摘要：业态独立但不“去盒马化”，是超盒算NB现有定位。超盒算NB团队的商品研发、采购、运营、财务等关键环节，均与盒马鲜生区隔，两个业务线各自有独立运营体系。前者对标价格敏感度较高的民生客群；后者以中高端消费者为辐射半径，共同完成盒马保大盘和做增长的长期目标。

盒马NB更名为超盒算NB。盒马判断跑出首个独立业态的时机到了。

业态独立但不“去盒马化”，是超盒算NB现有定位。超盒算NB团队的商品研发、采购、运营、财务等关键环节，均与盒马鲜生区隔，两个业务线各自有独立运营体系。前者对标价格敏感度较高的民生客群；后者以中高端消费者为辐射半径，共同完成盒马保大盘和做增长的长期目标。

保留盒马化，是指超盒算NB仍然共享盒马供应链、消费研究等后端资源。同时，这也是盒马“集团化”发展的体现。盒马CEO严筱磊在2024年年末的内部信中提出，公司将以“盒马鲜生和盒马NB”为核心的双轮驱动战略，进一步聚焦。此次超盒算NB品牌升级完成，意味着将继续巩固“盒马鲜生+超盒算NB”两个飞轮，驱动盒马加速发展。

细看超盒算NB竞争力，低价竞争属于表象，背后的极简运营模式才是核心。超盒算NB现阶段确定了“高坪效、高人效、高品效；低售价、低损耗、低毛利”的运营策略。例如其全场毛利率控制在15%左右，装修、陈列等每个环节均要去掉多余成本。有业内人士透露，一家600-800平方米的超盒算NB门店，开店成本不到300万元。明显低于行业平均水平。

“销售链路长、容易产生损耗的鲜花、活鲜等品类，我们都没有上架。选品围绕‘宽类窄品’来满足消费者一日三餐和日用百货需求，尽量少花钱。”一位超盒算NB相关负责人举例称。

上述策略支撑着超盒算NB门店跑通单店模型，在江浙沪等区域密集开店。截至目前，约有300家超盒算NB开出。有媒体报道称，超盒算NB2025年上半年营收80亿元，单店日销约为15万元。

《第三只眼看零售》认为，超盒算NB自有品牌销售占比60%，相比较自有品牌销售占比不到10%的传统超市来说，其自有品牌开发及运营能力，是支撑其“三高三低”运营策略的关键。

而且，从多个维度来看，超盒算NB的发展逻辑是以“算得过来账”为导向，即先把控财务成本，再开店谈扩张。这与此前盒马的舍命狂奔阶段具有明显差异。“慢慢习惯了没有激进式增长，但现在的目标基本上够一够就能够得到。”一位盒马内部人士表示。

自有品牌销售占比60%

三层梯队式开发逻辑

抛开战略性不谈，影响消费者长期投票的核心因素始终在于商品。

盒马NB更名的“超盒算NB”有两个释义：一是音同超级合算，目的是让消费者一眼就能看出业态定位；二是沿用Neighbor Business意义，主打社区范畴，做邻里生意。因此，其门店大小规划在600-800平方米，SKU数约为1500个，营业时间为7:30-21:30，对标消费者一日三餐和日用百货的品类需求。

在水果蔬菜、奶制品、烘焙、米面粮油等各个品类中，超盒算NB均执行“宽类窄品”策略，即不会上架六七款同类型单品，而是控制在2-3个单品，从而精简SKU数，提高运营效率。例如在5L食用油这一品项，超盒算NB只上架了NB自有品牌浓香花生油和多力葵花籽油。

其中自有品牌是超盒算NB的差异化体现。它一方面能够帮助超盒算NB做到既把控成本，又不会负毛利运营；另一方面，参考盒马鲜生品类研究做出的自有品牌商品，也是超盒算NB区别于其他硬折扣门店的商品竞争力。

据了解，超盒算NB同名自有品牌主要有三层梯队式开发逻辑。

第一梯队是基础核心大单品，主要是在品质稳定的基础上下探价格，主打价格竞争力。例如超盒算NB日化品类中的爆品之一是售价17.8元/5.05Kg的NB花香抑菌洗衣液。只抓住消费者对香氛、抑菌的两个功能性需求，满足低泡易漂洗、省时节水的使用需求，做到价格更低。据了解，这款商品可以做到单店单日销售10桶销量。

第二梯队是关注趋势商品，对标“人有我优”。比如说当前市场上关注的低温奶，就是超盒算NB发力的重点商品。其团队借助盒马采购源头资源，与北纬40度的黄金奶源带牧场达成合作，推出超盒算NB4.0鲜牛奶。产品在凌晨12点灌装后36小时即可到达华东大仓，整体48小时内到店销售。

第三梯队是推动潮流商品开发，做到“人无我有”。例如超盒算NB酒品采购认为，鲜酿精啤将逐渐代替传统啤酒，所以重点推动鲜酿精啤的口味创新。它们有经典口味和果味线两个产品线，均采用捷克啤酒花等优质原料，同时根据时令节气研发复合果味啤酒，满足消费者尝鲜需求。

在此基础上，超盒算NB决定开发一款单品，会考虑四个因素。

首先是品类是否符合用户需求。包括整体消费趋势、外部市场趋势、集团全年品类规划等变量都会影响超盒算NB决策；其次是消费者是否需要这款单品，以及它的需求规模有多大；再次是做这款单品的核心竞争力、成本优势点分别是什么；最后是供应链资源是否支持，能否做到源头工厂战略合作，成本更优。

而且，超盒算NB会在商品中做出一定分级，满足消费者各自站位上的细分升级需求。就拿低温奶来说，超盒算NB既有主打价格竞争力的大规格3.2g乳蛋白低温奶；也有小规格的3.6、4.0低温奶；还有对标品质线的5.0g乳蛋白娟珊奶和有机奶。

也就是说，即便主打性价比，超盒算NB也看到了消费者整体依然需要好商品。把好商品卖到长期低价，就是超盒算NB的竞争力。

不卖活鲜

以“极致简”做到“极致省”

适当妥协，是超盒算NB的一个决策智慧。

为了控制损耗，超盒算NB去掉了活鲜、鲜花等销售链路较长的商品。对于社区超市来说，鲜活水产、散称生鲜等品类是烟火气的代表。不少经营者将其作为重点品类运营。但这背后需要专业人员等支持，还要面临消费者挑拣带来的损耗。

超盒算NB无疑是算了一笔账。在现有运营模式下，全店售卖标品是控损的有效方式。其生鲜品类也是以预包装形式售卖。即便到店客群是有挑拣习惯的老年客群，也能有效降低生鲜损耗，而且便于线上销售。

“除了线下门店的服务，还要注重线上服务能力的拓展，为工薪用户提供更加便捷的购物方式。通过建立线上平台、入驻外卖平台等方式，让用户可以在手机上轻松下单购买一日三餐所需的商品。加强线上订单的处理和配送服务，确保用户能够及时收到商品。推出线上专属优惠活动，吸引用户线上购物，提升线上销售额。线上服务能力的拓展，能够满足工薪用户在忙碌工作中对便捷购物的需求，让他们无论何时何地都能轻松购买到所需的商品。”盒马官方表示。

在流通链路、包装规格、陈列方式等层面，超盒算NB也会做出妥协，从而把控成本。例如为提升人效，超盒算NB门店采用周转筐、纸箱等直接上架，门店装修风格也非常简洁，在每个环节以“极致简”做到“极致省”。

对于消费者来说，如果品类需求在超盒算NB中无法满足，即可选择“升级”到盒马鲜生购买。

这也是盒马集团化运作的体现。《第三只眼看零售》了解到，在部分品类中，超盒算NB与盒马鲜生是分配同一批次采购品中的高、中、低不同规格商品原料。对两个业态来说都能够有效降低采购成本。

而且，超盒算NB相当于借用了盒马鲜生的商品开发能力。就中小型硬折扣超市来说，做低价格不难，难的是做出商品差异化。尤其是在标品品类中，只能把可口可乐卖便宜，大多会陷入价格战。

同时，超盒算NB能在盒马鲜生推出的爆品基础上选品，上架“平替版”同款商品。有盒马鲜生做背书，超盒算NB从开出第一家店起，就比其他硬折扣品牌多了品牌信任基础。尤其是在自有品牌层面，超盒算NB在保证基本品质的前提下追求低价，较市场同类型品类便宜20%至30%。

“超盒算NB延续了盒马鲜生的爆品能力，并且研发快、迭代快，这带来了用户端的超高粘性。”盒马官方表示。

从集团角度来说，盒马鲜生能够创造更多毛利、超盒算NB也能拉高销售规模。从小红书等社交平台上的大量讨论中就能看出，盒马在80、90后等年轻客群中的品牌渗透率不低。但盒马鲜生的定位、价格门槛，不能满足更多价格敏感型客群需求。超盒算NB相当于做自己的“平替”，专攻硬折扣生意。

目前来看，盒马鲜生是在全国一二线城市扩张，超盒算NB则聚焦江浙沪区域，主攻远郊区县等区域。依托盒马鲜生多年累积的线上线下经验，超盒算NB表示快速沉淀出了符合自身定位的成熟打法，比如智能化选址系统有助于快速开店。

一位业内人士表示，“在江浙沪区域做密度，是为了提升效率，减少跨区域运营成本。但超盒算NB是有预期开向全国的。主要看什么时间在江浙沪开出500家店，达成了就开始向外走。”

来源：第三只眼看零售一点号