摘要：他们上了ERP系统，利用系统来排产，要系统排产就需要有各个机台的单位时间标准产出。此前也辅导了如何做单位时间标准产出，在设备理论产能的基础上，考虑了一定的时间损失比率（先设定目标是15%以下的时间损失）。

前一段时间，客户HY的生产负责人很焦急地找我们开线上会。什么事呢？

PART 01

HY的苦恼

HY是一家陪跑了几年的老客户了，团队的学习和尝试的热情也很高，属于有一定基础的客户。

他们上了ERP系统，利用系统来排产，要系统排产就需要有各个机台的单位时间标准产出。此前也辅导了如何做单位时间标准产出，在设备理论产能的基础上，考虑了一定的时间损失比率（先设定目标是15%以下的时间损失）。

已经有了各产品、各机台的标准产出。但按照标准产出来排产，却屡屡发生无法达成计划产量的情况。所以负责人很焦急。

线上会交流时，大家纷纷觉得是不是因为机器速度可以由操作人员随意调节，有的人技能高，有的人技能低，大家开的机速不一致，所以导致了标准产出和实际产出之间的差异。

姑且不说设备机器速度的设定本身就属于工艺参数，不能随意调节。事实真的是因为机器速度的变化导致的标准产出与实际产出的差异吗？

我要求他们将不能达成标准产出的那几天的异常记录拿来看看，虽然异常记录不是特别详细，但可以看出来，整体趋势还是因为导致停机的异常太多了，所以会存在实际产出无法达到标准产出的情况。实际上就是损失的时间太多了，所以一天算下来达不成，当然生产计划就会受影响，无法达成计划产量。

PART 02

OEE提升思路梳理

于是重新给大家捋了捋OEE提升的思路。

OEE这个概念，稍微熟悉精益的人想必都很熟悉了，它是英文Overall Equipment Effectiveness的首字母缩写。翻译过来叫做：设备综合效率。每一个生产设备都有自己的理论产能，要实现这一理论产能必须保证没有任何干扰和质量损耗。OEE就是用来表现实际的生产能力相对于理论产能的比率，它是一个独立的测量工具。

OEE=可用率*表现指数*质量指数

其中：

可用率=操作时间/计划工作时间

它是用来评价停工所带来的损失，包括引起计划生产发生停工的任何事件，例如设备故障、原材料短缺以及生产方法的改变等。

表现指数=理想周期时间/实际周期时间=理想周期时间/（操作时间/总产量）=（总产量/操作时间）/生产速率

表现指数是用来评价生产速度上的损失。包括任何导致生产不能以最大速度运行的因素，例如设备的磨损，材料的不合格以及操作人员的失误等。

质量指数=良品/总产量

质量指数是用来评价质量的损失，它用来反映没有满足质量要求的产品（包括返工的产品）。

换成通俗的语言来说就是，现场的一切异常情况其实都能反映到时间损失里来。设备维护得不好发生了突发故障；人员技能管理不到位导致的人员效率损失；质量问题没有得到解决导致质量问题的停机、停线；安全管理不到位导致的安全事故的停工损失；物料到位不及时导致的欠料停止……最终都会在这个设备综合效率中被反映出来，进而变成交付的问题。

PART 03

到现场去

知道了这个道理，我们再回来看HY公司遇到的问题。想要让实际产出达到标准产出，一天机器的停工时间就需要控制在我们最初设定的15%以下。

第一步就是要建立现状数据，无论是设备自己能够输出停机时间和原因也好，还是手动记录也好，总之每天的生产情况、生产中导致机台停机的问题，影响时间等需要进行详细的记录。

为了做好这一点，我们去现场辅导，带领团队实际在现场进行观测，指导了异常处置的具体方法和后续的对应方法。

过程中，也发现了目前大家在面对设备故障、质量问题造成停机的异常处理仅限于临时措施，没有做深入的复盘和后续的防止再次发生的长久对策。也就是说发生了异常，大家仅仅做一些“救火”式的对策，而没有从根本上去防范问题的再次发生。一直在扬汤止沸，没有做釜底抽薪的工作。此外，从整体上来讲没有详细的现状数据，所以在区分课题先解决什么后解决什么的时候没有依据，对问题无法有效地分层分级。

于是我们帮助HY公司的生产部门建立了每日各车间的生产日报，明确了每天的产出情况，与标准的差异，将每天的异常也列出记录框架，进行详细的记录。从具体问题层面，就现场观测到的实际问题，也是他们常常发生的问题，进行了再发防止的辅导。

两个月之后，我们又带领大家复盘了这两个月的标准产出达成的推移情况。整体上的进步还是比较大的，从一个月中没有几次达成标准产出到两个月仅有3天未能达成。

但同时也发现一些问题：比如上一次辅导中发现有的质量导致停机的问题是由于没有做好事前的生产工具点检，有些工作没有SOP。在这一次辅导中，就发现有的点检大家没有坚持，且部分点检表、SOP写得不具备可执行性，点检表的点检项目没有依据。

针对这些问题，又辅导了点检表的制作、SOP的书写，完善了点检表的分层审核，并落实到签字。

针对长时间停止的事后复盘和分析，虽然第一次辅导也进行了实际操作，还是掌握得不太好。恰巧这一次某个设备发生了超长时间停止，正好借此为例，又带领所有关联人员进行了事后分析和对策梳理，最终落实到行动计划上，确保再发防止。

通过这些工作，他们的生产负责人反馈，这一次的超长时间停止的实际分析，让他们对故障的事后复盘分析有了更深刻的理解，也终于会开这个分析会了。最后大家总结了想管好标准产出的执行、提升OEE要做好的事情，大家也表示后续他们一定每日实施，只要每个故障都认真实施对策和再发防止，标准产出一定能达成。

时至今日，辅导完也有十来天了，我每天也看了他们发出来的日报，原先生产最紧张的车间已经连续几天没有任何的异常发生，日生产计划都是100%达成。前面发生异常的日子，他们也每天都会将他们开会分析的照片发到群里，能看出来都非常认真地去做长久性的对策和再发防止的工作了。

结语

不仅是OEE提升的问题，我们在生产管理的过程中，经常遇到类似的问题，比如长期发生、总也消灭不了的慢性质量不良。这类问题每天困扰着我们，占用了我们很多“扬汤止沸”的时间，感觉每一天都很忙，然而回顾一下发现每天处理的都是同样的问题。

这个时候，其实就应该想一想了，为什么每天都忙得团团转，有没有什么方法能让自己每天忙着处理的异常变少一件呢。如果有一件常常发生的故障、质量不良能被彻底解决不再发生的话，我们日常需要处理的异常就能减少一件。这就是“釜底抽薪”的工作。

当我们做了很多“釜底抽薪”的工作时，我们就能有更多的时间去做更有价值的改善，现场的体质也自然就会越来越强。

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来源：丹研会