摘要：斯图尔特·布兰德（Stewart Brand）的简历可以这样写：学生，士兵，邮购企业家，项目开发者，技术作者，编者，管理顾问。从这样的简历中你很难领会布兰德是怎样一个人。
牢记布兰德的话，你才能做到真正地活着。他告诉我们：“你只要发现水流的方向，然后逆流而上就是了。只有这样，你才会感到自己活着。”
斯图尔特·布兰德（Stewart Brand）的简历可以这样写：学生，士兵，邮购企业家，项目开发者，技术作者，编者，管理顾问。从这样的简历中你很难领会布兰德是怎样一个人。
例如，你想象不到布兰德曾经是“快乐的恶作剧者”（Merry Pranksters）中的一员，这个小团体由小说家肯•凯西（Ken Kesey）领导，他的名作是《飞越病人院》（One Flew Over the Cuckoo’s Nest，1962）。快乐的恶作剧者20世纪60年代在“奇幻节日”（Trips Festival）这类迷幻试验和音乐节活动中狂热地鼓动听众服用迷幻药，名记者汤姆•沃尔夫（Tom Wolfe）在他关于嬉皮士生活的经典之作《电子酷爱酸性试验》（The Electric Kool-Aid Acid Test，1968，又译《令人振奋的兴奋剂实验》）中对之有过详细的描述。
你也不会想到布兰德对工具怀有狂热的浪漫主义态度，他一手创办的工具目录《全球目录》（Whole Earth Catalog）获得过全美图书奖。《全球目录》面向具有奇思异想和反叛精神的读者，甚至帮助激发了早期计算机界面设计的灵感，并且随着时间的推移，发展出日后的网上冲浪工具。
令人更加惊讶的是，70年代初，乔布斯（Steve Jobs）和伍兹尼亚克（Steve Wozniak）在车库中鼓捣出苹果机之前好几年，布兰德就兴奋地宣告，个人计算机时代即将到来。布兰德非常早就预见到互联网热潮：1985年，他就创办了全球电子链接（Whole Earth’ Lectronic Link，WELL）系统。这个位于旧金山的计算机网络系统是在线论坛和社交网络的先驱之一，它开始活跃的时候，“信息高速公路”还不过是一条象牙塔之间的羊肠小道。
1987年，布兰德帮助把一群反主流文化思想家聚拢在一起，通过电子邮件探讨未来，从那以后，这群人已为当时的美国政府、五角大楼和世界上数一数二的大公司做过咨询。布兰德的老友、莲花开发公司（Lotus Development Corporation）创始人米彻•凯普（Mitch Kapor）慨叹：“斯图尔特对将要发生的大事有一种异乎寻常的洞察力。如果他认为某事很重要，我会跟他一道走，即便我并不真正清楚那是一件什么事。”
全球一些最大的赚钱机器正是这样做的。石油巨子壳牌公司（Royal Dutch/Shell）聘请布兰德组织一系列会议（称为“学习研讨会”），研究如何改变头脑、应对变革。当施乐公司（Xerox）对白领工作的未来进行思考时，也及时召来布兰德。
为什么企业的战略研究人员如此看重布兰德？时任战略发展与沟通部主任罗伯特·莫切利（Robert Mauceli）称：“布兰德不是一个循规蹈矩的人。我们不想用常规方法思考未来。施乐自认是一家文件公司，但布兰德不断促使我们去想，当整个世界都连上了线、人们从网上获取信息时，文件公司的前途在哪里？”
人们常常会在与互联网有关的话题中提到布兰德，当你联想到布兰德是“黑客大会”（hackers conference）的发起人和《连线》（Wired）杂志的作者时，这一点就显得毫不奇怪了。1984年，也就是麦金托什机问世的那一年，布兰德主持召开了第一届黑客大会，致力于为黑客建立一种身份认同，即反权威者，让计算机做有趣而非恶意的事情。他还出版了《全球评论》（Whole Earth Review），把黑客们召集到它的旗帜下。《连线》的办刊风格正是沿袭了《全球评论》的特色，“出奇出新，宣扬大智慧”。
场景规划
除了《连线》，布兰德的影响主要产生于“全球商业网”（GBN, Global Business Network）。这家由布兰德1987年与数个合伙人共同创办的管理顾问公司主要为企业、非营利组织和政府提供场景规划（scenario planning）建议，并撰写如何应对数字化未来的战略报告。曾经，布兰德每周在GBN工作一天，从他居住的一个小渔村赶到旧金山的公司总部。
GBN很像一个俱乐部，宗旨之一是在企业管理人员和一群组织松散的思想家之间架起桥梁，就未来进行开放式对话。这群思想家有百名之多，涵盖各个学科领域，大多是布兰德及其合伙人多年的朋友，“当大多数人的思想左转弯的时候，他们却右转弯”。
很多公司踊跃支付3.5万美元的年费以参加CBN的电子茶话会，会议的地点正是WELL。客户还可以得到其他回报，例如GBN关于技术和社会趋势的专题报告，这些报告的话题从生物计算机到全球青少年文化应有尽有。
所谓场景规划，实为一项预测技术。这一技术是美国空军开发出来的，为的是准确预测敌军的活动。它在冷战期间被兰德公司（RAND）的赫尔曼·卡恩（Herman Kahn）使用，他提出要“思考不可思议的事情”（Thinking the Unthinkable）。20世纪60年代末，该技术由壳牌集团进一步完善，帮助这家跨国公司预见到1973年的石油危机。GBN总裁彼得·施瓦茨（Peter Schwartz）当时任壳牌集团计划部门负责人，他把场景规划技术发挥得淋漓尽致，将壳牌集团由“七姐妹”中的小妹妹转变为最强有力的大姐。
“七姐妹”是在标准石油被美国法院判决分割之后形成的三家较大的石油公司与另外四家石油公司组成的垄断性企业联盟，曾对世界石油市场影响甚大，1970年之后逐渐走向解体
场景规划不是要对未来做出最准确的猜测，再依此投下赌注。相反，它驱使企业领导人为三到四个完全不同的未来前景做好准备。为了简明易记，这些方案被冠以特殊的名称。更重要的是，它们中间包括一些最离奇的预测，是常规性思维不可能扫描到的。
场景规划的主要目标是避免对未来措手不及，其基本逻辑如下：如果难以想象的变化成为常数，那么，规避大失败比追求大成功将带来更大的收获。
根本上，它是要尝试令墨菲法则（Murphy’s Law）失效，根据该法则，凡有可能出错的东西终会出错。场景规划的精髓是，找到一种战略，能够在你想象到的所有方案中都至少运转正常。而布兰德正是战略计划人员寻找的那种“出偏锋”的思想家，能保证想象力之网充分张开。他在竞牌公司短期工作期间的同事、计划经理基斯·范·德·黑登（Kees van der Heijden）说：“布兰德不仅仅富有远见，他还能使之深入人心。他说过，自然界的发展不是一个向目标进化的过程，而是不断挣脱束缚的过程。这使那些坚信在市场上‘适者生存’的战略计划人员警醒。”
这种非传统的思想帮助了壳牌集团。1982年，“欧佩克”（石油输出国组织）对油价的控制在壳牌经理的眼里已成为天经地义的事情。他们与这家卡特尔已经打了9年交道。这时，施瓦茨和公司的其他计划人员却提出了一个不可思议的场景，命名为“汉普蒂·邓普蒂”（Humpty Dumpty），它是旧时英国童谣中一个从墙上摔下而跌得粉碎的蛋形矮胖子。
施瓦茨和计划人员自问，近期内是否可能出现欧佩克失控、油价暴跌的情况。经过对能源利用效率和非欧佩克成员国石油储备的材料的搜集和分析，他们惊讶地发现，答案是肯定的。关键一点在于，他们预见到一旦欧佩克丧失了定价权，这个卡特尔内部的分崩离析的政治斗争会妨碍它重整旗鼓。壳牌集团的决策层采纳了“汉普蒂·邓普蒂”方案，在油价到达巅峰之际没有对新油田进行大规模投资，也没有增加石油库存。1986年油价暴跌时，壳牌公司得以从容地拿出钱来，以几个月前油价的一半，购买石油储备。
壳牌集团的成功引得其他公司纷纷仿效。施瓦茨预见到这一点，于1988年离开壳牌集团，同布兰德共同创办了GBN。今天，GBN是场景规划的主要倡导者（它变成了德勤公司的一部分），客户包括 IBM、施乐、南方贝尔（Bellsouth）、AT&T、德士古（Texaco）以及白宫经济顾问委员会和美国参谋长联席会议等。
非线性人生
布兰德古铜色的脸上，似乎刻满了他走过的所有道路。他说自己被“贪婪的好奇心和对无聊的巨大恐怖”驱使，不断改变着重心。他从没富有过，因为等到金钱开始润滑大篷车的车轮时，他已匆匆离开了表演现场。他住在一艘停泊在加州索萨利托（Sausalito）渔村水边的拖轮上，这艘名为“米伦号”（Mirene）的船已是112岁高龄，是他和妻子瑞安·费伦（Ryan Phelan）1981年花8000美元买下的。他在另一艘名为“玛丽的心线”（Mary Heartline）的船上工作，这是一艘搁浅的渔船，距离米伦号大约90米。他没从邮购目录中挣到多少钱，那是非营利性出版物，布兰德只领取3.6万美元的年薪。有了GBN，他的年收入刚刚超过10万美元。布兰德说：“廉价做事的好处是，它迫使你保持原创性。”
布兰德和费伦2012年庆祝他们的拖轮之家100岁。费伦说：“我总是对人们说，这就是我们婚姻的秘诀，因为船让我们的生活保持简单和纯粹。”
布兰德的好奇心和无聊感很早就显现出来，推动他走上一条非线性的生活道路。1954年，杰克•凯鲁亚克（Jack Kerouac）的《在路上》（On the Road, 1957）尚未发表，16岁的布兰德就借走父母的汽车，和一帮中学伙伴一起从故乡伊利诺伊出发，到加利福尼亚淘金去了。他戴着贝雷帽四处游荡，令身为广告员的父亲恼怒不安，却使母亲感到好笑。母亲是一名家庭主妇，但对空间旅行极其着迷，布兰德的躁动也许部分来自她。不平静的青春期之后，布兰德上了斯坦福大学，拿下一个生物学学位，随后一头扎进纽约的流浪艺术家圈子。
当时一群名气不大的创作者组成了名为“我们公司”（Us Company）的艺术家团体，作品融声音、图像于一身，包括电影、幻灯片、录像片、音乐等，其精神口号是“我们一体”（We Are All One）。这些人终日读书，并辩论马歇尔·麦克卢汉（Marshall McLuhan）的传播理论。有一阵子，“我们公司”陪麦克卢汉一道上路，并针对他的演说提出相反的看法。布兰德正是“我们公司”中的活跃分子。
显然，有些关于互联网的看法源自20世纪60年代艺术家所形成的想法，而这些想法由热忱的布兰德沿袭下来。时至今日，关于形式与内容、文本、群体甚至黑客伦理的讨论，都可以从那时的活动和论辩中寻到蛛丝马迹。例如，布兰德的一句著名语录“信息渴望自由”（Information wants to be free），长期被黑客群体视为集合令。
布兰德接着参了军，在五角大楼执勤。他回忆说：“我常常穿着军装回到艺术家朋友中间，脱下这身皮后再换上他们的衣服，令他们窃笑不已。”虽然他在军队干得还不错，两年后他却离开东部，前往旧金山和迷幻剂服用者泡在一起。
那一阵人们最早服用的是LSD，它被旧金山黑特-阿什伯利街（Haight-Ashbury）上那些游手好闲的青少年和纽约格林威治村 （Greenwich Village） 的颓废派艺术家大力推崇，被当成拯救千疮百孔的文化的数星。它可以冲垮理性的桎梏，使人为所欲为、百无禁忌。它可以唤起服用者的神圣感和生气勃勃的精神状态，最残酷的政治现实对他们来说都不过是外强中干的纸老虎。
布兰德筹划了 1966年1月的“奇幻节日”，这是一个迷幻剂服用者的盛会。它汇集了旧金山多元化的地下艺术圈，标志着嬉皮士反文化运动的开始。他突发奇想，设计了一个徽章，上面的文字是：“为什么我们还没有看到一张整个地球的照片？”从美国东岸到西岸，布兰德到处推销这个徽章。于是，上百万人很快就通过他编辑并发行的《全球目录》看到了一张这样的照片——从外层空间拍到的地球照片，赫然登上《全球目录》1968年秋季创刊号的封面。这是对人类探索太空壮举的褒扬，也是对全世界人的提醒；我们只有一个地球。扉页上的宣言令读者终身难忘：“既然我们和神一样，那就不妨好好习惯于此。”
《全球目录》1968年秋创刊号封面采用了一张由NASA的ATS-3卫星于1967年11月拍摄的地球照片
做好神的工作意味着得有合适的工具——这正是于阿波罗11号成功登月前一年创刊的《全球目录》的本意所在。它宣传的大部分商品都是具有乡村特色的基本生活用品，布兰德也因此成为20世纪60年代后期反技术、返土归田运动的精神领袖。他积极倡导公社生活和环境保护，在《全球目录》上致力于推广节约能源、花费少、无污染的小型机器和用具。这本不断更新的目录被誉为“比任何书都更能捕捉实况，反映时代的知识环境”。布兰德知道人类习惯于获得并使用工具，人们要用最好的工具，想了解使用的工具及其可能的后果。他促使大家质疑自己关于科技和社会的假定，以及这两者间的关系。1972年，《全球目录》荣获美国国家图书奖。
一旦掀起了反主流文化的热潮，布兰德又开始厌倦了。他跑到施乐公司的帕洛阿尔托研究中心（PARC, Palo Alto Research Center）去寻求刺激，如今个人计算机的雏形正在那里孵化——鼠标、图标、菜单和窗口等，这些正合布兰德的胃口。
艾伦·凯（Alan Kay）是PARC的头号“魔术师”，回忆起《全球目录》时充满感情：“PARC拥有的第一本刊物就是《全球目录》。它是一个象征，我们想象中的个人计算机工具就应该是这样的。例如，斯图尔特发现，人们只去找刊有他们喜欢的东西的那部分目录来读。但他想让读者通读全书，所以，他请一位朋友写了一部拟人化小说，目录的每一页上都刊登这部小说的一页。我们觉得这是一个非常棒的主意，受此启发，我们发明了PARC浏览器，也就是如今网络浏览器的前身。在调阅感兴趣内容的同时，‘网上冲浪者’可以意外发现很多彼此链接的文本。”
在PARC流连的时候，布兰德1972年为《滚石》（Rolling Stone）杂志写了一篇文章，预告个人计算机革命的来临，将其改变人们意识的潜力与迷幻剂相提并论。1985年他在接受一次采访时说过：“这一代人一口吞下了计算机，就像他们一口吞下了迷幻剂一样。”也许，这个比喻的真实性超过了他本人想要表达的程度。
乔布斯在2005年斯坦福大学毕业典礼上发表的简短演讲，在他于2011年去世后广为流传。这一演讲浓缩了他对生命、爱情和死亡的思考，表达了他毕生的哲学和动力。而就在该演讲中，他提到了布兰德及其《全球目录》：
“我年轻时有一本非常棒的刊物，叫《全球目录》，这是我那代人的宝书之一，……那是20 世纪60年代末，还没有个人电脑和桌面印刷系统，全靠打字机、剪刀和宝丽莱照相机。它就像一种纸版的Google，却比Google早问世了35年。里面充满了理想主义，简洁的工具、非凡的构思俯拾皆是。
“斯图尔特和他的同事们出了好几期《全球目录》，到最后办不下去时，他们出了最后一期。那是20世纪70年代中期，我也就是你们现在的年纪。最后一期的封底上是一张清晨乡间小路的照片，就是爱冒险的人等在那儿搭便车的那种小路。照片下面写道：保持饥饿，保持愚蠢（stay hungry, stay foolish）。那是他们停刊前的告别辞。保持饥饿，保持愚蠢。这也是我一直想做到的。”
《全球目录》最后一期的封底，1974年10月
就这样，布兰德成了极少数人当中的一个——对连续几代标新立异、心怀不满的年轻人都拥有巨大的号召力。
新的眼光看世界
1983年，IBM展示了他们的第一台个人计算机，布兰德决定往计算机上发展，创办了《全球软件概览》（Whole Earth Software Catalog）。他把企划书拿给几个出版商看。没过几天，双日出版社（Doubleday）打电话提出预付100万美元，讨价还价后提高到130万。对方要求12小时内答复，否则取消交易。布兰德认为出价太高，“会把我们弄砸”，要求和财务顾问谈一谈。午夜，他终于打电话给代理人：“搞不懂财务顾问的想法。我今晚熬夜用《易经》卜一卦，明早电话给你。”《易经》？有人向他预付天价购买一本平装书，这在出版史上前所未见，他居然要靠《易经》来作出抉择？幸好，古老的中国智慧有足够的力量，把布兰德脑袋里堂吉诃德般的声音压了下去。他答应成交。
然而这却是布兰德最大的失败。不仅130万美元的预付款打了水漂，而且他的非营利性公司也几乎陷于破产。“不过这次失败倒是解除了我的重负，意味着我可以离开去从事新项目了。”
布兰德口中不时冒出大型企业的名称，流利得仿佛掷出飞盘。他的思想令许多企业发生了变化。比如，布兰德将理查德·诺曼（Richard Normann）的著作《交互策略设计》（Designing Interactive Strategy,1998）介绍给施乐的经理们。诺曼认为，企业必须把自己视作在一个由客户和供应商组成的网络中进行工作的实体，而不是一条生产线上的增值点。施乐的莫斯利说：“我们被诺曼深深折服了，经常邀请他给我们的经理人员作报告。我们在工作中已采用了他的一些方法。”
布兰德把建立这种联系视为管理顾问的首要任务。他常常给别人寄书，每个月，GBN都准时把布兰德推荐的书送到客户手中，并附上布兰德亲自撰写的简短书评。他推荐过的书包括：尼古拉·尼葛洛庞帝（Nicholas Negroponte）的《数字化生存》（Being Digital, 1995）、托克维尔（Tocqueville）的《美国的民主》（Democracy in America, 1835/1840）以及尼尔·斯蒂芬森（Neal Stephenson）的科幻小说《钻石时代》（The Diamond Age, 1995），等等。一位客户说：“有时看到布兰德送来的这些书时，你会想，‘这到底跟我有什么关系呢？’然而这些书四处传阅，并成为我们经常谈论的话题。”
这种“空谈”正是布兰德想要达到的目的：“公司没有战略，只有一群人在那里进行战略对话。决策正是从这些对话中产生。”而好的决策一定出自囊括各种论题的对话。
布兰德对判断也有独到的看法：“那些有良好判断力的人都很善于讲故事。像丘吉尔这样的历史人物具有良好的判断，因为他们脑中装有大量丰富多彩的历史经验和故事。希特勒的判断力极差，他总是把事情变成只有两种选择，而两种选择都愚蠢无比。”
由此，布兰德谈到了关于“万年钟”（Clock of the Long Now，又称10,000-year clock）的构想，它的始作俑者是计算机并行处理技的先驱、GBN高手丹尼·希利斯（Danny Hillis）。布兰德说，周围事物的飞速变化，使我们对历史的感觉开始麻木，而这口钟将“赋予人们一个长远的视角”。
贝佐斯和他投资建造的万年钟
布兰德的思绪重新跳回他的过去：“透过这口钟，人们仿佛从外层空间俯瞰全球。”布兰德是敢于力排众议的人。在这个世界上，蹲在大机构里工作，不质问既定行事方式的人太多，形成了单一的文化，所以人们才对布兰德趋之若鹜。《纽约时报》专栏作家迪尼丝•卡鲁索（Denise Caruso）说：“我真想在布兰德脑子里逛上一年，打开门，打开后盖箱，各个柜子翻一翻。如果他能把对世界的评估装进瓶子里，我一定要抢第一，去喝它一大杯。”
来源：胡泳一点号
