摘要：今年 24 家白酒上市企业的年中报告显示：18 家出现负增长，6 家实现微增长，4家处于亏损状态；全国规模以上白酒企业数量为 887 家，较去年同期减少 100 多家；产能完成 191.59 万千升，同比下降 5.8%；销售收入 3304.2 亿元，同比微增

今年 24 家白酒上市企业的年中报告显示：18 家出现负增长，6 家实现微增长，4家处于亏损状态；全国规模以上白酒企业数量为 887 家，较去年同期减少 100 多家；产能完成 191.59 万千升，同比下降 5.8%；销售收入 3304.2 亿元，同比微增 0.19%；实现利润 876.87 亿元，较去年下降 10.93%。

在白酒行业深度调整期，并非只有头部企业表现稳健，经销商与渠道商的压力实则持续增大—— 库存周转时间较去年增长 10%，平均周转天数已达 900天。与此同时，同质化竞争加剧导致行业生态失衡，正如古语所云：“覆巢之下，焉有完卵。”

对此，需从三个层面协同发力：在宏观层面，需在供给侧与需求侧出台配套政策；在中观层面，要着力优化行业竞争生态；在微观层面，企业需探索从 “红海” 到 “蓝海” 的良性竞争路径。

具体调整可聚焦六大维度：

第一、供给端：暂停或者限制产能无序扩展，避免资源浪费与产能过剩；

第二、需求端：多措并举扩大市场需求，精准挖掘消费潜力；

第三、经营端：重构行业生态链，优化厂商合作关系，实现互利共赢；

第四、营销端：摒弃“重销轻营”的短视思维，既要以结果为导向，更要注重长期品牌建设；

第五、业务端：推行良性供货模式，杜绝压货行为，及时清理市场遗留问题；

第六、传播端：秉持真情实意沟通的原则，减少“高大上”的套路表达。

欧洲在 1945-1965 年经历了两位数增长的繁荣期，1965 年后陷入衰退；而美国在 1965-1985 年仍保持繁荣态势，其关键在于以 “创新型经济” 取代 “管制型经济”，成功度过长周期衰退阶段。这一现象与经济学中的 “康德拉季耶夫周期理论”（即长周期论）相契合 —— 该理论认为经济发展以 50-60 年为一个波动周期。

中国发展最快的20年是1992-2012 年；2014 年 “新常态” 提出后，经济增速开始下行；2021 年 “专精特新”（专业化、精细化、特色化、新颖化）战略的提出，为经济转型指明了新方向。

白酒行业的发展曲线与宏观经济曲线高度重叠，因此企业需依据经济周期及时调整战略。以资产负债率为例：通常 50% 左右较为合理；若经济上行、效益良好，可适当提高；若经济下行、效益欠佳，则需降低负债率，避免过高财务费用与偿债风险。

当前，白酒上市企业已进入 “负增长居多、个位数增长常态化、亏损阶段化” 的新阶段，企业不能只追求增速，更要警惕大面积下滑风险。在竞争相持阶段，资源与实力的比拼愈发白热化：已上市的优质酒企需巩固优势，未上市企业则应做好防守布局。

企业核心竞争力主要体现在四个维度，且层层递进：

第一、核心业务是基础：核心业务是企业最重要的产品或服务，往往贡献70% 以上的营收与利润，也是企业优质资源的主要投向；

第二、核心专长是本质：核心专长是企业的独特优势，没有核心专长，便无从谈起核心竞争力。每家存活至今的企业都有其核心竞争力，可能是商业模式、品牌知名度、专项技术、管理能力，或多要素的组合，关键在于清晰认知自身优势；

第三、核心市场是载体：市场虽大，企业需聚焦核心市场。不少酒企盲目追求“全国市场”， 却因品牌影响力、团队执行力、资源储备不足而徒劳无功，最终浪费时间与成本；

第四、核心客户是目标：做企业的本质是创造客户、服务客户 —— 客户是企业的 “江山”，失去客户则企业难以为继。因此，需坚持 “以客户为中心”，理解并满足客户需求、为客户创造价值，这不仅是业务人员的职责，更是企业管理者的核心任务，忽视客户终将导致企业衰败。

调整周期是企业自我革新的契机，唯有以最快速度适应环境、推出有力整改，才能破局发展。经济有周期波动，企业发展亦有生命周期，市面上的知名品牌无一不是在周期迭代中成长起来的。

当下，白酒企业必须主动向外探索，敏锐捕捉行业细微变化，摒弃惯性思维，以开放心态拥抱新形势、新挑战 —— 多学习、近距离接触行业变革，方能在新赛季中站稳脚跟、实现长远发展。

来源：沐南财经