摘要：8月19日，在第七届中国快消品大会上，明迪投资/明迪赋能创始人吴迪年，以《渠道变革X产品创新》为题，回顾了中国渠道40年的演变。他以康师傅等企业的成长为切入口，结合自身数十年走遍中国城乡市场的实践经验，梳理了批发与零售的升级之路，以及背后的核心驱动力。

作者丨吴迪年

整理丨新经销

这40年，中国渠道的变革非常剧烈。我们正处在品牌加速淘汰、渠道持续迭代、新技术不断涌现的交汇点，变化极快。

8月19日，在第七届中国快消品大会上，明迪投资/明迪赋能创始人吴迪年，以《渠道变革X产品创新》为题，回顾了中国渠道40年的演变。他以康师傅等企业的成长为切入口，结合自身数十年走遍中国城乡市场的实践经验，梳理了批发与零售的升级之路，以及背后的核心驱动力。

以下为他的现场演讲内容（部分有删减），「新经销」特此整理，以飨读者。

我于1994年加入康师傅，那时公司年销售额仅4亿多。2000年，我担任方便面事业群全国销售总监，主导了70亿销售额的达成，并参与策划了通路精耕等重大渠道的变革；2001年，我回到家乡，主导雅士利的战略转型，推动这家传统蜜饯企业转向婴幼儿奶粉赛道，最终年销售额从3.7亿提升至70亿，成为行业领军品牌。

我走遍了中国近1万个乡镇、1200多个县城，可以说是用双脚丈量了中国市场的毛细血管。直到现在，我平均每个月走访10个镇、2个县城和1个地级市，持续感知末梢的变化。

中国40年批发与零售升级之路

回过头看，中国渠道的演变，本质是流通体系的重构与业态创新。我把它分成五个阶段，每十年一个周期：

第一阶段（1980年-1990年初）：奠基期

改革开放初期，国营转市场，深圳诞生了中国第一批批发市场和夫妻老婆店。港商、台商、外资涌入，打工群体收入快速提升，消费需求爆发，催生了大量小型零售终端。背后的供应链开始形成，批发市场应运而生——从深圳、广州，一路沿京广线延伸到长沙高桥、郑州百荣等。

比如，胖东来之所以能成功，正因为它扎根市县，背靠郑州这样成熟的一级批发市场，供应链非常强大。

这一阶段的核心是解决“有没有”的问题，但品牌商对终端几乎是没有感知的。

第二阶段（1990年中-2000年初）：精耕期

品牌方开始主动掌控渠道。康师傅在1998年率先推行通路精耕，在南京试点后，快速在全国复制。我们把中国2800个县按人口规模分成五级，地级市分成四级，通过标准化、格式化提升渠道效率，并配置销售团队深入服务。

同一时期，可口可乐、宝洁也在做类似尝试，但主要聚焦一二线，而康师傅作为本土企业，直接沉到了最基层。这一时期，经销商群体开始快速成长。

第三阶段（2000年中-2010年初）：冲击期

城市化推动大卖场成为主渠道，电商也开始萌芽。沃尔玛、家乐福等外资超市进入，永辉等本土企业崛起，但从华南到华东扩张仍需时间。经销商开始受到KA渠道的挤压——超市加价率高、后台费用高、账期长、零售强势，品牌商资源开始向KA倾斜。

第四阶段（2010年中-2020初）：颠覆期

电商大爆发，社交媒体兴起，便利店狂奔。智能手机普及推动传统电商向移动端迁移，传统KA客流量和销售额双双下滑。渠道碎片化现象已经开始显现。

第五阶段（2020至今）：融合与重构期

疫情深刻改变了消费场景。新业态出现，背后驱动力是大数据、AI、物联网和现代物流。一二线市场流量到顶，企业开始转向三四线，但环境极度碎片化、多元化，“全域经营”成为关键词。

一个明显的趋势是：经销商数量在减少，但效率在提升。比如康师傅，经销商是以千级的数量在减，但总销量并未下降。

渠道永远在朝着成本更低、效率更高的方向演进——从批发市场、夫妻老婆店，到便利店、电商、兴趣电商、即时零售，无不如此。未来，批发市场也会走向智慧农批，拼的是数据和物流能力。

纵观四十年，有四个核心要素始终推动渠道变革：

1. 人口结构变化，比如Z世代带来新消费场景；

2. 交通与基础设施升级；

3. 技术快速迭代；

4. 城市化进程。

零售业变革：

资本、技术与消费的四维重构

首先来看，传统KA为什么变得这么难？

1. 模式老化与成本结构失衡：早期开的店面临场景老化，线上拓展缓慢。其“前台高加价率+后台高费用”的模式，导致终端零售价格缺乏竞争力，而频繁无度的促销又将亏损转嫁给了品牌方，进一步破坏了零供关系。

2. 内部管理与资金错配：高昂的租金、低下的运营效率，甚至内部腐败问题都抬高了经营成本。更关键的是，许多传统商超老板挪用本应支付给供应商的现金流去做其他投资，造成严重的货款拖欠，使其难以获得畅销品和好货源，形成了恶性循环。

3. 外部渠道挤压与品类出逃：它们不仅受到传统电商、兴趣电商、社区团购、连锁便利店和高端超市的多元挤压，还经历了核心品类的持续“出逃”——从早期的服装、家电、母婴，到如今的日化、零食，这些支撑销售的品类纷纷转向其他更高效的渠道。

4. 功能被替代：过去大卖场自带“小综合体”的社交与休闲功能，如今已被真正的城市综合体（如万达广场）和丰富的线上娱乐方式所彻底取代。

再来看城市化进程，分级市场裂变与渠道重构。

城镇化分层与渠道下沉：中国城镇化率从1978年的17.9%攀升至2024年的约67%，不同线级城市演化出截然不同的渠道形态。

一线城市：以会员店（山姆）、即时零售（美团闪购）、密集便利店网络为主导。

新一线/二线城市：主流是改造后的大卖场、社区生鲜店和连锁便利店。

三、四线城市：由地方龙头商超主导，并开始出现连锁便利店的下沉。

县域乡镇：市场由地方龙头和传统超市占据，同时新兴的地方性社区店正迅猛增长，估计新开了约10万家。

这一切所谓的快，背后都是交通与技术的颠覆性赋能。

然后是Z世代重定义消费逻辑，新一代消费者展现出鲜明特点：

极致效率：要求30分钟极速达成为标配。

圈层认同：消费成为寻找社群归属感的方式。

健康革命与体验升级：更关注成分与健康，追求消费过程中的互动与愉悦。

C2M定制：从“被动接受”转向“主动参与”，渴望个性化产品。

基于此，总结了核心规律与未来博弈的焦点。

1. 马太效应深化：头部企业凭借资本和技术优势，持续加宽护城河，市场集中度将不断提升。

2. 增长引擎切换：三四线市场的增长红利，依然来自城市化的进一步推进。

3. 技术由Z世代推动：主流消费人群的需求倒逼技术迭代和商业模式创新。

未来的竞争焦点将围绕三个核心展开：

1. 人性化服务的半径：在高效的基础上，谁能提供更有温度、更贴近的社区化服务，谁就能赢得市场。这在城市市场尤为重要。

2. 在地化供应链能力：能否针对区域市场的独特需求，构建灵活、高效的本地供应链，决定了渠道的深度和反应速度。

3. 回归“人与物的对话”：竞争终将超越流量和算法的简单博弈，走向真正理解消费者需求，与产品建立情感连接的品牌时代。

零食连锁与渠道重构

零食渠道的爆发式增长，本质上是一场由效率驱动的价格革命。它们以比传统商超低30%至50%的价格强势崛起，背后是对品牌溢价和渠道利润的极致压缩。

直接引发行业利润的层层坍塌——终端压价传导到代理层，毛利从25%降到8%，什么意思？经销商越来越难，因为效率越来越快，毛利空间越来越少，效率跟成本再下不去，就很难活下来。

未来的出路，在于重新定位与深度转型。经销商或将升级为区域供应链服务商，构建服务于中小终端的B2B平台；或深耕短保、冷链等高门槛品类，走向专业化、区域化；也有部分成为直播电商在本地市场的落地服务商。此外，那些依托学校、监狱等特殊渠道的，也能在细分赛道中找到生存空间。

线上渠道与传播的演化

从货架电商到全域零售，媒体与传播渠道发生了颠覆性重构。

在这一过程中，我们也面临深层矛盾：流量日益去中心化，消费决策链路碎片化，平台角色不断异化，数据成为新时代的“黄金”，谁掌握数据，谁就能掌握主动权。但随之而来的是价格体系失控、流量成本高企、用户内容疲劳加速……

线上渠道的二十年演进，是一个交易成本无限趋近于零的过程。信息差、物流差、支付差逐一被技术抹平，商业竞争重新回归本质：要么像拼多多一样，凭借极致效率创造价格优势；要么通过情感联结，实现品牌的意义溢价。

产品变革启示录

产品与服务，永远是品牌的一切。在快消行业，高频消费与用户复购是底层逻辑。基于经典的4P理论，我们可以这样重构：左边玩价格，右边搞推广，品牌为上，渠道为基。

麦肯锡最近的一份报告揭示了消费者行为的四个关键转变：

时间比钱更值钱：便利店的溢价本质是时间成本；

从“看见就买”到“相信才买”：信任成为新流量；

从“我想懂你”到“你来懂我”：消费者期待被深刻理解；

在生存上省钱，在生活上花钱：消费者会计较纸巾的价格，却愿为情绪价值支付高价。

这些转变，标志着商业逻辑的根本性重构：过去我们依赖“大单品+大渠道+大营销”的推式逻辑，如今则进入“拉力时代”——从精准人群和场景需求出发，通过数据驱动和渠道组合，实现规模化触达与转化。

打通全域数据，让消费者成为“产品经理”，说起来容易，真正做到很难。雷军做到了，小米一开始产品经理人就是粉丝。

渠道也在倒逼产品创新走向定制化。不同渠道的属性，决定了产品的差异化逻辑：

会员店（如山姆、Costco）追求的是“质价比”——“品质”排在“价格”之前。山姆的本质不是“东西贵”，而是“帮富人省钱”。它通过严选和高周转，为看重品质的家庭降低决策成本；

硬折扣店/零食店（如奥乐齐、零食很忙）通过极简SKU、去品牌化、自有品牌等方式，实现极致效率与价格优势；

即时零售（如美团闪购、京东到家）是为“时间敏感型”人群提供“又快又准”的到家服务，本质是“用即时性重构消费场景”。

而像胖东来这样的区域零售标杆，则深耕在地市场，为市县城市选最好的产品，都体现出清晰的商业逻辑与战略定位。

未来启示与趋势

面向未来，三大趋势已非常明确：

1. 超级个性化；

2. 可持续消费主义；

3. AI原生品牌的崛起。

其中，可持续消费主义举个例子，曾经美国万事达卡在做营销活动，当时要修自由女神但没有钱，万事达卡就想一个办法：谁开一个卡，我就帮修自由女神的基金里充钱，这是善营销，后来非常成功，我认为中国在善营销里面一定会有很多经典出来。

此外，还有给品牌方的一些建议：

打破部门墙，推动全域一盘棋的战略规划；

投资数据中台，培养企业的数据文化与使用能力；

建立敏捷创新机制：小团队作战、快速迭代、数字化流程；

针对山姆、胖东来、即时零售等新兴渠道，设立专项小组，实现快速响应。

中国快消品的黄金时代并未结束，它只是换了一种方式到来。过去40年，我们依靠渠道的扩张和精耕实现增长；而未来，增长将属于那些真正读懂消费者、善用数据与技术、能以“光速”进行产品创新的品牌。

请记住：从来没有所谓的新零售或旧零售，只有一种零售，叫作“懂消费者的零售”。

来源：新经销一点号