摘要：2025年夏末，娃哈哈集团悄然迎来一场深刻的自我重塑。工商信息显示，两家由娃哈哈商业股份有限公司全资控股、宗馥莉担任董事的企业——浙江娃哈哈健康管理有限公司与江山娃哈哈宏振饮用水有限公司，于8月底进入简易注销程序。公告期仅持续20天，节奏之迅疾引发外界广泛关注
2025年夏末，娃哈哈集团悄然迎来一场深刻的自我重塑。工商信息显示，两家由娃哈哈商业股份有限公司全资控股、宗馥莉担任董事的企业——浙江娃哈哈健康管理有限公司与江山娃哈哈宏振饮用水有限公司，于8月底进入简易注销程序。公告期仅持续20天，节奏之迅疾引发外界广泛关注。
这已是2025年7月以来，娃哈哈旗下第五和第六家步入清算程序的公司。此前，浙江德清娃哈哈科技创新中心、桂林娃哈哈饮用水有限公司、浙江宏振智能芯片公司等四家企业已先后注销。尤其值得关注的是浙江宏振智能芯片公司，它曾由宗庆后亲自推动成立，被视为其战略布局中的关键一环，而宗馥莉在出任董事仅一个月后，就作出了终止运营的决定。
这一连串动作，并非如外界所言是“家族内斗”或“去父辈化”的象征，而更像一场精心策划的战略收缩。宗馥莉的目标十分明确：剥离非核心、低效的业务板块，将企业资源重新聚焦于饮料这一主业。与此同时，她已主导扩建18条现代化饮料生产线。在这一“退”一“进”之间，这位新一代掌门人正以果断的姿态，推动娃哈哈走向业务清晰化、运营高效化的新阶段。
首先，此次“注销潮”反映了娃哈哈从盲目多元化向核心主业回归的战略转折。
作为中国饮料行业曾经的领军企业，娃哈哈依托AD钙奶、营养快线等经典产品，一度占据市场巨大份额。但随着农夫山泉、元气森林、可口可乐等品牌的强势崛起，其传统优势受到严峻挑战。例如在2025年的华东市场，娃哈哈纯净水的占有率已下滑至12%，远低于农夫山泉。
为寻求新的增长极，娃哈哈曾尝试跨界进入大健康、芯片等领域。2021年成立的浙江娃哈哈健康管理有限公司意图切入健康消费赛道，但四年未取得实质性突破；2019年布局的芯片业务，也因缺乏行业积累与协同效应，最终未能形成预期价值。
宗馥莉显然意识到，资源分散不仅无法打造新的增长曲线，反而可能拖累主营业务的竞争力。因此，她选择主动剥离这类“失血”业务，将资金、人力和管理注意力集中到茶饮料、包装水、功能饮料等优势类别中，以期在红海市场中重新站稳脚跟。
其次，正当遗产争议悬而未决之际，简化资产结构也是应对法律风险的一种策略。
自宗庆后2024年离世后，娃哈哈陷入涉及百亿规模的遗产纠纷。一部分家族信托已被香港法院冻结，内地职工持股会相关的法律程序也在进行中。2025年8月底，宗馥莉方面还曾就案件审理进度向最高人民法院和最高人民检察院提出申诉，请求加快处理。
在这一背景下，非核心业务的存在可能带来额外的法律复杂性和争议点。通过注销相关公司，宗馥莉正在努力降低资产结构的复杂性，减少潜在的法律攻击面，为企业争取更稳健的运营环境。
第三，这一系列动作也有助于回应此前有关“利益输送”的质疑，修复与重要股东的关系。
据悉，杭州上城区文商旅投资控股集团有限公司持有娃哈哈46%的股权，作为国有资本代表，其对关联交易和资源流向具备较高的监管敏感度。2024年，宗馥莉实际控制的宏胜集团实现净利润47亿元，而娃哈哈本部净利润仅为1871万元。这一巨大差距使一些人质疑两者之间是否存在不当资源倾斜。
通过清理边缘子公司、退出非主业投资，宗馥莉也在向国有股东传递信号：娃哈哈正在推进更透明、更聚焦的经营策略，以最大限度杜绝关联交易疑虑，重建互信的合作基础。
注销公司只是宗馥莉改革的一部分。自接手以来，她从渠道整合、管理重构到产能优化，展开多维度、深层次的调整，其力度之大，在企业内外都引发了广泛讨论。
在渠道方面，她正全力扭转娃哈哈传统的“联销体”模式。该模式依托成千上万中小经销商，曾在渠道为王的时代所向披靡，但在电商与即时零售崛起的今天，却显得反应迟缓、效率低下。
宗馥莉推动了一系列渠道收权措施：淘汰年销售额低于300万的小经销商，将优质合作伙伴的合约逐步移交至宏胜系统，关闭18家非核心工厂以优化产能布局。这些举措虽引起部分经销渠道震荡，甚至遭遇短期抵制，但她仍坚持推进。在她看来，只有强化集团对渠道的控制力和协调性，才能更快响应消费变化、提升市场竞争力。
在管理层面，宗馥莉致力于构建更现代化、制度化的公司治理体系。与宗庆后时期高度集权、自上而下的管理风格不同，她更强调团队协作与绩效驱动。她引入分红激励制度，将部分老员工合同转入宏胜集团，同时积极推进高管团队迭代。
她在接受采访时坦言：“我的管理风格与我父亲很不一样。我提倡团队共同发现和解决问题，而他更倾向于下达指令、强调执行。”这种转型不可避免地伴随阵痛，甚至被部分人批评为“背弃传统”，但她依然坚定如初。“我的定海神针就是坚持做自己。以前如此，现在也是。”她这样向《财经》表示。
尽管动作频频，宗馥莉始终保持清醒。她拒绝“宗馥莉时代”的说法，强调“企业不属于某个人，而是属于所有为之努力的人”。这一立场背后，是她对娃哈哈当前处境的深刻认知。
外部来看，饮料行业竞争日趋白热化：农夫山泉在纯净水市场占据绝对优势，元气森林持续攫取年轻消费群体，传统巨头如康师傅、统一亦牢牢把控相关细分市场。
内部方面，娃哈哈仍面临遗产法律纠纷未决、渠道调整引发震荡、核心产品增长乏力等多重压力。尤其2025年二季度，其标志性产品AD钙奶在华东市场销量大幅下滑37%，而新推出的无糖茶、新式冰红茶等产品尚未展现出足够的爆发力。投资额达120亿元的大健康产业园目前也已搁置，显示出业务过渡期面临的现实困难。
尽管挑战严峻，宗馥莉并未选择保守求稳。无论是推出新品牌“娃小宗”，还是加码年轻化、健康化产品，都显示出她重塑品牌、突围市场的强烈意愿。每一步改革都如行走刀锋，不仅关乎市场竞争的成败，更牵涉家族、法律与舆论的复杂博弈。
宗馥莉执掌下的娃哈哈，正经历一场深刻而不可逆的转型。注销公司、整合渠道、重构管理，这些决策看似冷酷强硬，却是企业在多重压力之下为求生存与发展不得不做的战略选择。
这条路注定充满争议与挑战，成效如何尚待时间检验。但可以确定的是，这位新一代领导者已按下改革的加速键，无论前路如何，她都已决心带领娃哈哈走出舒适区，在风雨中重塑竞争力。
来源：迷世书童H9527
