摘要：上周二（8月19日），在机械工业出版社的直播间，我和胡赛雄老师做了一场连线对谈。
作者：刘欣
上周二（8月19日），在机械工业出版社的直播间，我和胡赛雄老师做了一场连线对谈。
胡赛雄老师，我闻名已久，却一直未曾谋面——他是华为“蓝血十杰”之一，是《以奋斗者为本》的核心编委，曾任华为产品线管理办副总监、人力资源总监等要职，对企业管理与组织变革有着深刻洞察。
近两个小时里，我们讨论了九个话题：定价策略、创新管理、降本增效、数字化转型……
而今天，我并不打算一一复述，而是专注于“降本增效”，因为，我和胡老师都惊人地发现，在众多企业中，无论是企业高层还是中层，很多人在这件事上的认知和动作，仍存在不少误区，甚至带有短视或误导性。
所以，我觉得，非常有必要再好好聊聊——到底“降本增效”怎么做才有效？
降本增效的核心是什么？
要有正确的做法，先有正确的认知。
因此，要做对“降本增效”，首先是认知正确。
于是，先问自己一个问题：降本增效的真正核心是什么？
是缩减成本吗？是人员优化吗？是费用管控吗？是节约开支吗？……
看似都对，但那只是行动，而非核心。
好了，我也不卖关子了，直接给结论。
降本增效的核心，是“资源的最优使用”，而非“砍掉支出、盲目裁员、缩减投入”。
在这一点上，我和胡赛雄老师高度一致。
我在《卓越运营》一书中，详细写过美的降本经历的三个阶段，从显性降本，到隐性降本，再到系统降本，从简单压缩看得见的开支，再到减少看不见的内耗，直到提升全价值链的效率，三个阶段的升级，实际就是资源不断得到最优使用。
当然，这里的资源，既包括有形资源（人、财、物），也包括无形资源（时间、知识、经验）。
美的：极简主义背后的“高效配置”
进入家电行业的美的，面临的是低毛利、低净利，这造就了企业在运营上的“极简主义”哲学：不只是为了节约而节约，而是要精简管理、减少内耗，让资源集中在真正创造价值的地方。
例如，内部沟通极致精简，早期将汇报PPT 控制在 10 页以内，今年年初直接要求内部沟通严禁使用 PPT。
“不做为了美化而美化的工作”，避免“虚耗”成为工作负担。
我自己经常说：“美的的极简主义是被逼出来的，行业低毛利，容不得丝毫浪费。如果毛利率有50%，可能不必如此苛刻。”
这听起来略显无情，但正是在这种经营压力下，才倒逼出美的运营能力的极致提升。
比如，优化库存与供应链周转，不仅在工具上比拼内部效率，更注重价值链的整体节奏——通过缩短库存周转天数，实现体内资金的更快释放与再投资，以保证在激烈竞争下的速度和资金效率。
但请注意，节约≠匮乏。
美的这些年，虽然仍在不断进行各种降本动作，比如砍掉低附加值品类、组织扁平化等，但仍保持研发投入稳定增长，每年研发投入高达百亿以上。
我形容现在的美的，就像“骑自行车去酒吧，该省省，该花花”。
管理上“极简”以降本，战略上“强投”以增效。
这是典型的“聚焦而有效”的资源运用。
华为：以“开源”驱动“增效”
胡赛雄老师说，他经历的华为没有低毛利的时候，所以对我所描述的低毛利的家电行业，以及美的等家电企业低毛利的打法，没有太多共鸣。
不过，他基于华为经历所说的“增效”的观点，我倒是非常认同，因为这一点在美的身上也得到了验证。
华为，是以“开源”和“增效”作为双轮驱动。
胡赛雄老师引用任正非的观点：企业应像刘翔的身体，通过不断“摄入能量”再“耗散能量”的过程，让自身强健。
“开源”是为了给企业注入新动能，而“增效”则是在扩容后提升效率。
在华为看来，效率提升很大程度来自规模效应——企业做大之后，固定成本被更多业务摊薄，从而提升整体效率。
一个赚不到钱的企业，没有资格真正谈降本；唯有先让业务赚钱、毛利提升，才能在资源配置上真正精耕细作，而不至于陷入“地板价”内卷。
华为在全球推进业务布局，通过扩大市场规模，让研发投入、供应链成本等被更大体量摊薄，而非简单压缩费用。
这样，即便面对巨额投入，投资人也更能看到它是“有效配置”，而非“无谓浪费”。
“该花的钱必须花到位”，在核心领域，如 5G 等技术研发，华为持续投入构建技术壁垒，并通过市场规模的扩大，实现长期回报。
这种战略型投入，不但不是“成本”，而是厚实的“资产”。
对比启示：资源配置的“度”与“法”
通过美的与华为的对比，我们可以提炼出几个能落地的方法与思考方式：
♢ 清晰识别“真实冗余” VS. “必要投入”
美的通过组织、流程、汇报层级的精简，削减“为了流程而流程”的形式主义。
华为通过聚焦核心战略领域，加大关键投入，进行压强式的饱和攻击。
♢ 流程效率与战略投入并重
美的运用“管理减法”，剔除内耗与冗余，释放组织轻量化的活力；
华为通过“核心投入的坚持”，以长期视角驱动能力提升，防止“节约带来的能力倒退”。
♢ 加大规模体量，提高成本分摊效率
华为和美的都通过扩大规模，实现“边际成本快速递减”，在这一点上，二者是有相同之处的。
♢ 文化塑造，让“降本增效”成为常态
美的强调“简”，让“简洁即文化、简单即效率”深入人心，降本增效成为常态。
华为强调“开源”，用技术、能力留住增长空间，将“增效”视作战略持续演进的一部分。
如何落地？六步洞察与建议
基于两家企业的实操经验，可以总结为以下六大落地步骤：
1. 诊断：识别真实成本漏斗
从流程、组织角色、信息流、决策路径、重复审批、报表频度等多个维度，诊断冗余与耗损，明确“浪费在哪里”。
2. 界定“节约”与“匮乏”
避免陷入“所有成本都能砍”的误区，对“核心能力领域”保持底线投入，实现“适度节省、不削弱能力”。
3. 从工作“减法”入手
类似美的，把汇报、审批、会议、文档降到最必要的极简形式，让价值流更顺畅。
4. 从能力“加法”出发
类似华为，“关键投入必到位”：研发、技术平台、创新能力、人才培养等不可因短期节约而缩手。
5. 实现规模降本
与其抠抠搜搜砍费用，不如全力以赴上规模，从而让制造成本、研发投入、品牌投入等，实现“增费不增率”“降率不降费”，扩大规模是最快的降本。
6. 建立文化与制度机制
节省不是目的，而是一种文化。
建立持续优化机制，让员工参与发现冗余，并受益于削减冗余，让组织在自我“减法—加法”中持续演进。
真正的“降本增效”，是未来可持续竞争力的积蓄
归根结底，不管是美的的“极简主义”、还是华为的“开源增效”，其核心逻辑指向的是：用有限资源撬动更大价值。
这种力量，不是短期应急措施，而是长期竞争力的积蓄。
美的：用“极简方式”强化运营效率，在低毛利环境下倒逼自身成长空间。
华为：用“结构方式”扩展规模与能力，在高毛利条件下实施饱和式攻击。
因此，“降本增效”不该被当作单一的“战术”，而应当是一种持续不断、自上而下、穿透组织的系统思维。
最后，我想说：
无论你是美的的同行，还是来自其他低毛利产业的管理者；
无论你是在传统制造、服务业、还是互联网公司，“降本增效”这件事，若要真正有效，就要跳出“砍成本”的思维局限，转而问自己：我们的资源，是不是准确用在“最该用的地方”？
美的教会我们，用“减法”剔除虚耗。
华为告诉我们，用“开源”保障能力。
两种路径并不冲突，因为美的也在拓展第二曲线来“开源”，华为也在通过能量耗散做“减法”，关键在于验证“是否是最优配置”。
你的企业有在强调“降本增效”吗？
你的那些做法，都真正有效吗？
欢迎在后台留言，提出你的独特见解。
来源：卓越运营
