摘要：近年来，很多企业都在推进数字化转型，作为信息化的管理部门，平日里躲在角落无人问津的信息化部门（IT部门）突然之间被推到了前台，从一个修电脑换硒鼓调视频边缘地带的配角，一下子走到了企业管理的舞台中央，作为主角来推动企业的数字化转型工作，貌似得到了重视，获得了很多
近年来，很多企业都在推进数字化转型，作为信息化的管理部门，平日里躲在角落无人问津的信息化部门（IT部门）突然之间被推到了前台，从一个修电脑换硒鼓调视频边缘地带的配角，一下子走到了企业管理的舞台中央，作为主角来推动企业的数字化转型工作，貌似得到了重视，获得了很多资源，然而，几年下来，上了一大堆的系统，花费了不少资金，效率却没有提升，有些反而比以前慢了，基层部门怨声载道，领导不满意，而信息化部门却满脸委屈，明明问题都知道，却无法解决，或者解决的不彻底，有些还把问题显性化、放大化，闹得一地鸡毛。
这个问题，或多企业的信息化部门或者IT部门都遇到过，笔者作为信息化的老兵，对此很有感触，也想和各位同行分析下造成的原因和破解之道。不妥之处，敬请拍砖。
“问题都知道”----说明信息化部门在认知层面是比较清晰的。
信息化说到底是个工具，是为用户服务的，所以他们不像别的管理部门例如质量管理、人力资源管理、工艺管理等只是针对某一个条块的，信息化涉及到企业的方方面面，从市场调研、市场开拓、销售订单、生产任务下达，物资采购到产品交付、财务管理等等各个业务领域都会涉及，这些不同的业务领域被封装到CRM、PM、PDM、ERP、MES等等软件中。
近年来，很多企业都实施了这些软件，信息化部门有的是作为配合部门，有的是作为主导部门，或多或少都参与了这些项目，几年下来，他们在技术和业务痛点结合点上，拥有较高的认知水平，对企业运营流程、数据孤岛、系统老旧、效率瓶颈、客户体验痛点等也有深刻的理解，清楚数字化转型的目标、方向和技术路径，明白需要打通哪些系统、整合哪些数据、优化哪些流程、引入哪些新技术，对企业存在的痛点堵点理解得也比较到位。可以说，几年下来，不少IT部门人员都学会了全局性、系统性的思维，看问题的角度和全面性自然会比一般业务部门的人高，这也是不容怀疑的、自然而然的。作为信息化部门的从业者，也不用回避这一点。
“就是推不动”----说明信息化部门在执行中存在很多难点和困境。
一般来说，信息化部门通常是企业的成本中心或服务支撑部门，而非利润中心或战略驱动部门，缺乏足够的组织授权和行政权力去推动跨部门的流程再造、数据共享或行为改变，在涉及业务部门核心利益，如资源投入、KPI调整、工作习惯改变时，难以有效说服和推动。说到底，就是权力和影响力不足。
另外，业务部门的阻力与“两张皮”的影响也不容忽视。业务部门可能认为数字化是信息化部门的事，与自己关系不大，或是额外负担。有些数字化转型，还可能触及现有权力结构、工作方式甚至岗位职责，引发业务部门的抵触。在沟通上， IT语言与业务语言存在鸿沟，很多时候都是各说各的话，鸡同鸭讲，两边都听不懂。
再者，企业的资源有限，信息化部门很难获得有效、足够的资源投入。数字化转型不仅是技术投入，更需要业务投入，包括时间、人力、流程调整等的投入，需要管理投入，包括组织变革、文化塑造、绩效调整，而不仅仅是资金的投入。很多企业，高层说起来头头是道，数字化转型是“一把手”工程，但在实际推动当中，有些是预算不足，更多的是优先级上支持不足，在信息化推动与业务发生冲突的时候，一般都排在后面，遇到短期困难或业绩压力时，数字化项目容易被搁置或降级。信息化部门无法独自承担非IT资源的协调和投入。久而久之，信息化部门就会产生无力感。
第四，还有企业文化的问题。很多企业部门墙厚重，协作机制不畅，缺乏容错试错的文化，害怕变革失败，考核机制未能与数字化目标对齐，缺乏强有力的、持续投入的变革领导力。老旧系统繁多，数据质量差，整合难度大，牵一发而动全身。高层对数字化的愿景不清晰、不统一，或经常摇摆。缺乏清晰的路线图和里程碑，导致资源分散，难以聚焦。
“无力感”的本质，是信息化部门拥有诊断问题的“眼睛”和解决问题的“工具包”，却缺少推动整个组织这台“机器”协同运转的“杠杆”和“引擎”，包括高层授权、影响力、资源、文化等。
从“无力”到“有力”破解之道。
“无力感”破解的关键在于改变信息化部门的定位、赋能IT部门，并重构整个组织推动数字化转型的机制。这不是单点突破，而是系统性工程，需要得到最高层的强力支持。
一是重新定位IT部门的职责。从认知层面改变，对信息化部门需要重新定位，要从“服务支持者”变为“战略赋能者”，信息化部门的核心职责不仅是运维和开发，更是利用技术驱动业务创新、效率提升和收入增长。要能清晰地阐述和量化IT投资带来的业务价值，提升其战略地位，IT战略必须与业务战略深度融合，不能各说各的话。
二是把“一把手工程”做实。最高层必须是数字化转型的坚定倡导者和首席推动者，不能停留在口号，必须体现在资源投入、优先级设定、组织调整和亲自参与关键决策上。由最高层或者授权核心高管牵头，关键业务部门负责人和信息化部门共同组成。负责制定数字化愿景、战略、路线图，审批重大项目，协调资源，解决跨部门冲突，监督进展，赋予其实际决策权。
三是信息化部门需要转变思维，赋能业务部门成为转型主力，不能单打独斗。对管理层和关键员工进行数字化思维、工具和方法的培训，使其理解并能应用数字化解决业务问题。明确业务部门责任，数字化转型是业务转型，业务部门是需求提出者、流程所有者、数据主人和最终受益者。必须明确其在项目中的主导责任和投入义务。培养业务部门的“数字化产品经理”，在业务部门内部培养懂业务、懂数据、能对接IT的“关键用户”。
四是构建协同机制，打破部门墙。建立跨部门协作流程，明确在需求提出、方案设计、数据共享、系统集成、上线推广等环节的跨部门协作规范和接口人。打造共享的数字平台，构建统一的数据中台、业务中台或API平台，降低系统集成和数据共享的技术门槛，为跨部门协作提供技术基础。
五是聚焦价值，小步快跑，速赢立信。从痛点出发，选择速赢项目，避免“大而全”的蓝图。优先选择业务痛点明确、技术可行、能在短期内看到显著业务价值的项目，如效率提升、成本节约、体验改善等。展示成果，建立信心，通过速赢项目展示数字化带来的实际效益，赢得业务部门的信任和高层的持续支持，为后续更大规模的转型积累势能。迭代优化，基于速赢项目的经验和反馈，不断调整和优化后续的转型路径和方案。
六是信息化部门自身的能力提升。一是提升业务理解力，主动学习业务知识，用业务语言沟通。二是强化沟通与影响力，学会向上管理，争取资源和支持；横向沟通，说服协调业务部门；向下沟通，激发团队。三是拥抱新技术与新模式，赋能业务人员，提升自身效率和响应速度。
“问题都知道，就是推不动”的无力感，是信息化部门在传统组织结构和权力分配下推动全局性变革的必然遭遇。破解之道绝非仅靠IT部门自身努力，而是需要一场深刻的“组织变革”，通过重新定位IT、做实高层驱动、赋能业务主力、打破部门壁垒、聚焦速赢价值，构建一个以业务价值为导向、全员参与、协同共进的数字化转型生态系统。只有这样，信息化部门才能真正从“无力”的推动者，转变为“有力”的赋能者和价值创造者，引领企业穿越数字化转型的深水区。
来源：长稔塬上