摘要：在汽车行业，产品质量从来不是靠最后一道检验关出来的，稳定的过程才是质量的底色。德国汽车工业协会（VDA）制定的 VDA6.3 过程审核标准，正是这样一把过程质量的量尺。它不是简单的条款核对工具，而是一套渗透着质量管理哲学的风险防控体系。很多人用 VDA6.3

在汽车行业，产品质量从来不是靠最后一道检验关出来的，稳定的过程才是质量的底色。德国汽车工业协会（VDA）制定的 VDA6.3 过程审核标准，正是这样一把过程质量的量尺。它不是简单的条款核对工具，而是一套渗透着质量管理哲学的风险防控体系。很多人用 VDA6.3 时容易陷入机械对照条款的误区，其实只要摸透它的 5 个底层逻辑，就能把审核从找问题变成提价值。

01先搞懂：VDA6.3 里的过程质量能力到底指什么？

聊底层逻辑前，得先明确 VDA6.3 的核心 ——过程质量能力。它不是某个环节的一时表现，而是整个产品实现过程持续输出符合要求产品的能力。VDA6.3 把这种能力拆成了 4 个核心方向，对应不同的过程阶段：

开发过程质量（P2/P3/P4）：从概念到量产前的策划力

开发过程是产品质量的源头，VDA6.3 关注的是策划有没有覆盖全流程，有没有真正落地。比如产品设计时有没有把顾客要求转化为技术指标？过程设计时有没有验证工艺的可行性？试生产时有没有收集数据调整参数？这些环节的完整性，直接决定了后续量产的稳定性。

供应链质量（P5）：外部输入的稳定力

供应链是生产的上游水源，如果来料质量波动大，后续过程再严也没用。VDA6.3 对供应链的要求很明确：选供应商时有没有评估其过程能力？来料检验有没有覆盖关键特性？对供应商的绩效有没有监控？目标就是让进入生产线的每一批材料、零部件都符合要求。

制造过程质量（P6）：批量生产的一致性

制造过程是质量的执行层，VDA6.3 盯着的是现场有没有按策划来做，结果有没有稳定。比如设备有没有定期维护？操作人员有没有按作业指导书操作？关键工艺参数有没有监控？批量生产的产品尺寸、性能是不是一致？这些细节决定了产品能不能复制设计时的质量。

顾客服务质量（P7）：质量问题的闭环力

顾客服务是质量的反馈链，VDA6.3 看的是有没有快速响应顾客投诉，有没有从投诉里找改进点。比如顾客反映某部件异响，有没有分析是设计问题还是制造问题？改进措施有没有落实？有没有验证改进后的效果？这个环节体现的是企业从问题中学习的能力。

简单说，VDA6.3 的过程质量能力，是从源头策划到末端服务的全链条能力 —— 前半段（P2-P4）定规则，后半段（P5-P7）做执行，缺了哪一段都不行。

02VDA6.3 审核不是查台账，而是系统评过程

很多人以为 VDA6.3 审核就是查文件、对条款，其实它的方法藏着风险导向 + 过程为核心的逻辑，具体分 5 步：

第一步：找到对质量影响最大的关键过程

审核前，审核员要先摸清楚企业的流程架构 —— 哪些过程直接影响产品性能？哪些过程是瓶颈？比如汽车发动机的装配过程，直接决定动力输出，就是关键过程。对每个关键过程，要明确输入（比如零部件、参数）、输出（比如装配好的发动机）、客户（比如总装线）、指标（比如装配合格率），避免审错重点。

第二步：用风险思维分析过程里的潜在雷点

VDA6.3 的审核不是看现状，而是找隐患。风险分两种：一种是内部风险，比如设备老化没维护、作业指导书没执行；另一种是接口风险，比如上游设计要求没传达到制造环节、下游总装线的需求没反馈给采购。通常会用乌龟图或SIPOC 模型拆解过程 —— 乌龟图从输入、输出、资源、人员、方法、指标六个维度覆盖，SIPOC 从供应商、输入、过程、输出、客户梳理，确保不遗漏风险点。

第三步：到现场找证据，不是看有没有而是看有没有效

审核员不会只坐在会议室查文件，一定会去现场 —— 看操作人员有没有按作业指导书操作？查培训记录是不是真的覆盖了关键岗位？看控制计划里的参数有没有在设备上设置？比如某条生产线的焊接工艺，审核员会查焊接参数的监控记录操作人员的资质证明焊缝的检验报告，还要看现场焊接的实际效果，确认这些措施是不是真的管用。

第四步：用量化评分给过程能力打分数

VDA6.3 有套10-8-6-4-0的评分规则，本质是给风险定等级：10 分是完全符合，8 分是基本符合，6 分是部分符合，4 分是不符合但风险低，0 分是严重不符合。比如某过程的关键参数没监控，评 0 分，说明极有可能出质量问题；某过程的作业指导书有点模糊，但没影响结果，评 8 分。最后把所有问题的分数加起来，按总分划等级：A 级（高能力）、B 级（中能力）、C 级（低能力），企业能直观看到自己的优势和短板。

第五步：给改进建议，不是开罚单而是指方向

审核的终点不是出报告，而是帮企业改进。比如某企业的供应链过程评分为 C 级，审核员会建议完善供应商的过程能力评估流程增加来料关键特性的检验项目；某企业的制造过程有 0 分问题，会建议立即修订作业指导书开展操作人员的再培训。这些建议不是拍脑袋来的，而是从风险识别和评分结果里推导出来的。

03个底层逻辑，藏着从条款到价值的密码

很多人用 VDA6.3 时觉得累，就是没摸透它的底层逻辑 —— 它不是约束企业的条条框框，而是帮企业管理过程的思维工具。这 5 个逻辑，是 VDA6.3 的魂：

风险思维：审核是找隐患，不是查问题

VDA6.3 的核心不是发现已经发生的问题，而是提前识别可能发生的风险。比如：

简单说，VDA6.3 的审核员更像过程侦探，不是拿着条款考企业，而是帮企业找潜在的风险点。

过程方法：看系统联动，不是单个点

VDA6.3 不相信某个环节做好就能保证质量，它看的是整个过程的联动。比如某注塑件尺寸超差，审核员不会只怪操作人员没调好参数，而是会查：

这就是乌龟图的逻辑 —— 从 6 个维度拆解过程，避免头痛医头，脚痛医脚。比如某企业的焊接过程不良率高，查下来是焊接电流的作业指导书没写清楚，但更深层的原因是工艺设计时没验证电流范围，这时候就要从 P3 的过程设计开始改进，而不是只改作业指导书。

顾客导向：所有过程都要围着顾客转

汽车行业的终极目标是让车主满意，VDA6.3 的所有要求都能追溯到顾客。比如：

这里的顾客还有内部含义—— 下工序是上工序的顾客。比如冲压车间的产品是焊接车间的输入，冲压件的尺寸精度直接影响焊接质量，所以冲压车间要把焊接车间当顾客，确保输出符合要求。

目标驱动 + 结果导向：不是做了什么而是做成了什么

VDA6.3 不看有没有程序，而是看程序有没有带来好的结果。比如：

简单说，VDA6.3 要的是说你所做，做你所说，证你所做—— 用数据证明过程是有效的。

持续改进：审核是推动循环，不是结束

VDA6.3 的审核不是给过程打个分就完了，而是推动企业持续改进。比如：

VDA6.3 的审核本身就是PDCA 循环里的C（检查）和 A（处置）—— 通过审核发现问题，然后改进，再审核，再改进，推动过程质量越变越好。

04最后：VDA6.3 不是工具，而是质量管理的思维方式

很多企业用 VDA6.3 时，容易陷入为了审核而审核的误区 —— 把条款背得滚瓜烂熟，却没理解背后的逻辑。其实 VDA6.3 的价值，在于它教给企业如何用过程思维管理质量：

掌握这 5 个底层逻辑，才能真正把 VDA6.3 从审核工具变成提升过程质量的武器—— 从机械地对照条款，到有效地审核价值，最终实现稳定的产品质量和可持续的质量保证能力。

对于汽车行业的企业来说，VDA6.3 不是选择题，而是必答题—— 毕竟，好的产品质量，从来都不是检验出来的，而是过程做出来的。

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来源：我可能会爱你