摘要：装备制造业是为国民经济发展提供技术装备的基础性产业，是实体经济的重要组成部分，被誉为工业经济的心脏，对中国经济高质量发展起着关键性作用。在装备制造行业，东方电气集团、哈电集团、上海电气集团号称国内三大动力设备制造集团，在全球发电设备制造和服务领域占据着核心地位
作者： 刘玉焕、官振中、孙自强、杨兵
源起：一体化财务共享建设背景
装备制造业是为国民经济发展提供技术装备的基础性产业，是实体经济的重要组成部分，被誉为工业经济的心脏，对中国经济高质量发展起着关键性作用。在装备制造行业，东方电气集团、哈电集团、上海电气集团号称国内三大动力设备制造集团，在全球发电设备制造和服务领域占据着核心地位。哈电集团位于老工业基地哈尔滨，是我国建设最早的发电设备研究制造基地，也是苏联援建的重点企业，原有技术基础在三家企业中最雄厚，拥有“天时”优势。上海电气集团位于上海，地理位置优势明显，是世界级的综合性高端装备制造企业，拥有“地利”优势。与哈电集团和上海电气集团相比，东方电气集团位于西部，成立时间最晚，前身为东方电站成套设备公司，于1984年经原机械工业部批准成立，由东方电机厂、东方汽轮机厂、东方锅炉厂等部属企业组成，在人才和核心技术方面并无显著优势。然而经过六十多年发展，东方电气集团已成为全球最大的能源装备制造企业集团之一，承担着保障国家电力供应和建设新型电力系统的使命，业务呈现全面增长趋势。
东方电气集团创立之初，由东方电机厂、东方汽轮机厂、东方锅炉厂等部属企业组建而成，随着子企业业务发展越来越复杂，东方电气集团在财务管控以及协调统筹下属企业方面遇到了更高的挑战。一方面，大型发电设备属于个性化定制产品，每家企业生产的大型装备，以及每一台大型装备都各有不同，生产过程和销售服务方面缺少标准化，导致下属子企业在生产运营方面以各自企业为主，集团总部仅能从年终汇总数据了解子企业的经营状况，难以获取生产和服务过程数据，无法实现多家子企业的协同发展；另一方面，东方电气集团也在积极探索新的财务管控模式，2007年开始在全集团推动ERP系统，尝试把生产制造、物料库存、销售合同、物资采购等模块统一起来，实现业财数据的初次融合。然而，由于每家企业产品生产和服务过程极为不同，而且每家企业对于ERP各个模块的理解也各有差异，导致集团公司所属子企业虽然全部上线了ERP系统，但每家子企业ERP系统之间的数据依然难以打通，公司存在明显的“数据孤岛”。如何打破数据孤岛，构建全集团财务共享中心，实现业财数据的全面融合成为东方电气集团突破式发展的核心关键。
在东方电气集团为内部业财融合不断尝试时，党和国家也高度重视中央企业的数字化转型战略。2020年8月，国务院国资委发布《关于加快推进国有企业数字化转型工作的通知》，强调要“夯实数字化转型基础”“协同推进数字化转型工作”，以数字化转型整体驱动国有企业生产方式和治理方式变革。更进一步，2022年，国务院国资委印发《关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见》，特别提出中央企业要加快加深数字化转型工作，推动企业从传统财务向未来财务转变。国务院国资委提出，中央企业从财务管理理念变革、组织变革、机制变革和功能手段变革等方面全面革新财务管理体系，加强跨部门、跨板块协同合作，建立智慧、敏捷、系统、深入、前瞻的数字化、智能化财务。
启动：组织和战略层面重视
一体化财务共享建设
在公司集团内部数据融合的迫切需求下，在国家对中央企业数字化转型的迫切期待下，东方电气集团开始着手启动一体化财务共享建设项目。为了更加全面了解公司内外部情况，集团公司带队进行全面调研，走访多家国有企业，了解财务数字化转型方向和路径。调研发现，主营业务直接面对消费端的国有企业财务数字化转型相对进度较快，这是因为业务相对统一，比较容易实现财务数据和业务数据的统一，而制造领域的大部分中央企业的财务数字化转型还处于刚刚起步阶段，特别是对于东方电气集团这类重型装备制造集团，三大子企业东方电机、东方汽轮机和东方锅炉都属于离散型制造企业，产品生产过程和服务过程差异较大，在实现财务数据和业务数据融合方面，标准化面临着较大挑战。
经过长达一年左右的反复论证，东方电气集团决定以高标准建立业财一体化财务共享，以财务共享为牵引，实现集团所有子企业的业务数据和财务数据的全面打通，将企业ERP系统、员工商旅服务、全面预算管理、司库、合同管理、合并报表等模块集成在共同的数据底座中，为后续数据治理和价值创造提供基础。为了更好地推进财务数字化转型工作，东方电气集团组建了专门的财务共享建设团队，向专业化、市场化运营模式看齐。此外，为增强子企业的配合和协同程度，东方电气集团成立了财务共享服务系统建设项目领导小组，由集团公司主要领导担任领导小组组长，集团公司分管信息化和分管财务的领导担任副组长，集团总部职能部门主要负责人以及集团所属二级企业主要负责人担任成员，领导小组以定期例会形式沟通和协调，确保所有相关企业和部门能够认识到集团建设业财一体化财务共享的决心和行动。与此同时，在项目推进过程中，该领导小组通过立军令状、评优评奖等系列活动，积极调动子企业的积极性，营造子企业你争我赶的竞争氛围，极大地推进了一体化财务共享项目建设进度。
从2019年10月起，财务共享建设团队开始与合作方一起制定整体规划和业财一体化系统的建设方案。首先是完成了软件开发公共平台顶层方案设计，搭建集团统一的软件开发公共平台，为后续子企业数据联通提供了基础保障；其次，财务共享建设团队与子企业反复沟通和交流，熟悉子企业的“费用报销、从采购到付款、从销售到收款”的全部业务流程，了解员工商旅服务相关的痛点和难点，完成“财务共享整体蓝图方案设计”；最后，了解公司现有ERP系统的流程模块，针对每个模块与子企业反复沟通确认，确保每家子企业的ERP系统模块和功能实现统一，为后续系统对接提供基础。
转型：跨部门协同构建一体化财务共享
业财融合，数据流程标准化
建立一体化财务共享，最关键的步骤就是实现业务流程和数据采集的标准。如果没有业务流程和会计科目标准化，同样的业务场景被计入不同的二级甚至三级科目，账目将是混乱的，企业财务数据和业务数据就没法实现全面融合。基于以上考虑，东方电气财务共享服务中心团队在推动业财数据融合的过程中，首先对业务流程进行梳理，其次对基础数据采集、会计核算标准和审批流程进行标准化改造。
如图1所示，在业务流程标准化方面，财务共享建设团队经过与子企业反复沟通与磨合，在商旅与费用、线索到现金、销售到收款、采购到付款等模块建立了标准化的业务流程。比如，商旅与费用方面，员工有出差需求后，通过集团统一商旅订票和报销平台发起出差申请，审批通过后，在集团统一平台进行订票，完成出差任务。出差任务结束后，航空公司和住宿酒店自动开设电子发票进入公司智慧报销平台，完成报销、审核、记账等系列流程。同样，线索到现金模块涉及到子公司从联系业务需求到签订合同，再到收款、开具发票等系列流程。业务流程标准化为东方电气集团业财数据融合提供了最重要的流程支撑。
除了业务流程标准化，数据采集和会计核算标准化同样重要。东方电气集团在数据标准化方面采取了如下行动：首先对基础数据进行标准化。主数据建设对形成企业大数据资产影响深远，需要对基础数据进行维度分析，在集团统一机构、部门、人员、用户、客商、项目、地域、货币等基础数据的基础上，充分完善数据维度。比如员工职级信息，以往子企业都是各自设置员工职级，导致多家企业之间的员工职级差异较大，而且每个公司对应的职级权责也各有差异。为了统一员工职级信息，财务共享建设团队与集团公司人力资源部门和子企业人力资源部门共同协商，讨论出集团统一的员工职级对应信息。其次，数据采集标准化，按照业务类型和业务特点对业务表单进行设计开发，规范业务数据在流转过程中的统一性，加强业务规范性、横向可比性，强化核算依据的标准与规范，为会计记账凭证的自动生成奠定坚实的基础。然后，对公司内部会计制度和管理制度进行“翻译”，使其转换为系统自动识别的会计核算规则，统一全集团财务政策与会计核算标准，实现业财数据纵向一致性，提高集团内部财务数据的横向可比性。最后，实施全集团审批流程标准化，将企业的内控制度和工作要求固化至系统流程中，推进内控制度落地。
部门协同，业财融合数字系统对接
2020年初，经过大半年的流程和数据标准化，首个集团级差旅共享和费用报销平台上线，虽然财务共享中心团队提前预料到员工可能会不适应，但系统实际上线后员工的抱怨还是非常多。以往没有差旅共享平台时，子企业业务人员存在先出差办事、回来再走报销流程的情况，公司虽然对出差补贴、住宿标准等方面有一定的标准，但每家公司标准并不一样，而且实际报销过程中也并未限制得非常严格。现在集团差旅和费用报销平台统一上线，所有员工出差都必须提前发起出差申请，审批通过后，再通过商旅平台预订机票、火车票和住宿，而出差申请能够获批的前提是该公司部门有足够的预算，没有预算就无法发起出差申请。市场部的员工认为他们处于市场开拓的前线，需要足够多的灵活性，而现在的流程标准化很大程度上限制了灵活性，对他们的市场业务带来影响。面对这样的情况，财务共享服务中心团队先是到子企业进行宣讲，不断与员工沟通，使他们能够了解和熟悉商旅平台的使用情况。此外，集团公司财务共享服务系统建设项目领导小组也在多个会议中与子企业和职能部门的领导沟通和协调，让他们以身作则，率先适应新的差旅系统。经过几个月的调整，慢慢地，员工逐渐适应了新的差旅系统，而且发现新系统比原有方式更便捷，报销款很快就能打到员工个人账户，远远高于之前的报销效率。同时，子企业员工差旅预算和安排也逐渐规范化，提升了公司管理效率。
随后，财务共享服务中心牵头陆续上线了应收应付共享、资金共享、总账共享、税务共享，同频次协同建设周边业务系统，虽然上线的过程中有各种各样的问题，但经过与子企业反复沟通协调，顺利实现了一体化财务共享的搭建，初步实现了业财融合。在系统上线的过程中，财务共享服务中心团队越发感觉到一体化财务共享的建设不仅仅是系统的统一和更新，更重要的是要实现跨部门的协同才能真正推动业务数据和财务数据的融合。对于东方电气集团这类重型装备制造集团来说，各个子企业的生产设备都非常昂贵，实现全集团资产全生命周期管理至关重要，因此资产管理系统的搭建和上线是集团领导特别关心的事情。然而，由于资产管理流程较长，从项目立项、资产建造或购置、资产维修、资产折旧、资产转让、资产处置到资产价值评估涉及到公司的多个管理部门，而这些部门之间平常缺乏有效协同，因而在开发和上线资产管理系统时，不同部门的协调挑战较大，上线进程较为缓慢。
人机协同，效率管控平衡
从2020年到2023年，东方电气财务共享服务中心一直在推动一体化财务共享系统快速上线，规范集团业务流程，实现财务数据和业务数据的全面融合。总体上，该阶段工作重点是把全集团150多家子企业的各个业务流程梳理清楚并实现标准化，采用机器人流程自动化技术（RPA）实现标准化操作，提升了操作效率，在很大程度上提升了公司管控效能。以往，集团公司对于子企业管控相对较弱。比如在预算执行方面，在一体化财务共享系统上线之前，由于费用申请单位或个人无法实时掌握预算使用情况，可能会导致前期预算使用不合理、后期预算不足的问题，在实际执行过程中存在子企业预算调整较为频繁的情况，在某种程度上削弱了原本通过预算加强集团化管控、提高公司经营水平的管理成效。系统上线后，预算刚性控制逻辑内嵌于财务共享系统中，系统可实时展示预算使用情况，这在很大程度上能够督促子企业提前做好相关业务的合理规划，提升了子企业预算精细化管理能力和水平，强化了集团化管控能效。东方电气财务共享服务中心在推进标准化、自动化工作的同时，也开始逐步探索数字系统的个性化和灵活性，在企业效率和集团管控两方面做到平衡。
创造：数据分析洞察赋能集团价值创造
数据透明提升公司协同管理效率
2023年初，一体化财务共享系统已完成90%上线，初步实现了集团下属子企业的财务数据和业务数据在集团层面的汇总与融合。但业财数据光融合还不够，财务共享服务中心数据团队开始尝试对现有数据进行分析整理，探索数据价值创造机制。经过探索，东方电气财务共享服务中心发现数据透明可以提升公司协同效率，助力公司降本增效。
具体而言，子企业的业务数据透明可以发现子企业之间业务之间的协同机会。比如，作为重型装备制造集团，不同子企业都需要采购多样化的原材料，以往子企业都是各自负责采购，不同子企业的采购业务鲜少有协同交叉。但一体化财务共享系统上线后，东方电气集团可以看到子企业的采购数据，发现不同子企业在原材料采购方面有很多交叉，于是可以协调子企业，对大家都需要的原材料共同发起集中采购，显著降低了原材料采购成本。
与此同时，子企业的财务数据透明有助于集团全面了解子企业的运营效率，尤其是当不同子企业的财务数据放在一起对比时，可能会产生意想不到的效果。比如，东方电气集团在公开子企业的财务数据时，引起了子企业的极大关注，大家会比较自己公司与其他公司的数据差异，在很大程度上激发了内部企业的竞争，形成你追我赶的良性竞争氛围，从而推动集团的整体发展。此外，经营数据的公开透明也更容易发现每个子企业独特的创新管理方法和理念，从而有助于集团内部的交流学习。
数据分析赋能公司业务高质量发展
东方电气财务共享服务中心并没有满足于数据透明带来的价值，而是希望能够通过大数据分析和治理赋能公司业务高质量发展。2023年，财务共享服务中心成立了业财大数据分析团队，开始了数据应用的探索行动：首先，财务共享服务中心数据团队向集团公司下属子企业开展需求调研，通过问卷、一对一访谈等方式与子公司管理层和业务骨干共同讨论他们的问题需求。虽然，刚开始调研时，大部分子企业业务人员对于业财数据分析到底能够解决他们什么问题并不清晰，但随着深入交流，财务共享服务中心数据团队和子企业业务团队开始建立信任，找到一些可能突破的领域。调研发现，对子企业在采购到付款、销售到收款业务域以及员工行为分析领域进行数据挖掘与分析有着巨大的商业价值。比如，在采购到付款业务域，可以分析子企业采购的原料类型、采购价格、数量、时间、供应商等各类细分数据，可以找出集团内大家共同采购的原材料类型，以及可靠的供应商类型，从而协调多个子企业的原材料集中采购，降低成本，提高采购效率。同样，在员工行为分析方面，则可以通过后台数据观察到员工的工作行为，比如出差频率、出差时间、业务洽谈、工作绩效等细分行为数据，为员工提高工作效率提供更精细的指导。
与外部咨询公司、高等院校开展产学研用合作，开展联合研究项目，研究对集团业财大数据开展清洗、分析和治理。截至目前，东方电气财务共享服务中心与四川大学、西南交通大学、西南财经大学等院校建立了产学研用沟通合作机制，在利用集团内部数据的基础上，也开始重点关注外部数据的采集和获取，包括经济运行数据、大宗原材料价格数据、行业发展数据、自然灾害和各国社会安全数据等多模态数据，整合内部数据和外部数据构建数据分析模型。目前数据分析应用项目取得了初步结果，比如财务大数据分析推动了公司原材料集中采购数量的上升，企业收付款风险提示也在很大程度上帮助企业建立了更好的合作信用。然而，数据分析应用项目目前还遇到很多困难，据财务共享服务中心数据团队介绍，一方面，业务数据质量还需要进一步提升，部分数据仍存在不合理或者缺失的情况；另一方面，数据分析最大的困难是要深入了解公司业务发展的各种环节，了解员工工作行为背后的规律，发现其中的卡点堵点和痛点难点，而现有的财务分析人员需要进一步加强学习。
正像财务共享服务中心负责人所说：“当前，所有的中央企业都意识到数据分析是未来价值创造的关键路径，大家都在寻找方向，东方电气集团作为重型装备制造集团，产品的复杂性使得数据分析应用具有更大的挑战，但东方电气财务共享服务中心已经开始探索数据分析的价值。”
来源：新浪财经
