摘要：在复杂多变的商业环境中，企业常常陷入“增长与效率”“规模与利润”的拉扯之中。这些看似无法兼顾的矛盾，其实背后往往隐藏着深层的逻辑冲突。本文借用经济学中的“特里芬两难”理论，提供一种全新的视角，帮助产品人和商业决策者识别业务中的核心矛盾，厘清战略方向

在复杂多变的商业环境中，企业常常陷入“增长与效率”“规模与利润”的拉扯之中。这些看似无法兼顾的矛盾，其实背后往往隐藏着深层的逻辑冲突。本文借用经济学中的“特里芬两难”理论，提供一种全新的视角，帮助产品人和商业决策者识别业务中的核心矛盾，厘清战略方向

对产品经理而言，互联网领域从不缺乏需求评估的方法论与指南，但多数内容聚焦于业务的客观需求与合理性验证，停留于“通过现象推动问题解决” 的层面 —— 我将这种偏向实操技巧的思路，定义为需求评判之 “术”。也正因如此，我曾长期困惑：若以产品经理的 “主人翁视角” 切入，敏锐感知业务只是起点，更核心的命题在于，如何穿透业务表层逻辑，找到从 “术” 向 “道” 跃迁的路径？直到近期的一次实践，我似乎找到了新的答案。

不久前，我协助市场部门撰写产品与直播的对外推广文案，其中需深度拆解产品面向的用户痛点—— 这本是产品经理最熟悉的业务理解环节，起初我并未察觉难度。但当真正沉下心，试图穿透表象、洞悉目标用户的核心痛点，并以此为支点凸显产品优势时，我才发现 “视角选择” 远比想象中复杂。尤其在ToB场景下，产品面向对象与采购链路并非完全一致且有迹可循，如何找到能统一各方的核心矛盾点？某个瞬间，一个金融学概念突然为我点亮了思路 ——“特里芬两难”。

对多数非金融领域从业者而言，“特里芬两难” 或许较为陌生。这一概念源于布雷顿森林体系，核心是：美元作为全球核心储备货币，一方面需通过持续贸易逆差向全球输送流动性（满足全球货币需求），另一方面长期贸易逆差又会不断削弱各国对美元信用的信心（动摇货币根基），最终陷入 “提供货币流动性” 与 “维持货币信用” 无法两全的矛盾。我之所以会联想到它，正是因为其本质与我试图拆解的业务核心问题高度契合 —— 简言之，“特里芬两难” 的底层逻辑，是体系内宏观目标与微观诉求的内在互斥，导致两者此消彼长、无法兼顾。而我所聚焦的产品，恰恰是为解决这类 “两难” 而生的核心工具。

这一关联让我意识到：“特里芬两难” 完全可被迁移为分析商业与业务的有效框架。我始终坚信，商业的价值最终要落地于具体业务场景，因此无论业务表象看似合理与否，我们都必须先尊重其客观逻辑 —— 而这其中，“识别业务的核心矛盾” 是关键前提。多数产品经理都有过 “接收需求 – 按类型与紧急度分类” 的经历，但能否穿透需求表层、抓住业务核心，恰恰是区分产品经理是否具备 “商业 Sense”、能否有效推动商业化的核心差异点。而 “判断需求是否指向‘特里芬两难’”，正是抓住核心的有效路径之一。

业务问题的复杂性，往往源于不同角色的视角差异与场景多样性，这一点在ToB、ToG 产品中尤为明显。此时，“产品能否解决某一领域的‘特里芬两难’”，可直接作为判断其核心价值的标尺。以我所在行业为例，部分客户存在强合规诉求，企业需投入大量预算通过各类方式满足合规，但随之而来的是 “合规流程不标准、执行路径不统一、运营效率低、成本高企” 等问题，且长期缺乏优质解决方案。因此，我们推出的产品，需要解决企业在宏观层面追求合规的宏观目标与成本高昂的自体矛盾。而“流程不标准” 这类问题不够 “致命”，它们与核心目的并不拥有此消彼长的逻辑联系，这也正是 “特里芬两难” 在业务场景中的典型体现。

梳理至此，我想核心观点已清晰：对产品经理而言，若想精准构建与判断商业模式、锚定业务需求的核心，进而推动产品价值升级与路径优化，“特里芬两难” 或许能成为一个有力的分析工具 —— 它让我们跳出 “就需求谈需求” 的 “术”，走向 “抓核心矛盾” 的 “道”。

本文由 @哲哲不打折 原创发布于人人都是产品经理。未经作者许可，禁止转载

题图来自Unsplash，基于CC0协议

来源：人人都是产品经理