信息茧房。
黄仁勋的管理文化，值得每一个创新型业务的团队研究学习。
来源：创意民工
