摘要：松下电器公司员工制定的事业计划是他们日常工作的基本蓝图，而松下电器公司的“事业计划”是根据主管指示的方针，由各部门代表草拟，经主管及有关人员开会讨论及检讨后，再送交主管（事业部部长、厂长）核准，才算正式定案。“事业计划”分为制品计划、销售计划、生产计划、QC计

松下电器公司员工制定的事业计划是他们日常工作的基本蓝图，而松下电器公司的“事业计划”是根据主管指示的方针，由各部门代表草拟，经主管及有关人员开会讨论及检讨后，再送交主管（事业部部长、厂长）核准，才算正式定案。“事业计划”分为制品计划、销售计划、生产计划、QC计划、调度计划、设备计划、资金计划及利益计划等。为了达成这些根本的事业计划，松下指示，在各机构及与主管有关的各部门中，要做出具体的达成手段的检讨，并加以拟订。

一、找出上期业绩上的问题

举出上期无法达成目标的项目，彻底检讨不能达到的理由。是否计划有缺陷？是否对情势变化所进行的修正有欠妥当？是否员工中有人无法实施？

二、掌握将来的问题，决定各部门的目标

区分工作的质、量、成本三项，并预测其将来，把握下列的问题：

1.质的预测问题，例如新制品、技术进步、品质提高、工程能力进步等预测问题。

2.量的预测问题，例如生产销售量、设备投资、需要人员的获得等预测问题。

3.成本的预测问题，例如降低制品成本的预测问题。

三、分析事业计划实施可能出现的问题

对于各部门所确定的事业计划，要从如下几个角度去考虑：

1.自己的部门能单独解决吗？

2.需要其他部门的协助吗？

3.这一期必须解决吗？

4.什么是现在最大的问题？

然后拟订解决问题的实施计划，决定解决的目标，然后限期解决。主管人员必须将本部门这一期的预定达成目标及问题解决的目标，具体地向员工提示，让他们也能充分地了解。

四、说明“部门”的目标，让员工选择自己的目标

部门的目标决定后，主管必须把内容向员工说明清楚，然后将“业务目标选定表”（样式1）交给他们。员工在自己负责的业务中，选出对完成部门目标有贡献的项目三至五项，与自我启发计划一起填写在表格上。

这时，因为员工的能力及经验各不相同，选出来的目标不一定都要在三项以上。新进人员甚至可以保留空白，只填写自我启发计划。

主管收到员工的“业务目标选定表”以后，对下列问题应加以检讨：

1.工作上有什么创新？有什么改善？

2.与前期的目标有什么差别？

3.是否只是工作的反复？

4.能促进员工成长吗？

5.对达成部门的目标有贡献吗？

6.为了让员工能圆满达成自己选定的目标，权限的委让可以到什么程度？现在员工的能力和意欲如何？

7.员工选定的自我启发计划是完成他的业务目标不可或缺的吗？从长期的眼光来看是必要的吗？可以加深他的专门知识吗？

8.从与主管的员工在职培训计划的关联性来看，员工选定的目标和自我启发计划恰当吗？员工选定的目标与自我启发计划的日程安排适当吗？

9.员工选定的目标与他人相同时，是否要注明出来？其共同目标适当吗？

这些问题检讨完毕以后，主管就要准备和员工进行沟通。尤其是需要修改业务目标或自我启发计划者，要让他们能心服口服地接受你的意见。

五、与员工做目标设定的沟通

先听员工对选定目标及自我启发计划的说明，然后发表自己的意见，做充分的沟通。目的是：

1.决定员工的业务重点目标。

2.决定员工的自我启发计划。

3.决定主管的员工训练计划。

4.鼓励员工的工作意愿。

5.决定工作上权限委让的范围。

六、主管对“训练计划”的说明

主管人员必须设计适合员工能力水准的在职培训计划。例如，对还没有办法独立的新进人员，要早日找出他的专长，让他从事适合的工作；对中坚的员工，要让他们能自动且积极地改善工作；对第一线的员工，除了完成现在担任的工作目标之外，还要培养他将来从事高层次工作时所需要的知识及技能。总之，不要变成统一、呆板的训练计划。

毫无疑问，职工的在职培训目的就是为了实现员工素质的大提高，要达到这一目的，就要建立对职工培训结果进行评价的制度，因为在职培训的基础其实就是从员工培训的期末评价中建立和完善起来的。松下幸之助十分重视员工进行培训的程度，他指出，经过6个月的训练（员工在职培训）后，必须对员工进行这个时期期末的评估。之所以这么做，一方面是作为主管训练结果的评价与反省，一方面是为下一期的训练作准备工作，因此是非常重要的。

松下深深懂得，每一个员工的业绩，都是本人在这个时期中努力的结果，由此可以判断他将来的发展、对公司的贡献等。虽然在职培训只是半年的工作成果，但评价如何，对员工本人的影响很大，因此身为主管者千万不能掉以轻心。

下面是松下电器公司主管在进行员工培训的业绩评价时，应该注意的事项：

一、要明白评价的理由。

二、根据代表性情报加以评价。要有十分把握能根据情报加以评价。

三、要率直地加以评价。

四、口头讲的和书写在表格上的意见要一致。

五、评价时要将自己的意见叙述出来。评价只能给必要的人看。

六、有没有评价必须分清楚。

七、尊重员工。不接受不懂评价基础者的评价。

八、要认清自己无法完全评价他人的任何一面。

除此之外，松下还主张，员工可以将主管对自己在培训时的业绩评价与自我评价结合起来。为什么要对员工进行培训业绩的评价呢？松下指出，“想知道他人对自己的评价”是员工的共同心理。对公司来说，业绩评价是为了促进推行业务所需要的知识与技能，而由员工本人自我评估才是最正确的。因此松下电器公司必须对员工的自我评价给予适当援助，这是员工在职培训最重要的任务。

另外，关于自我评价，松下幸之助有一段话值得我们思考，他说：

“自己做的事情若由他人来评价，有的称赞，有的贬低，有的漠不关心，有的过分热情。有不同的看法，有各种的评价。因此有时欣喜若狂，有时黯然神伤。一喜一忧是人之常情，不论褒贬都应该引以为戒。”

“他人的评价固然可以作为参考，但最重要的还是自己对自己的评价。我的行为确实是端正的吗？一举一动都没有偏差吗？这些都要做率直的自我评价。”

“由此扪心自问，虚心检讨，自问自答，要做到‘真实’不是简单的事，没有坚强的决心是做不到的。不过，从这里可以产生真正的勇气、真正的智慧。”

实践证明，经过这样的自我评价，加上主管的评价，综合起来就可以了解自己，而有勇气向新能力挑战了。

在许多公司，员工业绩的评价向来由主管秘密完成，本人是无法知道内容的。而松下公司员工在职培训恰恰相反，评价是由主管与员工双方在公开的场合中完成。在“业务目标设定及评价表”中可以看到一位主管对自己的评价的一个员工说：“我未曾受过这样的震惊。”由此可见，在企业中，开展培训期末的评价对员工的自我启发与从事工作的情绪，影响很大。作为公司来说，评价和为评价所作的沟通，就是产生“有活力”风气的泉源。

在松下公司各事业部流行的这种在职训练制度，不是什么新发明；不过，它却在松下电器公司被当做一种制度来实行。松下幸之助特别强调，如果在职训练不符合公司生产单位的制度（这种生产单位制度又称为事业部制)，就必须让它适合松下电器公司的工作作风才行，这就是松下公司在职训练制度的要点，这也需要依靠公司员工在训练中不断去创造开发。

我们知道，松下电器公司成立30年来，一直实行独特的事业部（生产单位）制。这种事业部制是根据松下先生所主张的“一人一业主义”所创造的组织制度。而培养人才是这个制度的最大目标之一。开始的时候只有3个事业部，后来已经超过了40个。也就是说，在这段期间，松下电器公司在日常工作中，已经培养了那么多的事业部部长及各单位的主管。这充分证明了在职训练的必要性和可行性。由此看来，松下公司为了使在职训练发挥最大的效果，就必须让它适合本公司这种事业部制的作风才行。

在松下电器公司，事业部制的另一个特色是有所谓的“事业计划”（半年或一年），所有事业部的工作都要依照这个计划来进行。因此在职训练都必须按“事业计划”来施行，而且要在草拟“事业计划”之前就要着手设计其内容了。

为了帮助松下电器公司的员工，实现自己在职训练的业务目标，公司分发给各单位主管的“在职训练（员工在职培训）手册”中，附有一种具体的用具，就是“业务目标选定表”（样式1）与“业务目标设定及评价表”（样式2）。看了这二张表格，就可以了解松下公司所构想的就是“依据目标实行的在职训练计划”了。

松下公司将这两张表格与“事业计划”直接牵连，分为计划实施、检讨三个步骤，活用于对员工的指导上。特别要注意的是在职训练绝对不可以与“事业计划”分离，而要在“事业计划”进行的同时，将工作的管理与员工的培养融合在一起，下面我们不妨来看看松下电器公司所设计的这些独特的表格。

这两张表格完全由松下电器公司主管与员工两个当事人作为沟通之用，不再往上层的主管或人事、教育部门呈送。如此一来，这些表格才能成为主管与员工为进行工作完成目标时，所不可或缺的工具。而松下电器公司通过以上两个表格也成功实现了对职工在职训练和职工事业计划监督和管理的目的。

静等听读《松下幸之助经营智慧》第七章：天时地利不如人和（1）

来源：佳意教育