摘要：9月10日，高德地图正式推出“全球首个基于真实到店行为的榜单”——扫街榜。这并不是一次普通的产品迭代，而是一次战略升级——高德要用“真实数据+AI能力”重构线下服务的信用体系。

最近，我们按行业聊标杆企业HRBP，比如跨境电商、消费电子、服务行业，今天聊聊高德地图的HRG。

阿里集团旗下大部分公司将HRBP称之为HRG(人事专家)，高德地图也不例外。

今天，我们从高德地图“扫街榜”战略聊起，结合高德组织架构和分工，最后谈高德地图HRG核心职责和能力。

一、“扫街榜”战略，对HRG三大核心要求

9月10日，高德地图正式推出“全球首个基于真实到店行为的榜单”—— 扫街榜。这并不是一次普通的产品迭代，而是一次战略升级——高德要用“真实数据+AI能力”重构线下服务的信用体系。

在过去几年，本地生活已经成为互联网巨头的必争之地。美团守着商家和流量闭环，抖音用短视频和直播改造餐饮业态。相比之下，高德的优势是“出行入口+真实数据”——每天有1.2亿人次通过高德找店、打车、订酒店，这些真实的到店行为，构成了高德地图独特的护城河。

当然，要让一款产品真正跑起来、让战略真正落地，背后不仅靠算法团队和产品团队，更是要解决跨部门、跨城市、跨组织的协同挑战，而在这些组织与业务的缝隙中，HRG的角色就格外关键。

高德地图“扫街榜”战略落地，对HRG有三大核心要求：

“扫街榜” 覆盖全国 300 余个城市、160 万个线下商家，涉及商家数据整合、AI 模型优化、用户行为分析、商家运营支持等多环节，需联动信息业务中心（负责搜推广、酒旅、到店等业务建设）、广告平台与生活服务团队（负责生活服务行业整体建设）、销服科技（负责本地服务资源整合与商家运营）等多个部门。

因此，HRG需梳理各环节核心任务——例如在数据端，需补充数仓开发、大模型算法人才以支撑行为数据处理；在商家运营端，需新增行业运营、供给运营岗位以对接百万级商家；在用户体验端，需强化产品经理（交易产品、搜索产品方向）以优化榜单交互。

一句话总结。

HRG要基于 “业务目标 - 任务拆解 - 人力缺口” 的链路，制定精准的招聘与人才配置方案，确保战略落地 “有人可用”。

“扫街榜” 的运营还涉及数据采集（地图数据业务中心）、算法建模（信息业务中心算法团队）、商家对接（销服科技）、用户触达（APP 中心）等跨部门协作场景，传统部门墙可能导致数据流转滞后、决策效率低下。

面临组织壁垒，HRG需主动承担 “协同枢纽” 角色：

一方面，成立跨部门专项小组，明确各部门在榜单迭代中的权责边界，例如地图数据业务中心负责 POI 数据实时更新，信息业务中心算法团队负责评分模型优化，销服科技负责商家信用体系对接。

另一方面，通过组织跨部门复盘会、建立协同激励机制（如跨部门项目奖金），减少协作摩擦，确保各环节高效衔接，让 “扫街榜” 从数据采集到用户呈现的全链路顺畅运转。

“扫街榜” 的核心价值之一是为线下商家提供数字化经营工具，这需要销服科技、信息业务中心运营团队具备 “商家思维” 与 “行业洞察”（如理解餐饮、休娱、酒店等不同行业的经营痛点）。

面临行业痛点，HRG需针对运营团队设计专项能力提升计划——例如联合业务专家开展 “行业运营方法论” 培训，覆盖商家分层运营、流量转化策略等内容；引入外部行业案例（如餐饮连锁品牌数字化转型经验），帮助团队理解商家真实需求；

此外，HRG能够优化运营团队的绩效考核指标（KPI），将 “商家榜单参与率”“用户到店转化率”“商家满意度” 等与战略目标强相关的指标纳入考核，引导团队聚焦核心价值，推动 “扫街榜” 从 “榜单工具” 升级为 “商家增长伙伴”。

小结一下，“扫街榜”战略对HRG三大要求：

1、对齐目标，找到人力缺口，确保战略落地 “有人可用”。

2、 通过组织跨部门转型小组、 跨部门复盘会等手段 打破组织壁垒。

3、针对运营团队， 设计专项能力提升计划，并优化绩效考核

根据《晚点财经》最近对高德 CEO 郭宁的采访，高德正全面推进 “空间智能” AI 战略——将地图从 “静态底图 + 被动规划” 升级为 “动态认知 + 主动决策” 的 AI 原生智能体。

“扫街榜” 正是这一战略在生活服务场景的具体应用——通过 AI 模型过滤虚假评价、计算商家真实评分。

按我们的理解，高德地图AI战略的深化，HRG需要围绕 “技术人才储备” 与 “组织创新能力” 发力：

高德 AI 战略依赖三大技术支柱：时空数据处理、大模型算法、多模态交互。HRG需针对三大领域领域制定 “高精尖” 人才招聘策略：

重点招聘大模型算法、广告算法、推荐算法人才，要求具备时空数据建模、多模态信息融合经验（如理解用户导航行为与消费偏好的关联）。

（2）工程层补充大模型工程、引擎工程、数仓开发人才，支撑 AI 模型的工程化落地（如 “扫街榜” 评分模型的实时计算与迭代）。（3）应用层挖掘具备 AI 产品设计经验的产品经理，推动 AI 能力与业务场景的深度融合（如将 “小高老师” AI 助手与 “扫街榜” 结合，实现 “语音查询 - 榜单推荐 - 导航到店” 的闭环）。同时，HRBP 需联合技术团队搭建 “AI 人才梯队”，通过 “导师制”（让资深算法专家带教新人）、“技术攻关项目”（如让新人参与 “扫街榜” 评分模型优化）、“外部技术交流”（与高校 AI 实验室、行业顶尖企业合作），加速人才成长，确保 AI 战略有持续的技术人才供给。

另外，AI 战略的突破需要 “试错空间” 与 “创新氛围”，HRG还需推动组织文化从 “工具理性” 向 “创新驱动” 转型：

（1）容错机制

联合业务与技术部门制定 “AI 项目容错标准”，例如允许 AI 模型在初期有一定误差（如 “扫街榜” 评分模型的准确率从 80% 逐步优化至 95%），避免因过度追求短期结果而抑制创新。

（2）激励创新

设立 “AI 创新专项奖”，鼓励技术团队探索前沿应用（如将 AR 技术与 “扫街榜” 结合，实现 “AR 实景找店”），对有突破性贡献的团队给予奖金、晋升倾斜。

（3）跨领域碰撞

组织 “AI 技术沙龙”，邀请算法、产品、运营、商家代表共同参与，让技术团队理解 业务痛点（如商家对 “虚假评分” 的担忧），让业务团队理解技术边界，推动 “技术可行性” 与 “业务价值” 的平衡。

结合高德HRG岗位说明书和“扫街榜”，HRG核心职责与能力归纳如下：

在招聘（针对业务需求精准寻人，如为 “扫街榜” 运营团队招聘行业运营）、培训（设计 AI 技术、商家运营等专项培训）、绩效考核（制定与业务目标强相关的 KPI，如 “扫街榜” 的商家参与率）、薪酬（为核心人才设计激励方案）、员工关系（解决团队冲突、提升员工满意度）等模块，为业务部门提供 “一站式” 解决方案。

（3）组织变革推动

当公司推动战略升级（如从 “导航工具” 到 “生活服务平台”）或组织调整（如阿里集团架构调整中高德的定位变化）时，HRBP 需牵头完善业务部门的人力资源制度与流程（如优化跨部门协作机制），提升人力资源运作效率，确保组织适应变革。

（4）文化与沟通建设

传承公司文化（如高德 “让出行和生活更美好” 的使命），在业务部门内搭建沟通渠道（如定期组织员工座谈会、管理层沟通会），确保信息在不同层级间有效传递（如将集团战略传达至一线运营团队，将一线痛点反馈至管理层）。

具备互联网（尤其是出行、本地生活领域）业务认知，能快速理解 “扫街榜”“AI 导航智能体” 等业务逻辑，将人力资源工作与业务需求深度绑定，避免 “为了做 HR 而做 HR”；

（2）专业能力

熟悉人力资源全模块流程，且在某一模块（如招聘、组织发展）有丰富经验（如能快速识别 AI 算法、商家运营等岗位的核心能力要求），能为业务提供专业解决方案；

（3）逻辑与抗压能力

面对复杂业务场景（如 “扫街榜” 覆盖百万商家的运营压力、AI 战略的技术攻关难度），具备较强的逻辑思考能力（如拆解复杂问题为可执行的人力任务），且能承受高强度工作压力，确保人力资源服务不脱节；

（4）沟通与影响力

善于与总部管理层（对齐战略）、一线主管（了解团队需求）、员工（解决个人问题）沟通，具备良好的协调能力与责任心，能通过专业能力与个人影响力推动人力资源方案落地（如说服业务部门调整绩效考核指标）；

（5）学习与自驱力

面对 AI、本地生活等快速变化的领域，能主动学习新知识（如了解大模型技术、商家数字化经营模式），并驱动自己主动发现问题（如提前预判 “扫街榜” 团队的人才缺口）、解决问题，成为业务部门信赖的伙伴。

总结。

高德“扫街榜”的背后，是一场深刻的战略转型。

在这场变革中，HRG需要在业务与组织之间搭建桥梁，确保战略能够落地，组织能够支撑，人才源源不断。

HRG既是业务战略的 “翻译官”，将宏观目标转化为具体人力行动；也是组织与人才的 “守护者”，通过搭建人才体系、激活组织效能，为业务突破提供支撑。

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来源：HR实名俱乐部一点号