摘要：人性是复杂的，绝对不是简单的黑与白，因此，在构建人才战队的过程中，灰度管理是其哲学精要!以灰度来看，人才是一种资源，管理者与管理的使命就在于激发人的正能量，抑制人的负能量，团结一切可以团结的人，调动一切可以调动的积极性，挖掘一切可以挖掘的潜力，实现公司的目标与

华为灰度管理法读书笔记

李鸿章纪录片《血色黄昏》

《乔家大院》向晋商学习

没有价值观统率的队伍就是一群乌合之众。

要打造一只狼性团队，就一定不能找绵羊。绵羊无法培养成狼。

企业内部的沟通成本很高，只有诚信度、透明度高，企业内部的运营成本才能降低，管理的难度才会小。

胜则举杯相庆，败在拼死相救。

从人性角度而言，人就是要被区分的，因为要被区分，大家就会努力做到更好，就会竞争。

一把手敢于决策，没有完美的决策，但一定要经过利弊权衡。

华为一把手的3点责任：布阵、点兵、陪客户吃饭。

联想的提法为：搭班子、定战略、待队伍。

人性是复杂的，绝对不是简单的黑与白，因此，在构建人才战队的过程中，灰度管理是其哲学精要!以灰度来看，人才是一种资源，管理者与管理的使命就在于激发人的正能量，抑制人的负能量，团结一切可以团结的人，调动一切可以调动的积极性，挖掘一切可以挖掘的潜力，实现公司的目标与战略。

不同的干部类型之间怎样进行组合?华为在这方面有一个很好的原则一狼狈原则。狼就是一把手，具备攻击性，这类干部需要具备狼的特性，有敏锐的嗅觉、强大的行动力和组织力，有快速拿下目标的能力。狈是什么?就是二把手。这类干部要做精细化运作，把狼打下来的粮食守住、运作好。狼狈原则就是干部配置过程中的一种有效组合，根据组织不同的发展状态配置不同类型的干部。

第一个阶段：从0到1亿元，即产品红利阶段（生产、制造出来即可）

第二个阶段：从1到10亿元，产品阶段后期。（需要营销、研发深度协作）

从1亿到10亿元这个阶段成功的原因，有两个关键要点：

第一，复制领导者。经历过从0到1的成功之后，领导者个人能力也就发挥到了极致，如果想进一步突破，必须找到在某些方面超越自己的人，这就是复制领导者。

中国有很多徘徊在10亿元营收规模、无法突破的企业。核心的问题就在于无法复制领导者。企业的一切严重依赖于领导者本人，领导者就成了企业发展的最大瓶颈。

企业的成功一定不是个人的成功，比如阿里巴巴有十八罗汉、腾讯有五虎，都印证了这一观点。

第二，正确的市场策略。华为营收突破10亿元是在1994年，关键是采取了一条正确的道路一农村包围城市。任总最近说，其实不是我们非要农村包围城市，是我们的产品没有办法达到城市里的高要求。我们在农村客户群体里有优势，因此我们就在农村生存下来，从农村发展起来。这就是正确的客户选择。所以0到1、从1到10的这个阶段，要有立业之本（即产品）和差异化的市场策略，不求最大最好，而是要找到一个被竞争对手普遍忽视的细分市场，并把它做到极致。只有做到极致，才有可能从农村最终包围城市。在这个阶段，企业家要克服的人性的弱点是贪大!要有工匠精神，做小而美的企业。

第二个阶段：从10亿元到100亿元，即管理红利阶段【大多数上市公司需要面临的挑战】

华为在1999年营收120亿元。之所以能突破100亿元，很重要的一点就是实现了治理结构从人治到法治的转变，也就是我讲的管理的红利。

从1998年任总力排众议引入IBM（国际商业机器公司）的IPD流程（集成产品开发流程）开始，华为走向了一个变革管理的时代。经过20年，花了300亿元人民币的咨询费，华为打造出了一整套科学管理的体系，因此才得以持续迈过百亿元、千亿元大关。

上一个阶段复制领导者的结果，就是企业会进入“山头主义"，即市场、研发、供应链各自都有强人带领，彼此谁也不服谁，有些重大问题非要领导者亲自出面协调才可以推动，而领导者又往往投鼠忌器，于是在管理上“和稀泥"就成了一种常态。

联想也曾遇到这样的问题，即柳传志与倪光南的贸工技和技工贸之争。联想最后采取了非此即彼的东方式处理方式，最终倪光南院士出局。这种结果在一定程度上阉制了联想的技术基因，所以今天对这家中国伟大企业的诟病，其实20世纪90年代的这个选择就预示了现在这个结果。

面对华为的市场与研发之争，任正非寻求解决问题的方法是到美国取经，看看西方文明是如何解决这种争论的。在IBM他找到了答案，即用流程的方式而不是人治的方式，可以很好地将两者统筹起来。不听研发，也不听市场，而是听客户，这就形成了华为核心价值观的基础一以客户为中心!企业所有组织都是为了客户的商业成功而存在，因此，华为成功地将内部各种庞杂的声音和利益区分统在了帮助客户成功这一伟大、正确的基础上。而IPD流程正是为了解决如何正确地识别客户的需求，成功将产品交付到客户手中。

华为在BM的帮助下，从198年开始实施IPD流程。当年，由IBM为华为实施IPD流程提供咨询，打破了华为以部门为管理结构的模式，转面采用以业务流程为核心的管理模式。

刚推行的时候也遇到了很大的因难，华为的研发工程师总觉得IBMN的顾间不了解华为的实际情况，所以提出了各式各样的改进意见。顾问工作一度遇到了很大的困难。任总最终出面，提出“削足适履"，为变革定了调，严格按照顾问的意见执行，先固化、后僵化、再优化，不改变思想就换人，这对IPD流程变革的成功起到了非常大的作用。直到今天，我们看到很多企业的变革半途而废，其实就和领导者在变革态度上的不坚定有很大关系。

IPD流程的导人，令华为实现了巨大的成功。主管华为研发的二把手李一男离开华为创办港湾网络的时候，带走了华为研发的很多干将。换成其他公司，估计研发体系就崩溃了，但华为没有，这也从一个侧面印证了IPD流程带给华为的价值。不依赖个人，而是依赖组织的成功，恐怕是每个追求成功的企业家梦寐以求的。华为做到了!之后，华为相继启动集成供应链变革（ISC）.集成财务变革（IFS）从线索到现金（LTC）的运营管理变革、人力资源变革（HRT）,构建了强大的流程型组织。

第三个阶段：从100亿元到1000亿元，即人才红利阶段

突破千亿元，华为花了9年的时间。突破千亿元，意味着企业必须成为世界级的领先企业。要实现这个目标，最重要的点是对客户的选择。突破100亿元以后，企业会面临很多诱惑，比如多元化的诱惑，再比如小富即安、专做中小客户的定位。华为从2005年起，开启了面向世界前50强电信运营商的“攻山头”行动。经过8年的艰苦努力，到2013年，华为成功地成为世界前50强电信运营商中的第47强，而前三强就包括美国的AT&T（美国电话电报公司）。可以说，排除政治因素，华为实现了顶级客户的全覆盖。这就是迈向千亿元的成功经验：当我们能够攻克世界级顶级客户的时候，这些客户就会成就我们一步步地成为世界级的企业。

还有一点是人才红利。每个优秀的企业都希望攻下世界级的顶级客户，也希望在100多个国家或地区打开市场，但是很难。华为的成功，是因为它培养出了170个能在不同国家或地区胜任其职的总经理。优秀的人才储备使得华为能同时在170个国家或地区开展业务，所以机会来临的时候，才有能力牢牢抓住。没有人才，再好的机会在企业面前都是空中楼阁。

是不是在跨过百亿元以后再启动人才培养呢?显然不是。纵观30年中国企业成长的历史，我们没有发现一家伟大的企业是依靠全面引入外部人才实现持续发展、保持领先地位的。

华为在早期就特别注重人才的选拔，人才红利不断累积，才能一举突破千亿元大关。如今活跃在华为全球化舞台上的领军者们，比如轮值董事长郭平、徐直军、胡厚电，以及余承东、何庭波、徐文伟、李杰、丁耘、吕克等，都是在20世纪90年代或者更早加入华为的。

第四个阶段：突破1000亿元以后，即战略红利阶段

2011年华为推出了“云管端”战略，围绕通信IT（信息技术）行业ICT（信息和通信技术）融合方向整定地往一体化方向发展。所谓“管”，就是指运营商通信设备领域。这是华为起家的最强基础，包括我们熟知的5G无线网络、核心网等。“端"指的就是终端消费电子。这是网络设备应用的前端，被消费者直接应用，是最能为消费者感知的产品，同样具有巨大的市场容量，竞争极为激烈。“云"指的就是系统软件。随着物联网时代的到来，数据消费量级将是互联网时代的百倍、千倍。巨大的数据会重构操作系统、云端存储等高度集中的行业，特别是以无人驾驶为代表的汽车物联网的出现，会极大改变目前手机数据存储和运算以G为单位的现状。直接将数据量级上升到T级别。

除了运营商业务可以做到世界第一，华为手机业务也因2011年的转型，逐步成长为超越苹果的世界第二大手机制造商，这是非常了不起的成就。从过去不足百亿元营收的终端公司，到2018年消费者业务收入3500亿元的世界级消费电子公司，华为手机创造了一个奇迹，这也是华为始终在战略上聚焦通信行业的一次胜利。

2018年我在给大疆创新进行培训时，他们的高管就问了我一个同题：“大疆对标的是苹果，请问能从华为身上学习到什么?”我说，华为手机的成功，证明了华为可以在2B（面向企业）市场上取得成功，在2C（面向消费者）市场上一样可以成功。成功是有共性的，对标学习任何一家先进企业，我们要寻找的就是这种共性，而不是个性。华为的运营商业务，通过8年的努力成为世界前50强电信运营商中的第47强;华为的终端消费业务，用短短的7年时间（从2011年转型到2018年收人突破800亿美元），从运营商OEM（定点生产）手机制造商成功转身为超越苹果的世界第二大手机制造商，这个胜利不是偶然的，而是华为战略红利的必然。

其中，以客户为中心的核心价值观发挥了重大作用。在面向终端消费者的业务中，华为终端紧紧抓住了三类消费者的需求：爱美女性对照相功能的需求，青少年对游戏的需求，以及商务人士与公务员对安全性的需求。华为与徕卡合作构建了照相功能的顶级应用，牢牢抓住了爱美女性的刚性需求，美图之类的软件和手机也逐步退出了市场【打败美图的不是APP而是华为】。华为自主研发鸿蒙操作系统和麒麟高性能芯片，手机软件性能因此得到了提升，直接将一部普通手机的性能提升到了游戏手机水平，牢牢抓住了广大青少年的需求，将竞争对手的高端游戏手机逼入了死角。华为手握核心技术，它的高安全性，受到了中国广大商务人士和公务员的青睐。在不同细分人群上，华为都做到了极致的功能体验，让客户无法拒绝产品，想不成功都难!

2019年初，华为制定了终端消费电子业务营收1500亿美元、整个华为集团营收300亿美元的宏大目标。新的发力点在哪里?我认为就是华为云，这是华为“云管端”战略中第三个爆发点。

华为成功走过的这四个阶段，都离不开人才的管理。任正非管说，华为的成功在很大意义上就是人力资源的成功，而灰度管理正是人力资源管理的精髓。

华为的人才管理具体是怎样支撑以上四个阶段的成功的呢?总结起来有以下五点：

第一，选对优秀的人。

第二，给优秀的人制定正确的标准，也就是要设立科学的績效

目标，引导人才以正确的方式做正确的事。

第三，摆好队形，构建好组织。

第四，选好干部。

第五，分好钱。

华为人力资源管理中最重要的是任正非对人性的深刻洞察。任总43岁创立华为。创业是为了活下去，是被過无奈的选择，中年被体制内辞退，又遭遇离婚的打击，背负200万元巨款的债务，上有老下有小，可以说这世界上最悲惨的事情一下子集中在了他的身上，所以他才有深刻洞悉人性的体会。这就是华为人力资源管理的根本！

什么是好的人力资源管理?管住了人性的恶，不回避人性的贪婪、恐惧，用制度的法则构建恶的人性的堤坝。当堤坝足够坚固的时候，就把一个个人变成了善的人、好的人、伟大的人。因此，华为的人力资源管理从来不回避如何赚更多钱的问题!所以，华为新员工人职培训的人力资源课程开宗明义地讲道，在公司改变命运的途径有两个：一是奋斗，二是贡献。承认每个人都有贪婪的一面，构建引导人实现目标的正确路径。

1.全力以赴的激情

2.客户为先的服务意识

3.至诚守信的优秀品格

4.积极进取的开放心态

5.携手共进的合作精神

6.扎实的专业知识与技能。

1.主动性

2.概念思维

3.影响力

4.成就导向

5.坚韧性。

主动性是指人在工作当中不惜投入更多的精力，善于发现和创造新的机会，提前预测事情发生的可能性，采取行动，从而提高工作绩效，避免问题的发生或创造新的机遇。这种主动不只是简单地积极行动，而是强调要有结果，要有预见性，而且这种预见性要产生好的结果。主动性可以分成四个等级。

主动性零级的人不会自觉完成工作，需要他人的督促，不能提前计划和思考问题，直到问题发生才意识到事情的严重性。

主动性一级的人能主动行动，自觉投人更多的努力去工作。这类人不需要别人督促，只要分配的工作在他的工作范围内，他就会自觉地投人时间去做。很多企业家羡慕深圳这块创业热土。在深圳南山的科技园里，每天晚上10点之后还有很多大厦灯火通明，陆陆续续有人从大楼里走出来下班回家。其实这种场景的出现是因为企业选择了一大批主动性一级以上的人才。如果不想整天催促员工，最简单的办法就是选择主动性高的人。

主动性二级的人能主动思考、快速行动，及时发现某种机会和问题并快速做出反应。二级建立在一级的基础之上，主动性二级的人不光能快速自觉地工作，还会主动思考，预判某一种情况，然后采取相应的行动。如果你手下有这样总是“蠢蠢欲动”的人，那真是捡到宝贝了。

主动性三级是最高等级。这类人不会等着问题发生，而是会未雨绸缪，提前行动，规避问题，甚至创造出机会来。谈管理的时候，常常会说到一个抗洪的例子。很多人说洪水来的时候有抗洪先锋就行了，但也有人说我们平时把工作做好，疏浚通淤，建造堤坝，就不会有洪水发生。这个例子很好地说明了主动性二级和三级的区别。

从零级的没有主动性到级的主动行动，再到二级的主动思考、快速行动，最后到三级的未雨绸缪，每一个提升都是一次飞跃。华为的用人标准是至少达到主动性二级，也就是说，只有能主动思考、快速行动的人才，公司才会录用。

我们常说要找聪明人，那么聪明和不聪明的区别到底在哪里呢?其实最主要的就是概念思维，换言之就是思考方式。概念思维是一种识别表面上没有明显联系的事情之间内部联系本质特征的能力，也就是说在面对不确定现象的时候，能找到里面的要害，高屋建瓴，一语道破。这是一种大的思考结构，要根据有限的信息做出全面的判断。能做这种结构化思考的人就是聪明人。

概念思维也分成四个等级。

概念思维零级的人不能准确而周密地去思考问题，碰到问题想不清楚，弄不明白。

概念思维一级的人可以进行简单的类比。所谓简单类比，就是根据自己过去的经验，对某个行为进行类似的复制。比如说我会打篮球，那么在此基础上，我也能通过简单类比，很快学会其他相似的球类运动。

概念思维一级的人能触类旁通。触类旁通就是指运用复杂概念的能力，通过掌握事物发展的客观规律，以点带面地思考问题。比如我是厨师，栾炒得很好，同时我也可以做管理，用妙菜的方式来管人。有一些做营销的人跨界做人力资源也做得很好，去做财务也能胜任，那是因为每个职位背后的深层规律是相通的。更厉害的人甚至可以跨行业，在不同的行业间游刃有余地切换。

这不是因为他们是天才，而是因为他们掌握了事物发展的根本规律，做到了触类旁通。

概念思维三级的人懂得深人浅出，他们不仅能将复杂事物眼看破，还能高度总结成简单易懂的概念，让别人也能理解。

老子在《道德经》中讲过一句话，叫作“治大国如烹小鲜"，意思是治理一个大国这么复杂的事情其实就跟做锅菜是一样的。做菜讲究什么?第一食材，第二火候，第三色香味的搭配。要做一道好吃的菜，选择的食材必须是上等的，火候要掌握好，还要讲究色香味俱全。其实治国和炒菜是一个道理，食材就是国家的人才，火候就是处理社会矛盾时要掌握的分寸，过犹不及。同时，要给大家美好的希望，让大家冲着这一希望前进。

再举一个华为的案例。1997年，李一男在华为领导无线产品的开发。当时华为要从固网转到无线产品开发，没有任何技术积累。李一男就从国外类似产品的一张产品说明书开始，构建起了庞大的华为无线产品开发体系。李一男之所以能创造这样的奇迹，是因为他能够深人浅出地抓住事物的深层规律。

影响力就是指施加影响的能力，是试图去说服、劝服、影响他人，留下印象，让他人支持自己观点的能力。影响力其实是人与人之间的一个场。这个场是一个人魅力所构成的天然资源，是一种人和人相互影响的方式。影响力的难点在于，主观上我们想让别人接受我们的观点，但是客观上我们又没有权力将自己的意愿强加给别人。

影响力同样分成四个等级。

影响力零级的人不能清楚地表达，说服不了别人。这类人不仅不能有效影响他人，还容易被他人影响，盲从者、从众者就是典型代表。

影响力一级的人采用直接说服的方法来施加影响，通过向别人讲述理由、证据、事实等来直接说服对方接受自己的观点。在影响别人的过程中他只能去争理。他会做很多准备，告诉别人这样做会怎么样。比如，法律法规是这样定的，自然规律等一切的规律都是这样的，所以我说的是对的。但是有时候我们会遇到一种情况，叫作“秀才遇到兵，有理说不清”。讲理的遇到不讲理的怎么办?我们会发现这个光讲理的人很多时候说服不了那些不讲理的人，或者不讲理的人根本没听懂那些“理"。

影响力二级的人能换位思考。换位思考就是用别人的话去解决别人的问题，这又高出了一个境界。我们经常说某个人情商很高，见人说人话，见鬼说鬼话，比如他跟你聊家常的时候，其实是在给你讲道理，想要影响你。他不会直接说“我要赚你的钱”，面是站在你的角度，间你是不是想要健康、是不是想要幸福?所以你要去做哪些事情，这不是我要你去做，而是你自己需要做。这就是沟通立场的转变，他能够站在别人的角度去思考和表达。

影响力三级的人用的是综合策略。他会用复杂的策略影响别人，或者通过微妙的手段来使别人接受自己的观点。围魏救赵就是个奥型例子.我其实想要人.但是我不说A.我讲的是B的故事，最后通过日得到TA.这是高手才具备的能力，这比换位思考又提升了一级。

零级的人影响不了别人：一级的人用简单的道理说服他人：二级的人能换位思考，情商高：三级的人有一种智慧，我根本不要你做什么，是你得听我的，这就是未来领袖该有的潜质。

为什么有的孩子从上学起就是学生干部?这样的孩子很可能天然具有领袖潜质，他们以后走到企业当中也会是领袖。很多企业招人的时候会优先考虑当过学生于部的应聘者。这是有一定道理的。

这里我们要注意，领导对下属的影响不算影响力。领导对下属的影响其实是种因彼此地位不对等而产生的权威影响，这种影响并不能佐证一个人影响力的高低。一个人即使没有权力去要求你做任何事，但是你还是愿意听他的，这才叫影响力。影响力的结果是认同。

很多领袖虽然不是组织当中的干部，但是在民间有很大的号召力，这其实就是一个人影响力大的表现。在企业里面，我们也能看到某些员工这种与生俱来的影响他人的素质，这就是影响力。

成就导向指的是拥有完成某项任务，或在工作中追求卓越的愿望。

也就是说，一.个人对自己的定位是小富即安，还是愿意从事具有挑战性的工作。成就导向高的人在工作中会强烈地表现自己的能力，并且不断地为自己树立标准。这就是我们经常讲的自驱力。

成就导向也有四个等级。

成就导向零级的人安于现状，不追求个人技术或专业上的进步。不少管理者经常抱怨，用了好多绩效管理的方法，就是没办法让某个员工提高积极性，反而要花很多精力盯着他工作。这样的人就是成就导向零级的人。对待安于现状的人，给他设立更高的目标，承诺给他更高的奖励，他不会动心，因为他觉得一年赚30万元就很好了，不想承担年薪100万元的压力。

成就导向一级的人追求更好，努力将工作做得更好。或努力要达到某个优秀的标准。中国导人绩效管理已经这么多年了，但是国内各类企业当中践行成功的寥寥无几，根本原因就在于成就导向一级的人很少，具有工匠精神、追求更好的人很少。安于现状的人太多，绩效管理难以发挥作用。

成就导一级的人天生就喜欢将自己的工作做得更好，达到上级设定的标准，因此绩效管理在这个过程中就能充分发挥出它的作用来。

成就导向二级的人会自设富有挑战性的目标。他们压根儿不需要上级设定目标，而是会自己给自己设立富有挑战性的目标，并且为达到目标而努力。有些偏执狂甚至会说，你设定的这个目标不行，我要为自己设计的更好的目标面奋斗。这样的人是不需要你去驱动的，他会自我驱动，不断追求前进，能达到这一级的人已经非常稀缺。

成就导向三级是最高级，这类人会在仔细权衡代价和收益之后，管着经过评估的风险做出某种决策，他们为获得更大的成功敢于冒险，这也是我们经常讲的企业家特质之一。

成就导向三级的人，天生偏好高风险。所以不需要去赌某个人以后是否会成功，而是可以通过观察他的成就导向是否达到三级，来判断他有无创业成功的可能性。

余承东2011年临危受命，负责华为终端公司的日常管理。当时的华为终端公司营收不过一两百亿元，而且手机产品都是运营商定制，没有品牌，质量一般。面对这种情况，他毅然决定断臂求生，宣布不再给运营商代工，要做自己的品牌。这是需要冒极大风险的，可以说是置之死地而后生。有这种敢冒风险的精神，才能敢于大刀四斧地改革，紧紧抓住市场的需求。所以他不仅在大家都能玩的互联网领域玩得转，在以小米为代表的互联网营销企业玩不的黑科技领城，也可以充分发挥优势。

最终在他的领导下，消费者业务提升到了一个惊人的高度。他的成就导向达到了三级。

坚韧性是指在艰苦或不利的条件下能克服自身困难，努力实现目标;面对他人的敌意，能保持冷静和稳定的状态，忍受这种压力。聪明人往往韧性不够，韧性够的人冲劲又往往不足，但最终能成功的人不一定要极为聪明，却一定要能坚持。因此，坚韧性是成功的基础。一个人只有坚持才能成功，没有经历过困难，没有经历过磨炼，是不可能走向成功的。

坚韧性零级的人经受不了批评、挫折和压力，稍微遇到点压力就选择放弃。坚韧性零级的人很难做成什么事情。一个人很聪明，成就导向很强，概念思维也很强，但要是受不了一点挫折，那对不起，这个人根本不可能成事。

坚韧性一级的人叫“压不垮”。这类人在工作中能够保持良好的体能和稳定的情绪，能项住压力工作。坚韧性一级的人能像老黄牛一样勤勤恳恳地工作，任劳任怨，但是不能对结果负责，也不一定能把事情做好。

坚韧性二级的人叫“干得成”。这类人不仅能在艰苦的环境中顶住压力，重要的是一定能把事做成。“把信送给加西亚”这个故事讲的是19世纪美西战争中，美方有一封具有战略意义的书信，急需送到古巴盟军将领加西亚的手中，可是加西亚当时正在丛林中作战，没人知道他到底在什么地方。年轻的中尉罗文挺身而出，接受了这个任务，不提任何条件，不惧任何困难，为达成目标排除万难。他在危机四伏的战场上徒步跑了三个星期，最终成功把信交给了加西亚。故事中的罗文这种不管多大困难都一定要把任务完成的表现，就达到了是坚韧性二级。

坚韧性三级的人能通过建设性的方式消除他人的敌意或保证自己情绪的稳定，不受制于压力，还能把压力解除。

在销售管理当中经常会出现这种情况，好的客户资源被一些老员工占有，新人只能分到一些差的客户资源，或者没有客户资源，长此以往整个资源就会板结。华为的历史上也遇到过类似的问题。

1996年，华为通过让所有干部辞职的方式，公司重新挑选人才，旨在打破本位制度，构建“哪里需要人才，人才就往哪里去发展”的公司文化。干部依据公司的发展而流动，不再板结在自己的一亩三分地上。策划这一事件的负责人坚韧性达到了三级，因为她通过建设性的方式解除了销售干部长期板结、捆绑客户，而新的人才无法分得好的客户资源的矛盾。

坚韧性，其实就是人生的厚度。

困难是啥?在坚韧性三级的人眼中，困难就是人生的日常。在挑战困难的过程中，他们感受到的不是痛苦，而是自我超越的喜悦。但是在坚韧性零级的人眼里，困难就是越不过的坎儿。这就是人与人在坚韧性上的区别。

访谈对象是某高端制造业企业的销售总监。

在访谈中我问他，您的年度销售计划，制订的依据是什么?

他回答：原来在成熟的公司就是这样做的。

我追问：目前您的公司有几百家的经销商客户，他们现在的生存状态是什么样的?

他回答：有一半已经遇到了生存问题，前十大客户的销售占比已经在下降。

我又问：发生了什么?

结果他没有办法解释了，从中可以看出他的考虑不周到。

接着我再问：竞争对手这几年都在做什么?

这个问题是想看他是不是对整个行业有清晰的认识。

很可惜，他用一句话回答我：对不起，市场部没有给我这样的数据。

我继续提问：那么您现在直接管理的10个干部当中，有几个您认为是胜任的?

这位总监说：有三个，剩下的都不胜任。

我又问：如果剩下干部都不胜任，那您准备接下来怎么办呢?

他说：要培养梯队，要赶紧招应届毕业生。

我说：现在招应届毕业生，培养到他们能够独当一面至少是三年以后的事情，但是您现在手下就有7个不胜任的干部，您该怎么办?

他哑口无言。

我问：下一步的工作计划是什么？

他回答：要加大广告的投入。

我追问：投入产出的测算结果是什么?

他回答：没有测算。

“下一步工作计划”这个看似很简单的问题，其实可以看出他的工作计划和方案是否具有挑战性。从他的回答中可以看出，在成就导向方面，他没有为自已设立富有挑战性的目标。

我继续问：在公司近一年的工作中，您做得最有成就感的一件事是什么?最失败的事是什么?

他回答：没遇到什么特别有成就感的事情，也没有特别失败的事。

我接着问：跟去年的业绩目标相比，实际您只完成了不到80%，请分析一下原因。

他回答：原因很多，有市场变化的原因。

做绩效管理不能简单化。有些公司急匆匆地给员工设定一个目标，评价也是员工自己去评，评完了以后打个分，把本来1万元的工资拆成两个部分，8000元是基本工资，2000元是绩效工资，然后把每个人当月的绩效得分乘以2000元，作为那个月的绩效工资。

经营企业的目标是什么?股东满意。

股东怎么才能满意?赚钱，持续地赚钱。

怎样可以持续地赚钱?唯一的办法就是让客户愉悦，不仅仅是满意，满意只是成交的基础，只有愉悦才可以让客户持续地给我们的产品与服务买单。

如何让客户愉悦?一般来讲，最重要的就是让客户享受高性价比。

.如何做到高性价比?那就是要有高效的流程。

企业到一定体量以后，在采购和销售方面很难与竞争对手有明显的差别，唯一的差别就是企业内部。要创造1000万元的价值，A公司投人100人，B公司投入200人，显然A公司的人均产出就是B公司的两倍，它就可以通过公平的市场竞争将B公司赶出市场。

所以，如何用最少的人产生最大的价值，最重要的就是要在企业内部建立高效的流程。

那如何建立高效的流程呢?就需要一支士气高昂且训练有素的员工队伍。

平衡计分卡从股东、客户、流程、学习与成长四个层面出发，帮助企业实现最终经营目标。

华为严格按照平衡计分卡的方法,围绕业务增长的财务目标，不断完善，构建了客户层面的铁三角（产品力、销售力和交付力），在内部推2009年，华为又师从IBM导入了战略规划的BLM模型（业务领导力模型）。

功的战略!因为各种各样的资源限制，全球的人才和产业结构呈现出了不同的区域特性。在全球区域总部的设计过程中，华为面临的挑战是能否实行多区域总部的管理。从我们过去的经验中可以看到，在这一点上华为已经做得比较成功了。那么在全球的发展当中，对于华为来讲，有哪些是资源池的储备资源，而且优于深圳本身的资源?

我们看到依罗斯人在算法上具有很高的天赋，俄罗斯人的数学基础是具备世界优势的。我们知道谷歌公同其实是一个以计算和数学见长的公司，它的联合创始人之一谢尔盖，布林的父母就是俄罗斯人。他们在20世纪70年代从俄罗斯移民到了美国，布林7岁的时候，就在自己父亲的膝盖上使用计算机了，所以华为早期就把自己的算法研究中心设在了依罗斯，利用依罗斯的科学家、数学家在算法上的天赋，力争突破人类对于物理世界受摩尔定律的限制。但是下一步的增长重点一定要通过算法计算实现逻辑提升，这就是我们的芯片算法。华为已经就这一点在俄罗斯进行了算法的布局。

另外，华为的微波业务中心设置在意大利的米兰，因为米兰聚集了世界很多微波公司。美国是一个创新之国，华为在美国投入了很多力量进行创新研究，并在美国成立了一些研究所，让华为人才在当地学习。法国是国际艺术之都，华为手机的很多音乐和图片的艺术设计是在法国研究所完成的，因为在那里可以享受到世界一流艺术大师的独家设计，用户会觉得华为手机的音乐越来越好听，图片效果越来越美，其实这些都和全球性的智力整合有密不可分的关系。

华为除了在技术领域进行了全球布局，在业务领域也做了很多的布局。

比如，华为的业务投标中心设在了马来西亚的吉隆坡，因为马来西亚华人的英语水平远高于国内，我们在国内找一个既懂技术又懂英语的技术人才是非常难的。

在国内，我们经常为全球英文标书的不标准而烦恼，其实用同样的低成本，在马来西亚，这个问题就能迎刃而解，因为马来西亚华人可以很好地用双语进行交流，根据汉语内容准确输出英语标书。投标中心设置在马来西亚之后，沟通效率得以提升，而且在马来西亚，同样的技术人员，成本相对国内也要低不少。

华为的全球合同谈判中心设在了印度，因为印度人在商务谈判领域非常厉害。很多国家大型IT公司的CEO都是印度人或印度裔，律师领域的佼佼者很多也是印度裔。在辩论和逻辑方面，印度人确实具备优势。

秉承着全球人才为我所用的原则，华为就将谈到中心设在印度。让印度籍的华为员工代表华为公司和全球各级运营商谈判。华为派出的很多谈翔专家会更加熟悉西方人的思考逻辑，对各国的法律法规有更透彻的理解。

华为全球所得税的管理中心设在了美国，增值税的管理中心设在英国，不同国家的优势尽显其中。

包括人力资源领域，华为在全球几个地区设立了发薪的共享中心，比如在马来西亚、迪拜、毛里求斯设立共享中心。通过集中发薪，使得原来分布在全球100多个国家或地区的工资发放工作被汇总到了三个地方集中处理，而且是多币种的处理，这使工资发放效率得到了大大的提升。

财务的共享中心也是这样，全球账务共享中心国内放在了成都，国外就放在了非洲的毛里求斯。利用时差和当地人员成本低的优势，再加上华为已有的全球IT化的基础，可以使这种资源在全球范围内得到合理的配置。一方面可以把最优秀的人才在当地集中起来为我们所用：另一方面，可以将自己不擅长的业务在全球进行布局，实现低成本的研发策略。比如，最早华为在印度设立软件研发机构就是这个目的。

明确了绩效目标后，如何构建强大的团队来支撑目标的实现，就是我们研究的课题。华为在组织管理上，选择了向世界上效率最高的组织一美国军队学习，这也是任正非学习美国先进制度的一贯体现。美国军队共230万人，组织效率却非常高，堪称组织学习的楷模。无论是让听得见炮火的人指挥战斗，还是班长决定战争，处处体现了灰度管理的思想，既要抓组织与高层干部的决策，又要建设基层作战单元的价值，缺乏强大的基层，高层无论多么优秀，最终也一事无成!

组织变革的目的就是要建立一个高效率的组织体系。世界上什么样的组织效率最高?军队!在所有军队中，哪支效率最高?美军。所以华为这么多年来在组织结构上一直在向美军学习。

美军从2000年开始，启动了历史上时间跨度最长、为期12年的军改。

军改让美军以200多万人的总量，承担了全球最大的国土防御和世界维和任务，堪称组织效率的楷模。美国军方高层认为，武器装备的优秀性能和作战理论的创新，最终要通过编制才能体现在战斗力上，所以只有通过编制的集成和整合，美国军队最新的作战体系和作战效率才能够发挥出来。进入21世纪后，美军上至最高统帅机关，下到战术单位，开展了一场轰轰烈烈的改革。

第一个层面：精兵简政，提升效率

具体来讲，美国国防部彻底裁减了有重复功能或偏离其原本职能的组织和与军事无关的组织，聚焦于核心主业，2012年前裁撤了50名将军和150名高级文员。做组织变革最难的就是调整岗位上的人。如果上面的“婆婆”不动，下面的“媳妇”是动不了的，因此组织架构改革一定从上面开始。上面的“婆婆”越少，整个组织的效率才能越高。同时一定要动真格，要把总部机关里偏离作战的部门撤掉，要把相应的高级职位撤掉。指挥的人少了，真正的效率才能提升上来。

第二个层面：高层指挥机构，即联合作战司令部

联合作战司令部的变革原则是裁减并行、促进联合。联合作战司令部的设立非常有意思，从设立的那一天起，它的使命就是被撤销。这就是流程型组织打造的一个关键。在从金字塔式的指挥体系向流程型组织过渡的过程中，需要有强有力的组织来保证和落地，所以成立了联合作战司令部，而这个联合作战司令部的使命就是最终通过联合成为一种文化，通过流程去驱动，最后来革掉自己的命。

在组织保障上，每个战区都组建了一个三军力量混编的常设联合特遣司令部，配备共同标准的作战程序、战术系统和技术系统。这个组织从一开始就是为了消灭自己而设立的。配备共同的作战程序、战术体系和技术体系，就是为了摆脱对长官的依赖。通过10年的流程化协同作战，多兵种的联合已经成了一种文化和习惯。于是，联合作战司令部在2011年8月被正式裁撤。

第三个层面：新型作战力量一网络空间部的重点发展和不吝编制

21世纪是空间战、信息战的时代。美国组建了网络空军司令部，隶属于战略司令部，负责网络安全和网络战的最高层面的指挥系统。后来进一步将网络空间列为与陆海空太并列的行动领域，进一步澄清网络战略由守转攻的战略意图，新兴力量要重点发展，不吝编制。

在企业变革的过程中也会遇到这种情况，老的组织架构不动人，新的组织架构需要投入人力去重点发展。但是因为新的组织架构规模小，力量薄弱，大家就很容易拿它开刀，使得该成长的地方没有资源，没有阳光，没有肥料，对公司长期发展有重大战略意义的创新部门，又没有足够的资源去发展，最后枯竭而死。老的转型没有成功，新的业务孵化无法实现，最终拖死了很多企业，这也是我们在管理过程中经常会面对的情况。美军对老业务进行的裁剪，对新业务不吝编制的发展，都体现了集中优势资源重点突破的原则。

第四个层面：传统作战部队，陆军采取了优化结构和灵活编组

美国陆军根据规模小、功能全和部署快的原则，提出了模块化部队的构想。什么是模块化?通常外派部队去作战，一定要设立一个司令部，司令部下辖军、师、团、营，都要整建制地存在才能构成作战体系。

但是现代战争和过去不太样的地方在于现代战争更加灵活，所以美国军队在此基础上开始了它的模块化计划，设立了Y、X和行动单位三级编制，来对应原来的集团军、军、师、旅四级编制。在这种建制下，“旅行动单位”是可随意调用的预制件，使用单位X在编制规模上虽与师级相当，但与下属单位不再具有固定建制，而是采用任务编组。

比如当年奥巴马总统实行的基地组织斩首行动，击毙本.拉登的作战部队其实就是一个行动单位，不需要成立司令部，这就是最小单位之间的衔接。美国通过10年的军改，完成了6个战区陆军司令部、3个军司令部、18个师司令部的模块化整合，到2013年完成了全部转型。美国军队拥有了76个模块化部队，战斗力提升了30%，而随时可以轮换的部队又增加了50%。

人员减少了，但是机动性增加了一倍，效率实现了非常大的提升。

通过美国10年军改的案例，我们其实可以看到，美军打造的高素质、高机动性、高灵活度作战体系，就是流程化组织打造的真实案例。

美国好莱坞大片也常常将美军这种流程化组织打造搬上荧屏。2012年，在好莱坞影片《洛杉矶之战》中，战争的最后，一个七人班组发现了外敌入侵的母舰，然后他们呼唤炮火，在两分钟之内，美军的导弹远程攻击入侵敌人母舰并将其击毁，这场战役得以胜利。其实它体现的就是美军的作战体系。导弹的发射，不是美国总统驱动的，而是能够发现敌方母舰的人发起的。这套作战体系看起来简单，背后丰富的含义就在于美军完成了流程化组织的结构改造，驱动战争资源调用的不再是最高指挥官，而是发现敌情的一线人员。

从美军的成功案例中我们可以看到，华为打造的让听得见炮火的人指挥战斗的组织架构，就是在学习美军的作战体系。通过倒装式组织架构调整，砍掉了高层不必要的组织和职位;通过20多年的流程变革，打造了联合作战的流程化协同机制;通过铁三角基层作战体系和重装旅、机关资源构建，像美国陆军般重新构建了灵活的作战体系。同时，华为还打造了B计划，如麒麟芯片、鸿蒙操作系统等战略级武器，学习美军对于信息战、太空战等战略资源不吝编制的投人。2019年5月，面临美国极限施压的艰难环境，华为奇迹般地渡过了难关。

华为以客户为中心，从客户的需求出发，来驱动公司后端资源指向战略目标的成功，这就是华为通过20多年流程变革所打造的流程化的组织体系，这是无价之宝。

向先进者学习，是华为32年来成功的法宝。向标杆学习的目的，不是模仿，而是超越。我们努力向第一看齐的时候，就是我们树立自己勇当第一的决心和行动的时刻。不想当将军的士兵不是好士兵，不想当世界第一的企业不是好企业!

华为的奖金管理可以用八个字来形容：打破平衡，拉开差距。这里面有两个原则。

第一个原则，要向高绩效者倾斜，从而激发员工的干动，提升绩效。

搞奖金分配不能搞大锅饭，一定要让高绩效的人拿得多，这样员工

才会为高绩效而努力，才能推动大家提升绩效。

第二个原则，要打破跨区域之间的平衡，打破区域内部的平衡，打破人与人之间的平衡。三个平衡的打破其实就是让大家多劳多得，体现多劳多得、少劳少得、不劳不得的原则。

要打破不同区域之间的平衡。不同区域本来发展状态就是不一样的，比如中东地区部一年营收10亿美元，印度地区部一年营收2亿美元，如果这两个地方的员工拿到的奖金是一样的，那么谁还去为从2亿美元到10亿美元而奋斗?打破平衡就是要让大家努力争取更高的绩效。

区域内部也要打破平衡。要在内部不同职位之间打破平衡，比如说销售客户经理，做得好就可以在一年的试用期内每个季度都涨一次薪酬，拿下销售项目，还发一次项目奖金。所以就要拉开不同部门之间、不同岗位之间的差别，鼓励做得好的要拿得多。

要打破人和人之间的平衡。除了在不同岗位上要打破平衡，还要打破每个人去年贡献和今年贡献的平衡。只有持续地努力贡献，才会拿到更多的收入，不可能说去年绩效考核拿了A,就永远躺在功劳簿上，这是不可能的。奖金要打破平衡。

奖金的评定要简单，不能太复杂。如果这个评价很复杂，大家都算不出来，那就起不到及时激励的作用。贡献做得好就要马上奖励，这样大家才能够及时去做。

2014年，华为Mate7手机上市之前，余承东为了激励团队，直接拿出2000万元现金奖励研发团队，只要产品能够按期上市，就及时奖励。

研发人员连续三个月没日没夜地奋斗，华为人发挥了华为的床垫文化，吃住在公司，最终在上市前完成了产品的开发工作，确保了产品的上市，华为手机因此打了一个漂亮的胜仗，奖金也及时发到大家手中，员工和企业获得了双赢。

为了保证及时激励的效果，就要对关键业务里程碑进行区分，从而设定清晰的、与结果有直接关系的奖金激励标准，一旦达成就启动激励。

第一个阶段是订货合同签订，就发放奖金中的订货奖，这就鼓励大家要实现第一个里程碑，比如在俄罗斯签订了38美元的订货合同也会被公司写人文化史册来传播。签订了合同，有了历史性的突破，就能拿到一笔奖金。

第二个阶段就是形成收入。所谓形成收人，就是要把产品发到客户那里，按阶段形成收入，这个过程中再拿一笔奖金。这种奖金的及时发放，会激励交付部门按时按期交付，销售部门及时回笼货款。

第三个阶段可以根据贡献毛利进行奖励，这是合同质量高低的体现。产品报价的时候已经体现出这个项目到底能赚多少钱了，但真正实现毛利还需要内部高水平的交付，每个环节，物流、站点获取、发货模式、安装进度等因素，都会影响毛利是否可以达成。

第四个阶段就是贡献利润的奖金包，成功交付后还面临资金回笼，以及在成功交付过程中的库存管理。如果成功交付时动了很大的资源提前备货,那么备货的风险和库存占用的资金都要核算进去。只有存货减少，利润的实现才是真实的。

第五个阶段叫市场布局的奖金包。市场长期稳定的发展要做普遍的客户关系，等客户都已经成为总裁了，再去认识是来不及的，所以普遍的客户关系就是要跟客户各个层级的员工去建立长期的联系，不能过于功利。普遍的客户关系将助力市场突破，新产品上市，尽快抓住老客户，产生收人是很重要的，这时要给一定的奖励，才能牵引大家去拓展。

五个层次的分阶段及时奖金包设计完以后，还要设计奖金包的扣减。

比如，超长期没有回款，存货变成了积压，这种事件一旦发生就要从奖金包里扣回，让大家有压力，尽可能地回笼货款。这就围绕着经营质量的各个动作进行分包设计，构成了一个完整的奖金包体系。根据过程进行奖励，奖励拉开了差距，打破了平衡，又抓住了在这个过程当中看到的不同地方，所以就可以对奖金进行动态管理，达到了激励效果。

为了更好地根据每个人的贡献公平合理地分配奖金，华为制定了一些项目奖金分配的方案，根据分工难度和工作量大小确定项目奖金分配比例。

以产品开发的奖金分配方案为例。

项目总奖金30%交由部门平均分配，70%交由项目组分配，项目负责人从中直接获得20%，剩余奖金由项目组全体成员按工作难度和工作量大小确定的比例进行分配。项目负责人可由公开竞聘的方式来确定。

在开发之前，华为先对项目难度进行评估，将项目分为大项目、中项目和小项目;接着按照开发难度分为五级;然后确定工时系统和责任程度系数;最后确定系数权重比和系数百分比，进行分配。

确定之后，每一个项目成员的项目奖金分配比例也就确定了。

项目完成之后，项目组所获得的奖金就按照这个标准发放给每位成员。

谈完奖金包的分包管理，再看奖金分配的理念。奖金是挣来的，不是必然会有的。公司不承诺一定会有奖金，奖金一定是根据员工做出的贡献来分配。公司发展好，组织贡献好，个人绩效好，奖金就拿得多点;自己做得不好，奖金就拿得少一点，甚至没有。

公司只对经营结果买单，不会对加班等跟结果没有关系的行为给予奖励。这就是要强调一个原则：提倡奋斗，但不提倡加班，在奋斗导向上要非常清晰。例如有的公司学华为，没有把这个内容掌握好，整个分配体系都和加班时长挂钩，和目标形成没有直接联系，导致了分配体系的错乱。这样的后果，不仅使得薪洲激励管理失效，还直接带来了一系列管理造假问题。

打破平衡，拉开差距，根据不同的贡献设置奖金包，既管过程又管结果，构成了一个合理的奖金管理的原则。最终的目的还是要驱动战略目标的达成，支持战略目标的达成。

不唯平衡，不讲平均，追求差异性，形成差距，鼓励先进。

来源：投行X