摘要：在经济发展到现代，没有人会再对企业文化在管理中的作用产生怀疑了。但最早在日本实施企业文化建设时，能够意识到这一形式重要性的人除了松下幸之助之外，确实为数不多。
在经济发展到现代，没有人会再对企业文化在管理中的作用产生怀疑了。但最早在日本实施企业文化建设时，能够意识到这一形式重要性的人除了松下幸之助之外，确实为数不多。
我们知道，日本企业有意识地开展企业文化实践活动是在第二次世界大战之后。日本作为第二次世界大战的战败国，战后经济濒临崩溃。为了复兴经济，日本在50年代初从美国和西欧发达国家引进不少先进技术和装备，但这一时期日本企业在管理上仍是采用老办法，靠公司行政命令，层层下达执行。结果这一时期日本企业在产品成本、质量、劳动生产率、利润等各项指标上大大落后于美国。在50年代末，日本总结了经验教训，认识到只引进先进的技术，不相应地改进管理，是不可能充分发挥先进技术的作用的。
在此之后，日本开始重视学习美国等西方国家的管理经验，注意引进先进的管理思想和管理方法，并注意与本国具体情况相融合，逐渐形成日本独有的以人为中心、以文化为导向的管理体系，而松下幸之助就是其中的杰出代表。
在管理方法上，他们注重引进美国等国的先进管理技术；在管理思想上，他们注意将先进管理思想与日本的传统文化及儒家思想相结合；在管理实践上，除了注意指标、制度、定额等“硬”的方面外，还重视企业中的文化因素等“软”的方面，如注重为全体职工共同具有的价值观念、注重强化职工对本企业的向心力、注重企业中的人际关系等。日本企业管理中较为强调企业文化建设，如“社风”、“社训”、“社长信条”、“经营原则”、“企业使命感”等。这在日本一些著名公司中表现更为突出。
松下电器公司是世界上九大公司之一，是目前日本获利最高的企业之一，其营业额从战后至今增加了4000倍以上。松下公司的创始人及领导者松下幸之助被誉为“经营之神”。该公司的成功很大程度上得力于完善的企业文化建设，突出表现在三个方面：一是强化企业命运共同体建设，在日本首先创作公司歌曲并制定价值准则；二是重视人才培养，这从松下幸之助的名言“松下电器公司是制造人才的地方，兼而制造电器产品”中可见一斑；三是注意丰富企业文化的内容，使员工易于接受，而这一切都是松下幸之助所创造的“松下文化”的重要内容。
在任何企业中，最富有创造力的无疑是人，而富有破坏性的也是人。所以企业管理者最大的责任就是管理人，教育人。松下幸之助认为，一个企业是否能够获得良好的经营效益，关键在于管理者对于企业员工中人的文化价值取向有着准确的把握，并将其重要作用放大到每一个管理的环节中。
松下幸之助指出，企业管理者应是富有爱心的自我超越者。现代工商业是在一个高度文明化的背景下展开运作的，一切以尊重人，促进人的发展为前提。这被考虑为现代工商业的自觉的准绳。放弃这种人文化原则的企业管理者，是很难被员工接受的，不论他有多高的才华和能力，都将被企业员工所反对。为此，在本世纪80年代开始，松下幸之助通过演说和著述；在日本乃至国际上倡导一种以人为基本中心的人文管理模式，倡导一种企业管理中人的文化。这使得企业管理成为一种具有普遍性的文化模式，因此而领导了企业文化的潮流。
然而，在这里所说的人文化，是一种广义的概念，它不仅包括了人的因素，是一种包括一切与人有关的自然的和社会的存在的人文概念。为此，松下幸之助强调一种广义的生态文明观，即要保护人类赖以生存的资源和自然环境条件，这种文明观是一种超越于狭义人文概念的新思潮。它重新反省了人在自然、社会中的地位，从历史和发展的角度重新确定人和社会、自然的关系，实现了人文观的更高境界。这是人对自己的超越。
作为企业家，要懂得人是企业的一切，是企业创造力和发展的根本所在。松下幸之助认为，企业家应重视员工的创造力，并给予那些有创造性发明的员工以奖励。当员工提出可以改进生产力的建议时，他们可以从由此所带来的贡献中获得物质的奖励。更重要的是，公司借此创造了一种良好的人际和谐、共同合作的氛围，并使人的创造力能在这种氛围中充分地发挥。于是，这样一个企业就成为吸引人的地方，成为士气高昂的工作场所，成为高产出的企业。关于这种企业文化的特征，松下幸之助作了如下概括，其特征是：
一、使人感到被需要。
二、使人感到真正融入其中。
三、个人的个性和需要得到关照。
四、公平的待遇、福利。
五、有机会发挥自己的最大潜能。
六、有机会相互理解。
七、有一系列措施，如超产奖励，利润共享，老员工补贴等。
而今，爱人、爱人类、爱社会、爱自然，已经成为新世纪工商业文明以及其他所有行业发展的主题。企业管理者必须顺应这种潮流，才能得到最大范围的人和社会的认可和接纳，才有可能获得更大的发展前途，真正促进人类文明的发展，而这一点正是所有企业家都应该注意的。
关心体贴下属不仅仅表现在家庭生活上，而最为重要的是在人格上，真正地对他们尊重和信赖。这种人格上的尊重根据马斯洛的人的需要层次理论属于精神上的一种高级需求，人的这种需求的实现将对人的行为动机产生激励推动作用。在这方面，松下公司很注意这一点。在松下公司最早的产品中，有一种叫做插头的电器配件。为扩大再生产，松下公司又雇佣了四五名新工人，当时这种产品原料的熬制方法还是保密的，负责熬制的是松下的三个亲属。在这种情况下，松下果断地中止保密，重用新雇佣的下属，毅然将制作方法传授给新雇来的人，且十分信任地让他们担任原料熬制工作。
由于松下注意尊重下属，信赖下属，下属的工作热情和积极性得到调动发展，并密切了公司和下属的关系。相反，如果只注意在家庭生活上关心下属，而不注意使下属获得精神上尊重的满足，对员工毫不信任，疑神疑鬼，时时处处监督下属，则必然适得其反，难以取得理想收效，甚至弄得不好还会激化预先矛盾，造成上下级关系紧张。
如一位大商场的经理，对商场内的大事小事，什么都管。每天早晨一上班，这位经理的第一件事就是到各办公室，各层货位默不作声地转上一圈，还不时在本子上记点什么。他还时不时让办公室主任搜集职工的情况，打小报告，他同样一笔笔记在他的小本子上。开始，职工以为经理深入现场了解情况，体察民情，解决问题呢？很有好感。但后来职工的态度情绪大变，心理开始紧张。原来这位经理仁兄有个毛病，谁都信不过，包括那位每天向他汇报反
映情况的办公室主任，只信得过他自己。他一旦了解到或听到哪位职工有点什么问题，立即就要去私访一番。职工知道了这些情况，觉得自己时时都在经理监督之下，心中很不是滋味，便一个个惶惶然起来。时间一久，职工都不再愿意接近这位经理，而是对经理处处设防，工作少了心思，整日瞻前顾后，积极性、主动性下降。一时间，明显地影响了商场的生意。由此可见，尊重下属、信赖下属是企业家用人的最高艺术，如果仅仅将人才挂在嘴上，而不放手使用，这样就会给人才带来浪费，同样也给企业带来损失。
企业管理者对职工的态度反映了企业家自身素质的高低。松下幸之助指出，在现代企业管理中，优秀的领导者应像中国古代的优秀将帅爱护士兵那样去关心体贴自己的干部、职工，要以“替员工端上一杯茶”的精神来管理企业。
作为企业管理者，首先，应该是平等地对待员工，不要把他们视作雇员，更不允许把他们看作只能干的奴隶，而要把他们当作同志、助手。管理者的事业离不开干部、职工的努力，因此，每一个成就之中都包含有干部、职工的汗水与心血。对此，日本著名企业家松下幸之助先生说得好：“当我看见员工们同心协力地朝着目标奋进，不禁感动万分。”所以，他提出并倡导社长“替员工端上一杯茶”的精神。松下先生认为：“社长并不是高高在上，而是站在职员背后推动他们前进的人。”一旦社长有了这种温和谦虚的心胸，那么，看见负责尽职的员工，自然会满怀感激地说：“真是太辛苦你了，请来喝杯茶吧。”松下先生的意思是，社长也不一定亲自为下属倒茶，但是，如果能够诚恳地把心意表达出来，就可以使倦怠的员工感到振奋，从而提高工作效率。松下先生还说：“即使是公司的职工众多，无法向每个人表示谢意；但只要心存感激，就算不说，行动也自然会流露出来，传达到员工心里。”这里所体现的无疑是地位平等和尊重员工的精神。
我们知道，日本松下电器公司以超一流经营闻名世界。研究其经营的策略主要是，松下公司一贯重视用人的作用，注意培养员工和公司“共存共荣、强存强荣”的士气。公司创建人松下幸之助说：“松下电器公司是培养人才的公司，要制造产品，先要制造松下人”。
为了把全体员工的意志凝聚在企业的目标和方针之下，松下在公司中采取“提案制度”。规定的提案方式简单，限制性小，涉及范围广，职工普遍享有提案权，正式工和临时工都可以提，只要提案内容对公司有益，均可被采纳并得到奖励。提案的奖励标准规定得也十分明确，其重点包括：提案的效果；实施的可能性；构思的先进性；为实现提案所作的努力程序等。公司还设立了提案管理委员会，内设提案审查组和提案推广组，两个组之间保持着密切的联系。公司下属各单位，也都设立了提案管理机构，共200多个。
提案制度的实施，广泛地调动了员工的积极性和创造性，每年平均每人提案5件以上，入选率一般在10%一20%左右。这既鼓舞了士气，又改进了工作。松下幸之助的这些“制造松下人”的举措，培养和造就了一大批杰出的人才，使松下公司得到了巨大的效益。
静等听读《松下幸之助经营智慧》第七章：天时地利不如人和（3）
来源：汝河教育