摘要：2024年,是海尔创业40周年。经过40年的艰苦奋斗和卓越创新,海尔从一个小冰箱厂成长为全球领先的大型生态型企业。过去的40年，海尔创出了一个世界级品牌，并首创了一个引领物联网时代的模式——人单合一。《永恒的活火》记录了张瑞敏先生与全球三十多位经济和管理领域学
2024年,是海尔创业40周年。经过40年的艰苦奋斗和卓越创新,海尔从一个小冰箱厂成长为全球领先的大型生态型企业。过去的40年，海尔创出了一个世界级品牌，并首创了一个引领物联网时代的模式——人单合一。《永恒的活火》记录了张瑞敏先生与全球三十多位经济和管理领域学者十几年的对话，所有对话都聚焦在人单合一管理模式上。《永恒的活火》起底了怎样的管理逻辑？人单合一在世界管理学领域有何引领性？华夏财经网就相关问题采访了帕勒咨询公司资深董事罗清启。
未来管理学将呈现活火导数特征
华夏财经网：《永恒的活火》2023年12月出版，记录了张瑞敏先生与全球三十多位经济和管理领域学者长达十几年时间里的精神对话，该图书一出版就在中外管理学界以及商界引起强烈反响。快速进入全国各大权威图书榜单——当当“一般管理学新书榜”TOP3、豆瓣读书“商业经管图书一周热门榜”TOP10、京东图书“2023年度百大好书”，而在“与辉同行”直播间，这本书更是创下了三万册的销售记录，无论是管理专家、财经媒体还是企业经营者都对本书给予高度评价，《永恒的活火》为什么会引起如此广泛的社会反响？
罗清启：这本理论出版物真正的社会反响还没有来。所谓影响往往是新的时代参数对广大空间内众多主体在超长时间范围内的变革推动作用。这本书是网络社会管理学的里程碑，是一个管理学断代的标志，是目前大家还难以深刻感知的管理范式奇异点，因为其内容全是关涉未来管理学的高边疆。数学上奇异性是指函数的不连续或导数不存在，而奇异点是指远离分布整体的量测值，也就是说管理学范式在《永恒的活火》之后会呈现出新的导数存在，我们也可以把这种未来的管理学变化特征称为“活火导数”，其真正的广泛的影响将会出现在这种范式沁润到大范围的组织内之后。
张瑞敏对管理学的贡献是拓域
华夏财经网：今年是海尔创业40周年，张瑞敏先生执掌企业37年，带领海尔人把一家濒临倒闭的集体小厂发展成一家全球化企业，创出了一个世界级品牌，并首创了一个引领物联网时代的模式——人单合一，书写了一部激动人心的创业史诗。张瑞敏先生于2023年底荣获“全球最具影响力的50大管理思想家”终身成就奖，成为荣登世界管理思想家名人堂的唯一一位中国人，也是名人堂中唯一一位企业家身份的管理思想家，如何看待张瑞敏先生以企业家的身份荣登世界管理思想家名人堂？
罗清启：承载现代管理学的载体是工业，管理学历史演进的脉络实质是工业过程的管理，也就是说工业过程是现代管理学的阵地或容器，不同历史时期的管理学创新是容器中不同局部的管理工具的创新。西方管理学在二战之后产生了重要的转向：巨量现代组织的诞生构造了现代的社会，管理学成为社会意义上的管理学，社会管理的管理学密度极大地提高了，工业在全球迎来自己的规模边界，如何应对供应过剩问题成为管理学的重点，走出工业过程的管理成为德鲁克范式的核心，这个问题被吹哨之后实际上基本被搁置了，德鲁克后的西方管理学徜徉在管理学的细枝末节之中，高屋建瓴的管理哲学研究活动难觅踪影，基本上闭合了自己实践与理论探索的年轮。张瑞敏对管理学的贡献是拓域，就是工业的社会化与社会的工业化，其中最重要的是重新定义了工业与社会的关系。
人与生产要素的函数在原来没有的象限中重塑人的极大值
华夏财经网：对于企业领袖，世界管理学界都认为是能够救企业于水火、帮企业做到如日中天、像超人一样的人。张瑞敏先生在《永恒的活火》提到，任何人如果能够做到自己的价值最大化，能够创造出用户价值，那么他就是企业领袖。从这个维度来定义企业领袖，可谓是前所未有，怎么理解张瑞敏先生对“企业领袖”的全新定义？这一定义在全球管理学界有何突出意义？
罗清启：管理学在本质上是生产关系的管理与创新，决定这种创新的前提和根本是管理者要从多大的社会范围内去调整生产关系，而不是社会管理理论界如何去解读或设计新的管理工具，很多时候管理理论界产生不了真正的管理创新。
人的价值最大化是管理学里一个历史最为悠久也最为模糊的学科叙事，但价值最大化的边界从来没有被清楚地界定过。管理学中的人的价值最大化在张瑞敏这里找到了物质依据：工业作为全社会最为重要的生产要素集合，它的使用权的开放重新塑造了人的价值。工业人及社会人与生产要素的函数在原来没有的象限中重塑人的极大值。张瑞敏的最大突破是把工业作为像共享单车一样的领域开放开来。人类的最大的开放不是跨国边界的国家间的开放，而是工业敞开大门向全社会开放，一切工业存量都将成为下一个时代联合起的生产条件，从这个意义上说人成为他能应用到的工业资产和资产间性的领袖。
巨量开放生产要素成为激励人的最坚实的物质基础
华夏财经网：全球范围内对于企业管理的研究著作屡见不鲜，有的聚焦战略，有的研究竞争策略，还有的研究质量、财务等微观运营，其实核心都是聚焦企业的可持续发展。《永恒的活火》在第一章就提出“做企业就是研究人性”的观点，还提到企业流程再造就是对人的再造，怎么看待《永恒的活火》把“人”放在首要位置？如何从“人”的角度看待张瑞敏先生的管理思想？
罗清启：不存在抽象的人性。人性不是人本身具有的特性。人性的本质是人的间性。组织里人的人性就体现在组织人的生产关系里，这种间性就是生产关系在人身上的投射。组织中的人本质是组织激励的结果，用什么去激励人？用多大幅度的成本去激励人？这是传统管理学中关于人的管理的工具箱，其本质就是一种财务激励。
当下以及看得见的未来的工业发展趋势是：所有社会的生产性资产都表现出社会的开放性，一个组织中的人不会再封闭在自己的岗位空间中，他可以相对自由地面对所在组织的资产，也可以面对其他组织的资产，这些资产成为人所面对新的生产条件，这些生产条件成为生产力发展的巨大的新的发展动力，作为单个人所面对的资产环境已经发生了翻天覆地的变化，人与巨量的、开放的生产要素的关系成为未来最重要的关系，人怎么穿透这些生产要素环境并择而利用（经营）成为一种前所未有的挑战性的激励，这种激励超越了封闭的组织空间对人的财务激励，这是张瑞敏视角中应该被重新构建的人，这就是张瑞敏带给管理学的颠覆。
管理模式就是这个社会“怎样生产”的灵魂
华夏财经网：在企业管理模式上，美国和日本企业各自形成了独特的管理风格和体系，美国注重个人主义、实用主义和创新精神，日本强调团队精神、集体主义和持续改进，福特模式、丰田模式在全球范围内都产生了深远的影响，为不同国家和地区的企业提供了借鉴和启示。《永恒的活火》特别强调，中国企业必须建立一种在国际上有竞争力的管理模式。从全球发展趋势来看，中国企业建立自己的管理模式的必要性和迫切性是什么？
罗清启：怎么区别社会迭代的差别，主要看社会能生产什么和怎样生产，这就是我们看到的用石器、青铜、铁器来标记不同时代社会的主要原因。工业的作用不仅仅是向社会提供产品，更为隐秘的是它向社会提供生产逻辑，也就是管理方式，怎样生产不局限于工业企业或其他组织，实际上它延伸到了全社会，美国在很长的历史时期被称为福特制社会就是这个道理，一个革新的重要的管理模式实际上就是一定时期社会生产运行的操作系统。福特模式用标准化的方式构造了汽车这个工业中的工业，这是工业中最有规模也是最为复杂的工业系统，从技术难度、结构难度、分供方数量等方面超越了英国的棉花工业。美国工业的这套管理模式锻造了美国工业，也锻造了美国社会，而不是其他众多的社会学意义的制度原因。
上个世纪八十年代末，美国工业生产力委员会负责研究工业衰退的主要原因，一致的结论是工业生产的外移降低了生产优势从而降低了整个社会的创新优势。从实质看丰田模式是福特模式在供应和需求两大空间的应用，是在更大范围内运动起来的福特模式，在这背后是日本整个社会都在安装使用丰田模式这个工业操作系统。
在一个由工业组织构造起来的社会中，管理模式就是这个社会“怎样生产”的灵魂。生产力不是生产工具、原材料与劳动者的简单组合，而是这些要素的有机组合和运营，而这个有机组合和运营就是管理模式的职责。生产力从来都是社会力，这个社会力不仅仅是一个组织内部的社会生产力，最为重要的是全社会工业能力的有机组合和运营，因此，从这个意义上说管理模式就是社会生产力的发酵物和引擎。
中国的工业生产规模已经占到全球工业生产总规模的三分之一以上，全球关键工业国的工业在信息化的引导下都在急剧转型，怎样以最先进的逻辑组织我们的工业生产，攸关中国工业的生产质量、生产效率、生产成本与在全球总的工业生产中的竞争力。从这个意义上说，海尔像是一个超级风洞，而海尔的管理模式更像一个被苛刻气流环境打磨出来的具有全球领先性和全新气动性的飞行体，它的出现将为我们的工业注入更大的发展爆发力。
量子管理需要从根本上改变对生产要素结构及其相互作用的理解
华夏财经网：量子管理理论创始人丹娜·左哈尔在与张瑞敏交流时提到，很多西方初创企业在开始的时候是非常量子式的，但后来随着企业扩大，就变成一个牛顿式的结构，没想到海尔却能够把量子管理很深入且大范围地应用于实践。西方管理是一种理性化的、操作化的、明确的、定量化的科学式管理，更像是“量化管理”。丹娜·左哈尔则将量子物理学引入组织领域，认为企业需要新的“量子管理”思维。应该怎样理解量子管理的本质？
罗清启：先纠正两个概念：一、量子化不是在一个组织内发生的，也不是在组织的某个成长阶段发生的；二、企业要颠覆式地改变需要的不仅仅是量子思维，因为经营要素已经开始迈向全面的量子化。这两种表述有两个鲜明的特征：一、量子管理的主观主义特征，把量子管理定义为一种管理工具序列意义的新的管理工具；二、量子化是组织内的活力变化。
量子化的新世界已经唯物地逐渐地呈现在我们面前，而不是像欧洲的理论学家所设想的，量子化的管理工具像炫目的福音降临到一个个传统的组织里，现在的问题是经营所面对的量子世界已经诞生而我们还在慌乱地制造理解和管理这个世界的工具。量子化是全球经济要素的客观进化表现，不单纯是把物理理论借用为管理工具这么简单。
网络社会的推进正在加速组织的可通信性，物联网的出现不是加速了物的网联，从管理学的角度看，物联化进一步使生产要素门类扩大化进而量子化，生产要素门类的扩大化是指原来不属于生产领域的生活要素也急剧转化为生产要素。生产要素的总量规模突破了人类历史的纪录。巨量可通信性的生产要素实际就是组织经营所必须面对的新的微观世界。量子管理学需要从根本上改变对生产要素结构以及它们相互作用的理解。
在这个微观世界里，生产要素量子首先是纠缠的，也就是量子的互联性无远弗届，这是从未有过的世界现实。在这样的环境中生产要素量子不再是牛顿世界里的物体，而是活跃的概率云，它们不只存在一个位置，用于描述粒子行为的“波函数”预测一个粒子可能的特性。张瑞敏的量子管理学的核心是在组织内部创造一种环境，让所有节点的组织人去创设他们各自所在节点的、组织生产要素的波函数，这也是我曾经所说过的，在量子时代组织管理正在被组织外管理或管理组织外所替代，这个组织外管理不是参与社会的公共管理，而是管理并利用量子化的社会生产要素。量子化的生产要素实际上已经用波函数替代了传统组织的经营边界，组织如果还有什么边界的话，那就只有会计统计意义的财务边界。
未来组织面临的最大挑战是创新的工业化
华夏财经网：瑞士洛桑国际管理发展学院（IMD）创新管理学荣誉教授比尔·费舍尔对海尔创新的基本判断是：大多数公司谈论创新时，其实指的是产品和流程创新，而海尔是对组织自身进行的一种创新，迄今为止，这一领域的创新都被严重低估了。为什么西方学者会有这样的论断？海尔所做的组织创新对全球企业有何借鉴价值？
罗清启：20世纪最重要的发明有两个：一是按揭贷款，它极大地扩大了消费能力；二是创新，也就是一种技术创新的方式被发明出来，创新可以用一种可见的过程而被我们掌握，专业人员搜索选择专业领域的资源并组合出创新结果。不同专业的创新节点成为一种功能性的机制分布于社会。自枪械等武器系统和汽车产业之后我们用工业化的方式解决了产品的制造问题，但我们发明出来的那种创新方式从经济形态上看仍然处在自然经济的阶段，生产的大工业化成熟了，创新的大工业化仍在发育之中，创新受工业支配并被包括到广义的工业之中是现在的分工格局，个人认为未来会是这个格局的倒置，工业化的创新把生产的大工业化包含其中并支配工业生产。
把创新从自然经济状态推进到大规模的工业化状态的突破点就是工业组织的量子化创新，这个创新就是把供应与需求端所有的巨量利益攸关方的各种创新以工业化的方式合并同类项，进行创新的标准化与规模化的处理和应用。从这个角度看，组织面临的未来挑战不是生产而是创新的工业化升级，海尔的组织创新就是基于这个创新急剧扩大的唯物主义的现实。钱德勒把工业企业比喻成一个管路，其经营的衡量就是要看生产物质的管路通过量，在未来的时代，挑战波函数的是创新的通过量。
开放的生产要素是现代组织人积极性的物质基础
华夏财经网：西班牙IE大学校长、IE商学院战略管理教授圣地亚哥·伊尼格斯在与张瑞敏先生交流跨国并购时提到，海尔兼并了三洋家电、斐雪派克和通用家电等海外企业，目前来看每家被兼并的企业都实现了更好的发展，但不少企业在兼并海外企业后并没有取得理想的效果。张瑞敏先生认为，失败的兼并案例存在的问题之一是将企业自身的成功方法复制到被兼并企业身上，没有把人的积极性调动起来。跨国并购中应该怎样发挥当地员工的积极性？
罗清启：人的积极性问题本质上是人的主体性构建问题，不是财务尺度问题，其核心是个组织结构问题，是人与他所面对的、所能利用的生产要素的关系问题。人就是人的活动方式，人的积极性问题就是人在其活动方式中的积极性问题，而社会分工和生产关系作为人的活动方式一旦固化就会阻碍人的积极性的发展，所以积极性表现在人身上，它本身是个生产力问题。把人的积极性增长理解为生产力的发展，所以开放的生产要素必须是现代组织内的人的积极性的物质基础和物质前提，而不能从员工的个人身上或从组织的文化维度去寻找原因。
当下的组织实际是一个以投资资本为核心的封闭的组织体系，人往往被当成生产条件而不是生产经营的主体，人的激励来源于这个封闭体系的财务分配，但人的精神空间成为管理理论界和商界一致认为的人的积极性的无限来源而被持续不断地挖掘。熊彼特则寄希望于资本与企业家所面对的生产要素结合并创新起来，组织人的积极性问题被简约为企业家群体的积极性问题。
张瑞敏是从社会生产要素开放性入手，将组织的存量生产要素，组织内的存量员工推向了全社会的生产要素，也就是要让量子时代的人去找到量子时代的巨量的生产要素，在这种结构中单个的人可以利用全社会生产要素结构运动产生的动力而不再单纯依靠单个人的力量，以链群合约为中介形态的微观组织形式，成为人的经营平台，被当成生产条件的人，成为既活跃于表内又活跃于表外的人，成为一种追求积极性极大值的人。
在互联网的少年与工业的中年结合部重新思考管理学的革命
华夏财经网：西班牙IE大学校长圣地亚哥·伊尼格斯被《金融时报》称为“在国际上推广欧洲商学院的最重要人物之一”，非常关注人的重要性，相信人的力量。他认为海尔的“人单合一”对全球商学院的复兴具有重要意义。为什么西方学者这么看重“人单合一”的价值？对全球商学院的复兴有何意义？
罗清启：互联是现代全球经营的基础。人单合一的哲学内核就是互联，其真实的隐喻就是社会生产与社会再生产领域的历史性对接。张瑞敏是在互联网的少年烦恼与工业的中年徘徊的结合部重新思考管理学的革命的。互联网最先开始的地方是媒体、再次是零售业，之后走向了货币，现在开始艰难地走向工业，生产与再生产之间需要结合出一个新的工业社会形态或者说是社会工业形态。
商学院是星体的工具箱而不是星系的工具箱。大规模制造是一种工业的形而上学，而需求的差异化涌现是辨证法带来的广泛的需求民主化，这里改变的是需求的社会性质而不是需求的原有性质，需求从来没有被横向组织起来过。铁路网络是陆地的组织方式，航海是海洋的组织方式，互联网的大规模应用跟铁路与航海的作用是一样的，它成为组织生产要素这个大海洋的新的组织方式，因此说商学院在当今时代落后的根本原因是经营哲学的落后，海尔对全球商学院复兴的主要意义是革商学院的形而上学的命。
管理学被从管理层里解放出来成为了普通人的经营学说
华夏财经网：“知识创造理论之父”野中郁次郎与全球很多企业领导人深入交流过，他认为，很少企业领导人涉猎哲学，张瑞敏先生是为数不多的一位，张瑞敏尤其善于在管理理论中融入人文科学知识，这是传统商学院不讲授的内容。如何看待哲学等人文科学对企业管理实践的作用？与全球其他企业领导人相比，张瑞敏先生的哲学素养表现在哪里？
罗清启：西方古典哲学结束的标志是哲学从理解和认知世界的说明书转变成构造新的社会工程的行动指南。管理学是构成思想的维度，哲学是反思思想的维度，张瑞敏的哲学素养是兼顾中西的，其最重要的贡献是在全球范围内用哲学改造了管理学。传统的管理学延续到现在已经演变成工业的一种自我束缚式的先天综合判断，组织生产力的发展规模被限定在封闭组织的投资收益最大化的边界中。张瑞敏其实始终站在人一边，在组织内是这样，在组织外（共赢增值）也是这样，他在组织内外复活了辩证法，其中所谓的量子化管理就是跟事业的创新发展所攸关的人的大范围量子化。市场也从一个模糊的物质领域变为工业的辩证性力量，当下社会中正在孕育着的新的社会因素被大面积解放。
有限的狭窄的专业的社会知识供应体系与工业的结合，被弥漫的无限的巨量的新的社会知识供应体系与工业的结合所替代，从职业的技术供应对工业的驱动转变成全面的社会知识对工业的驱动，在这里，一个大范围的社会再生产领域和生产领域的历史联系被重新建立起来，张瑞敏实际在这种联系中重新建设了新的唯物主义，也扩大了自马克思之后的唯物主义中的“物”的社会范围，因此，在张瑞敏手里，管理学被从管理层里解放出来，成为了组织中或者是部分社会普通人的经营学说。
阿米巴仍是封闭组织市场结合部的一个小的管理工具
华夏财经网：日本阿米巴模式通过打造“人人成为经营者”的主动工作意识和良好工作氛围，让第一线的每一位员工都能成为主角，主动参与经营，进而实现“全员参与经营”。与人单合一模式相比，主要有两方面的差异，一是阿米巴模式激励机制和市场不挂钩，还是要由企业决定员工可以获得多少收入；二是在阿米巴模式下，员工不是听命于市场，而是听命于他们的上级。从全球管理模式演变的角度，如何看待阿米巴模式和人单合一模式的异同点？
罗清启：管理模式是我们面对管理现实的概念框架，在经营现实中它对组织来说就是一个经营的操作系统，其主要的作用是取得生产要素的空间规模性和时间规模性，这是保证组织供应质量、供应效率与规模经济性的根本。在多大的范围内组织生产要素？用何种时间形式组织生产要素？这是管理模式的根本性质。
从管理模式演变的历史看，全球到目前为止一共有三个管理模式：福特模式、丰田模式、海尔的人单合一管理模式。福特模式确立了组成产品的零部件供应商体系的范围，丰田将福特的范围连接到了市场销售端，并将整个供需链条的产业腔体赋予了新的循环的需求矢量。管理模式的历史对应着某些空间的探索，海尔的人单合一管理模式实际上统一了供应与需求的所有空间，专业力量与社会业余力量全部进入这个模式，它组织了工业自诞生以来前所未有的空间，这些空间被统一为一个巨大的信息实体，组织将要成长为一个超文本形式。
这种组织形式展开了有形产品与知识共通的前景，信息量是这种组织类型组织程度的一种尺度，组织人的概念超越了原来的组织边界，只要是介入工作的人都可以成为组织人，这些人处在一种能够决定什么样的知识可以转化为产品的位置，原有的组织成为一种保存巨大超文本动态体价值集合的介质。打个比方，如果说福特是固体世界的操作系统的话，丰田就是流体腔体的操作系统，而海尔的人单合一模式则是气体空间的操作系统，它要调度和管理的围绕供应和需求组织起来的社会，前两个管理模式是对确定性的调度，海尔的则是对广大的可能性的调度，完全是一种更高维度的管理模式，回过头来看阿米巴模式，它还谈不上什么模式，它仍是封闭组织的市场结合部的一个小的管理工具而已。
把通过工业互联起来的创造力作为本体的工业转型与社会转型
华夏财经网：世界范围内，关于创新的典型观点有三种：约瑟夫·熊彼特认为创新是创造性地破坏，创新主要靠企业家精神；克莱顿·克里斯坦森认为创新主要体现在产品方面，分为颠覆性创新和延续性创新；诺贝尔经济学奖得主、哥伦比亚大学政治经济学教授埃德蒙·菲尔普斯认为，每个人都可以创新，主要是要让他们有自主意识。结合这三种关于创新的典型观点，你认为海尔人单合一的创新有何特点？
罗清启：以上对创新的分类是当下我们对创新的最主要理解方式，这也同时展现了我们对创新理解的混乱程度。每个人每天都会有创新，但我们所说的创新实际是指对创新的组织或对创新的管理，是指让创新产生重大的社会价值和社会意义，也就是说创新必须经由工业才能产生重大的社会结果，除此之外的创新不具有社会意义。
新古典经济学承认危机，危机是经济周期性波动均衡的一个节点而已。熊彼特创新的本质是投资与信贷的体系创新，之后在投资与信贷的创新与企业家的生产要素的创新组合之间架设联动的创新走廊，目的是用货币体系的电机来引燃内燃机，其创造性破坏的关键点是启动电机，至于组织如何创新那是微观管理学的事情。
克里斯坦森的创新侧重点是将社会的技术发展体系与组织对需求的深度洞察对接起来，渴望用高陌生度的产品来推动组织前进。菲尔普斯试图把人的因素重新放入经济模式，他对历史上的创新历程进行过梳理，研究新观念的产生与长期经济增长的关系，将劳动与资本比率视为一种最重要的经济关系，通过调整劳动与资本比率可以确定一种可预期的经济增长。菲尔普斯已经注意到巨量的个人创新对经济发展的意义，但却无法计量这种创新对经济体经济总量的贡献，因而也无法组织这种创新。菲尔普斯实际上是一个颗粒更细的熊彼特，他还是从投资与信贷的角度去研究一种迭代的创新走廊，哪怕把投资与信贷的对象从企业家拓展到自然人。
美国市场的特点有三个：拥有全球实力最强的组织外科学创新体系,拥有最强的资本供应体系，拥有全球规模最大的大企业群，所以对组织来说创新往往是俯身捡拾而来，从外舶来的速度更快成本更低。以上美国的三种创新方式对组织来讲都是外部性的，如何改变组织形态去组织大范围的社会创新是海尔人单合一的独特之处。
人单合一是组织人与社会人这个组合人群（人的主体）与这个动态人群的工业任务（单）两大体系的合并，我们到现在还没有关注到，网络空间是人存在的一种最新的维度，是一种创新性的空间：互联空间或者叫间性空间，互联空间正在与人们的日常生活空间相互交融创新，空间是那些联系的总体性，空间的每次变动都是对那些联系的重新构型，互联作为一种环境正在逐渐地发挥出对于原有工业形态的主导作用。
人单合一模式实际是从信息的维度看待了一切关涉工业的事物。工业的本体到底是什么？是劳动？是资本？是设备？是社会专业的知识研发体系？人单合一信息空间实际是把通过工业互联起来的创造力作为本体的一种工业转型与社会转型，工业不是我们看到的那个传统的工业世界，在这个世界之上还存在着一个支配并协调着传统工业世界的人单合一的赛博世界，海尔的创新是在用新的组织形态来组织超大范围的创新。
传统工业社会是对生产和劳动力的调度，未来的信息社会是对信息和生产的控制。海尔把信息（巨量的人）作为工业的建构基础来看待。原有的工业形态只是一种稀少信息的处理过程，在现下的工业界信息被当作工业味素来使用，还没有当成真正的大规模工业生产要素来使用，当然也没有进展到把信息当成工业本体的建筑材料来使用的地步。人单合一不是反思工业现实性的存在，它在探索的是一种超文本对巨量创新进行组织的可能性，可能性比现实性站得更高，可能性才是工业的后地理时代。
工业开始从组织自己的已知走到组织数量庞大的无知
华夏财经网：战略管理大师加里·哈默第一次提出了“核心竞争力”的概念，核心竞争力是指能够为企业带来比较竞争优势的资源，随着企业资源的变化以及配置与整合效率的提高，企业的核心竞争力也会随之发生变化。对于海尔来说，其核心竞争力一直就是获取用户资源的能力，创新的目的也是为了让全流程的团队都去获取用户资源。怎么理解用户资源才是企业核心竞争力的观点和做法？
罗清启：管理范式的革命首先是与组织的形态变革相对应的,海尔很早便开始了把电器升级为网器并以创造终身用户为组织目标的组织颠覆进程，这种举措虽然没有引起管理界的注意，但却是一个新的管理时代的开始：超文本组织构型的诞生。创新作为稀缺性的酵母在工业组织发挥着缓慢的推动作用，而未来的工业则是大规模创新的一个实现介质，信息超越了所有旧有生产要素成为决定性的要素流，而有形的工业品则是这种信息运动的偶然形态，这就是工业从组织自己的已知（信息）到组织数量庞大的无知而带来的嬗变，因此，海尔所说的用户根本不是产品的购买者，而是所有的人单合一超文本组织体的使用者，而这些用户事实上已经成为社会的工业人，所以，管理范式转换不是管理工具的创新结果而是管理工具创新的开始，所谓核心竞争力、用户资源、扁平化等管理学的核心范畴都必须在一个更开放更广大的组织范围内重新定义。
组织并利用巨大的知识迁移
华夏财经网：张瑞敏先生在与战略管理大师加里·哈默中交流提到，全世界的企业都需要文艺复兴。简单地说，欧洲的文艺复兴是将神性转化为人性，企业的文艺复兴应该是将对CEO的崇拜转化为每个人对自我价值的崇拜。怎样看待全世界企业界的“文艺复兴”？目前时机是否已经成熟？
罗清启：管理学等社会科学容易犯的一个错误是用感觉去描述管理过程的现象，这就是唯心主义在管理学中泛滥的根源，一个问题众多解释莫衷一是。管理学也有自己的唯物主义基础和前提。欧洲文艺复兴表面是人文学者复兴的被阿拉伯人发掘出来的古希腊哲学和修辞学，但复兴的底层逻辑是工匠的知识而不是人文知识，是知识（手工技艺）与劳动的大范围结合。所谓人性对神性的替代并不是后来的人文学者总结的抽象性的两性更迭，要说更迭也是一种生产力水平的更迭，这就是文艺复兴的真相，现代科学思想诞生在北欧的原因也是工匠的的迁移造成的知识积聚，二战又造成了科技从业者向美国的转移，知识的大规模转移往往带来知识顺差区域的经济繁荣。
因为分工的专业化，在今天知识与劳动的关系最主要地表现为专业知识生产体系与工业体系的关系，普通劳动者已经从专业的创新体系中分离出来。如何让任何普通社会人通过自己的创新参与到工业发展中来，是一个巨大的社会知识迁移问题，只要能组织并利用这个巨大的知识迁移，那么组织将成为历史上像南欧、北欧、英格兰、美国一样因为知识流入而繁荣的社会区域，这就是管理学界所津津乐道而由海尔率先实践的企业的文艺复兴，人在知识转移的镜像中找到了在巨大的社会群像中贡献力量的自己，人单合一就是当代企业文艺复兴的号角。
过程能力成为大规模定制企业的核心能力与核心基础设施
华夏财经网：“大规模定制”倡导者约瑟夫·派恩非常认可海尔的小微组织。“这其实是一种新的管理实践，通过扁平化的小微组织不断创造各种各样的价值，使得整个海尔能够持续充满活力的发展”。从这个意义上说，约瑟夫·派恩提出的“大规模定制”构想已经在海尔实现。与大规模定制模式相匹配的组织形态是怎样的？
罗清启：大规模定制的理论提出的很早，但产业实践的进展非常缓慢甚至近于停滞，主要原因是要满足大规模定制的大规模需求一直没有被工业端组织起来，这个区域至今为止还是个盲盒性质的黑色大陆，工业端打开它的方式是派出触角去感知需求，这种行动的感知范围与大范围需求的关系相当于一瓢水与一个海洋的关系。这就是工业互联网目前遇到的窘境，在生产环节联网，在供应链里联网，其真正的难点是工业与社会的联网，也就是与大规模需求的联网。
我前面回答过海尔产品的网器化是组织变革的关键，而不是单纯意义上的产品技术升级，产品网器化加快了信息通过组织的速度，而集团内众多的小微的出现是组织网器化的重要举措，其目的是制造一种信息通过硬件与信息通过组织软体一样的通过速度，一直到这儿，从海尔这里我们看到了“扁平化”这个管理学上一直混乱、一直无法定义的范畴的真正涵义：扁平化不是在封闭的组织内剪除科层，衡量扁平化的尺度是组织社会化、人单合一化后，最遥远组织节点与所有关联节点的通信与运营的速度都是一样的：都在追赶光速，节点间的关系是量子关系，具有纠缠性质，具有零距离性。
扁平的标志是组织运营范围越来越大而运营速度却越来越快，大规模定制就是在这样的组织中展开的，其组织底层的框架逻辑是过程能力，过程能力成为大规模定制企业的核心能力与核心基础设施，这个过程是跨产品的、高速的、易重用的通用生产过程，过程的生命周期远长于被定制产品生的命周期，组织不再由产品来定义，而是由众多的过程来定义，以产品为中心的组织是垂直集成的，以过程为中心的组织则是用价值链扁平集成的，过程能力成为人单合一型组织中间内嵌的一条链接供需的高速工业超导线路。
海尔的创客成为人重回社会再生产领域的阶梯
华夏财经网：美国《连线》杂志前主编克里森·安德森提出了“长尾理论”及“创客”概念，海尔直接借用了“创客”这一概念，并将海尔转型为孵化“创客”的平台，海尔只有三种人：平台主、小微主、创客。海尔在发展中实践的“创客”与克里森·安德森最初提出的“创客”概念有何相同点和不同点？
罗清启：安德森实际命名了诺贝尔经济学奖得主菲尔普斯看到的因为网络工具而能表达自己创新想法的人，这已经成为一种越来越广泛的社会现象，这也是麦克卢汉所讲的媒介即信息的真意所在，对社会来讲最重要的不是媒介能传播什么内容，而是一种媒介所能中介的可能性和由此带来的社会变革。
对个人来说创新的自由并不受制于主体行为的自决性，而在于主体拥有了决定其自身行为的主观条件和客观条件，这个客观条件存在于实践的客观物质结构中，不存在于它的主观结构中，在全球范围内能拿出这个客观物质结构的就是海尔，就是海尔的超文本结构，而海尔的创客就是能够利用这个超文本结构以及被这个结构组织起来的组织自然人和社会自然人，而安德森的创客更多指的是能够利用网络工具的社会自然人。
对任何人的认识不能对具体的人进行直观，要返回到社会的客观物质结构中去认识人，具体来说，在工业中结合起来的人才是历史的具体的人，自然人与其类是在工业生产中达到统一的，创客是什么？要从工业同创客的联系中获得结论。创客的创新自由只有在新的生产方式的支撑下才能得以廓清，是在新的生产力内容和与之相适应的生产关系的范围内取得极大的空间。海尔对创客的极大赋权实际是让创客投资主体化了，创客可以再生产全面发展的个人的关系，海尔的创客范式成为人重回社会再生产领域的阶梯。
创新生产率是一种链接丰富性并化合丰富性效率的比赛
华夏财经网：“现代营销科学之父”菲利普·科特勒曾说过：“优秀的企业满足市场，伟大的企业创造市场。”海尔对研发人员的要求是必须创造出一个市场、创造出用户想不到的需求，即创造性破坏，有了这样的创新再延续创新，也就是满足需求的创新，如果用户说什么才改什么，那么企业永远引领不了市场。如何看待海尔这种研发创新模式？在全球范围内有何引领意义？
罗清启：未来营销的最大障碍是创新的冲击，当然组织要有能力合并全社会的创新供应来源，并对创新要素的大规模供应进行工业化处理，这是一种新的创新生产率的比赛，劳动生产率是单位劳动力单位时间内的产量，创新生产率是创造新供应的比赛，是一种链接丰富性并化合丰富性效率的比赛。
需求的集中是经济学继生产资料的集中之后最重要的一次要素集中
华夏财经网：“现代竞争战略之父”迈克尔·波特正在研究两种相反的现象，一个现象是“零和”，意思是市场有创新产品出来，其他企业马上照搬模仿，然后降价促销；另一个现象是“正和”，也就是市场有创新产品出现后，其他企业不会简单模仿，而是充分了解消费者需要什么，再进行创新。他认为海尔是“正和”的企业。“现代竞争战略之父”迈克尔·波特为什么会有这样的判断？
罗清启：不要单纯从所谓的产品创新的角度去理解需求创新。如果说信用是道德化的货币的话，那么需求就是被确定了的货币化的生产计划，从海尔的创新实践看，需求的集中是经济学中继生产资料的集中之后最重要的一次生产要素的集中。工业的本质是被组织起来的、运动着的生产要素，而劳动仍然处在分散状态，这个劳动的分散不是指狭义的工业生产过程中的分散，而是指包括研、产、销三大广义工业生产空间内的劳动者分散问题。劳动的统一性问题在管理学中一直是被忽视的，劳动的统一与组织中的过程能力的建设是一致的，被组织起来的劳动，是指把研、产、销三大空间中所有的利益攸关方按照统一的需求计划组织起来劳动，需求方作为劳动者被工业组织起来之后的创新才会产生有竞争力的创新。
任何组织形态都受制于信息流超载与业务流超载
华夏财经网：麦吉尔大学管理学教授亨利·明茨伯格被誉为“管理领域伟大的离经叛道者”，在与张瑞敏交流时提到“变形虫组织”，与海尔的小微链群组织比较相似，两者的共同点都是去中心化，请问两者的本质区别是什么？
罗清启：从组织形态的演变历史来看，组织形态没有任何神秘之处，组织形态有其时代的条件。欧洲有理论用水的视角来界定国家的发展阶段，比如利用河流的国家、利用内海的国家、利用大洋的国家，这里的水实际是指国家的活动介质和它能到达的范围。对组织来说是一样的，当下网络就是像水一样的介质，当生产要素都在水上的时候，组织能利用到的水域面积不但决定组织的规模当然更能决定组织的实际形态。
迄今为止，所有灵活性组织的主要特征是其多任务团队的离散性，就是根据任务快速组合并快速解散，对外可以与外部组织进行多任务的整合衔接，虽然众多的组织不曾达到这样的组织能力，但这样的组织形态已经过时了。在互联时代组织有两项能力障碍：一是处理不了信息流超载问题，二处理不了业务流超载问题。所谓当下及未来的多任务是前互联时代的组织难以想象的，在这个时候拿前网络时代的组织灵活性来谈当下组织的形态完全是刻舟求剑。
组织形态是组织面对时代目标时的一种组织形式。单纯讨论灵活性也没有实际的意义。互联时代对组织的考验有两个：供应弹性与需求弹性，一是工业基础设施能否具有处理大规模、高差异、高质量、高效率、低成本供应的产品与工艺能力；二是信息基础设施能否具有快速甄别与合并大规模差异需求的能力。海尔的组织形态变革瞄准的就是这两个底层的能力，至于业界众多的组织形态描述实际都是组织对外接入任务的触点，任何离经叛道的变形是没有什么实际意义的，当然我们还要留意一个重要组织外现象，社会通信能力的提升，行业内主导企业把行业内的企业作为多任务执行的节点组织起来，去应对全球市场的供应弹性与需求弹性也是一种新的组织形态的前沿课题。
生态是规模化利用知识资源与工业能力的一种宏观尺度
华夏财经网：复杂性科学奠基人布莱恩·阿瑟研究发现，100年前大家认为是一个机器时代，由机器驱动世界；现在世界进入一个生态的时代，万物都连接在一起。他认为，张瑞敏对企业管理最大的贡献，就是将企业看做是一个生态而不是一部机器。如何看待布莱恩·阿瑟对张瑞敏先生的评价？海尔作为生态型企业的最大特点是什么？
罗清启：生态是多主体生物共生的一种宏观尺度。地下真菌互联了所有植物根系，植物通过真菌网络平衡了分布于地下土壤中的营养和空中光合作用的能量达到共生的状态。时间性能超越成本性能让组织理性同经济发展的基本面产生了矛盾，跨界组织联合与多主体组织的出现是提高时间性能的组织方式。通信能力的增强实际强化了社会的平均组织能力，组织的组织能力能否利用社会的组织能力？组织的组织能力能否超越社会的组织能力？这是全球组织面临的巨大考验。
如果我们把森林生态作为一个巨大的工业系统来看的话，它规模化地利用了光，规模化地利用了地下的营养。对海尔所构建的工业生态来说原理是一样的，只有以生态的方式它才能规模化地利用规模巨大的信息知识资源，规模化地利用了各自的工业能力。卡特尔、辛迪加、托拉斯、康采恩实际是想提高资源规模竞争力的组织形式，它们想通过外部干预来组织行业社会，但没有交叉工业过程的能力。
产品被场景替代，行业被生态复盖，是深度跨界工业过程协同的一种探索，信息技术可以极大地删除不同组织间以及同一组织内组织过程的时间冗余与空间冗余，也可以大幅降低信息知识的单位成本，这是工业生态得以生成的深层原因。海尔共赢增值表就是一种针对多主体经营系统在财务上的扩表衡量手段，或者说是另外的一种表外业务的衡量方式。工业企业的生态化联动是需求潜深化、复杂化、复合化、耦合化在组织方式上的一种投射，可见只有走出管理学才能创造管理学。
海尔并购通用家电：一种进入美国的中国生产力根源
华夏财经网：海尔在收购通用家电后，没有向通用家电派驻管理人员，而是让通用家电接受一种观念——通过产品创造用户资源，把企业与用户连接起来，让每个人的价值都能体现出来。哈佛商学院终身教授、科特国际创始人约翰·科特认为，海尔的这些做法都是前所未有的。在对并购企业的管理上，为什么海尔能做到不派驻管理人员也能让企业发展得更好?海尔管理模式的核心是什么？
罗清启：海尔并购通用家电被当成重大的产业结构调整案例被广泛分析，但这类角度的分析是偏向的是浅薄的。所有公允的答案都将在长时段纵向历史的映衬下才能显现出来：这个并购案是近五十年来全球范围内最重要的并购案，说它最重要并不是因为它的标的额，也不是因为家电产业这个中国在全球逐渐获得主导权的行业，其最重要的原因是它是中美两大全球最大工业体系管理能力的直接交互。通用是美国当然也是全球工业企业的管理样板，海尔是中国工业企业管理能力的头号种子。海尔之于中国就像通用之于美国丰田之于日本是一样，它们都是某种管理方式或管理体系在本国的传播机制，它们分别推动了本国产业对新的管理方式的应用。
海尔的管理体系从目前看总体分两个阶段：第一阶段是把时间从公共概念推入到组织管理的本质世界中，这就是OEC管理的真正内涵，组织目标与所有要素的有机互联被时间这个组织本质牢固锁定，简而言之，时间成为中国组织的本质规定性，换一个方式说，海尔在中国工业企业中扮演了时间引入（目标体系）者的角色；第二阶段是海尔把非线性引入组织，松耦合、互联、生态这些特征都是非线性的外在特征。管理学在脱离了早期的局部管理之后进入福特体系这个磕磕绊绊的粗糙线性领域，丰田加长减瘦了福特腔体体系让线性获得更有效率的活动空间。海尔的非线性体系从组织形态上看已经从狭长腔体变为一个弥漫性的量子化的组织场，以自身工业职能为基础与外在耦合性工业职能组合为基点的供需全空间要素全部被覆盖被组织，这就是海尔走到今天的组织转型历程，海尔管理体系在长达四十年的时间里成为了中国生产力的根源。
并购通用家电的时间节点就处在海尔的第二个管理转型阶段，在此之前美国的工业也一直在转型，福特制的探索与成型到全工业以及社会领域的推广，到被丰田模式冲击而要求夺回生产优势，再到持续产业外移，再到呼吁制造业复兴，通用家电被并购就发生在美国学界强烈呼吁需要制造业复兴之后，海尔并购并重振通用家电绝对不是不派管理层仅仅靠输入文化这样简单，这是一种进入美国的中国生产力根源，这事关未来工业真正的管理逻辑演进问题，并购本身不是并购的答案，由并购案引发的是未来工业未来管理学对下一个时代如何管理的追问。
带有灵光魅影的创新过程逐渐被创新的工艺过程与工程过程所去魅
华夏财经网：挪威管理学家巴扎特·伯格纳在与张瑞敏交流时提到，海尔真正独特之处，是用产品创新的激情进行管理创新。而张瑞敏认为，如果制度和管理模式不对，就不存在科技创新，如果制度和管理模式对了，企业就会产生很多技术创新。从全球企业管理来看，如何理解用产品创新的激情进行管理创新？应该怎样看待管理创新和产品创新之间的关系？
罗清启：伯格纳这个视角极为重要，他认为组织中最有动力的空间是产品的创新空间，而海尔用这种富有激情的组织动力去开发新的管理方式，管理被当成像产品一样的实体被开发出来，总而言之一句话：管理需要开发。产品工业化是指按照部分与整体的关系开发产品，随后开发制造工艺，在此之后进行批量化生产的过程。这就是产品的研发工程和工业工程过程，这类工作是可见可感的工程性工作，伯格纳真正的疑问是如何把产品研发的前创新过程和管理创新这类软工作纳入受控的创新过程。
海尔的创新就是展现了在这两个维度的探索进程。大量的、复杂的需求清理，组织外技术资源的整合等综合技术创新资源的组织、导入在海尔这里逐渐显现出了工艺的、工程的迹象，带有灵光魅影的创新过程逐渐被管理创新的工艺过程与工程过程所去魅。管理创新在海尔也展现出其工艺化与工程化的特点：创客、小微、链群、链群合约、生态、共赢增值表、量子化。张瑞敏用颠覆式的实践证明了管理的创新不是创新出为管理层和管理理论界所拥有的管理工具，而是让与组织攸关的普通人拥有了自己的发展工具，管理学是大众的学问，管理工具是大众的工具，这才是最大的管理创新。
大规模的创新需要什么样的组织形式去匹配
华夏财经网：宾夕法尼亚大学沃顿商学院教授大卫·贝尔发现更多的美国年轻人选择去孵化器工作，也就是自己做创业者。张瑞敏先生认为，硅谷创业氛围非常强，很多人在车库创业，都非常成功，但一旦变成大企业，所有企业的创新精神都没有了。而海尔是在大企业中打造硅谷式创业环境，让大企业也有创业土壤、空间。从海尔的实践来看，大企业怎样才能在内部创造“硅谷”？
罗清启：要认识创新就需要认识创新的运动形式。硅谷的创新是社会创新与组织创新的接力分工形式，可以借鉴但不能拘泥。美国科学技术研发体系的技术种子供应充足，创投及资本市场体系的资本供应充足，科学与工程技术人才与商业人才供应充足，这是我们看到的硅谷创新繁荣景象的基础，这个区域成为新的技术公司孵化的高地，这是一种社会的创新方式。代表技术趋向的创新公司初创时期的创新能力是很强的，这个阶段实际围绕产品创新与产品生产工艺创新展开，当组织规模变大时创新力大为衰减，种子公司之前的阶段是社会对创新的组织，可以非常活跃也可以持续活跃，但如果把社会缩小为一个组织，组织的创新能力与其规模基本上成反比，这就是组织里的“创新悖论”，海尔所探索实践的硅谷组织化实际是想让组织变成像硅谷一样的持续创新的组织者，达到让创新活跃并可持续的目的。
海尔超文本形态的组织形式在对创新问题的组织上采取的具体做法是：对外超大范围地扩大技术与需求知识要素流入的同时也在大范围地耦合其他组织，大规模技术与需求知识要素流入是最重要的前提，它把创新所需要的推动性的技术和拉动性的需求组合起来，确保了工业生产方向的准确性，生态化最重要的是用并行的产品开发与工艺开发能力和产品制造能力确保了创新的工业化过程的落实，海尔这种创新的方向是罕有的，影响是深远的：制造业再也无法靠自己的组织躯体增加价值，价值来自知识的大规模流转，海尔的实践证明不是在组织内部打造硅谷而是把硅谷打造成组织，一个承接大规模知识流转的组织，也就是大规模的创新需要什么样的组织形式去匹配的问题。对组织来说创新的真正收获不是通过创新创造了新的产品，而是通过创新发现了前所未有新情况。
质量成为公共意见与公共知识的一部分
华夏财经网：乌尔里希·温伯格是德国质量管理协会的理事会成员，认为海尔重新定义了质量的概念。因为，海尔认为质量不是由企业定义的，在互联网时代，企业要跟上用户的个性化需求。日本企业发展遇到困境，不是因为产品质量不好，而是跟不上用户需求。如何理解网络时代质量管理的新内涵和外延？
罗清启：从社会学的角度讲，传统企业本质上是由工业过程（非工业企业的原理是一样的，围绕过程性产品和生产这些产品的软的过程组成）这类工程间或由少许社会工程组成的企业。在网络普及之后，企业已经转变成一个由巨大的社会过程类的社会工程组成的企业，工业过程成为组织社会过程的一个组成部分。产品成为社会工程形态组织公共意见与公共知识的载体，质量作为产品整体的组成部分也是公共意见与公共知识的一部分，这就是海尔所定义的质量概念的新内涵，这个内涵也超越了温伯格所认为的质量的概念。
质量控制成为日本工业起飞的宏观总因只是一个学界的误读。二战后戴明把统计质量控制方式引入日本工业，这种控制方式的蓝本就是臭鼬工厂的质量控制方式，日本战后生产力崛起的根源在美国，对日放松技术与原材料输入管制，新的管理方式的输入，外部市场需求剧增，耐用与低廉价格成就了日本工业。当下的日本工业除了主要的产业汽车用自己的品牌面对终端市场之外，很多工业已经从终端品牌序列退隐到工业部件产业中，成为真正意义上的非个人消费品牌，因为生产过程组织不到足够量的终端用户，其工业过程仅凭新技术一个维度拉动，缺乏有效的需求导引，产品开始在市场上失真，戴明统计质量控制的方式失效，原来产业界担心的产业空心化问题没有解决现在又出现了“需求空心化”问题，在未来的时代戴明方式不再是高质量保障方式的全部反而成为管理学的限制性因素。
分布式管理不是就数据管数据就物质管物质的分别式管理
华夏财经网：美国经济学家、趋势学家杰里米·里夫金在《第三次工业革命》中提出了“分布式能源”概念，张瑞敏受启发后在企业内部推进“分布式管理”。里夫金评价说，在新一轮浪潮中，中国和欧洲走在了世界前列，“海尔会引领一场革命”。从管理趋势来看，海尔分布式管理的优势是什么？为什么说在新一轮浪潮中，中国企业走在了世界前列？
罗清启：在定义概念的时候，社会科学常常容易犯的一个通病是用概念去定义概念，被定义的东西没有物质基础，定义过程成为一种现象对另外一种现象的解释，分布式管理就是这一类的概念。借用了计算机行业的一个计算方式移用到管理学中来，学界与商界议论的很多，但到底什么是分布式管理、怎么应用分布式管理莫衷一是。从实践看张瑞敏对分布式管理的前提出了挑战。在他的视野中目前的分布式只是个宾语，其主语是什么？是谁在分布式？是什么东西在分布式？这抓住了问题的根本。分布式的帽子目前被套在了全球的大型网络平台上，这类平台主要集中在大型零售商和大型媒体平台中，其管理的核心前者是数字货架后者是数字货架和数字推荐系统，零售业的物流与传媒的内容采集大部分仍在线下运作。
工业也在使用网络，但仍在缓慢的信息化过程中，智能节点大量使用，但这不是工业信息化的根本。把抽象规定重组为思维的整体并造成概念发展的逻辑体系，这是我们面对宏大的巨系统时所采用的方法论。工业应该穿越所有的社会节点而把自己链接起来，颠覆式的社会变革与管理变革就发生在宏大的社会链接之中，信息在物质运动中找到自己的位置，物质在信息运动中找到自己的位置，信息与有形物质在虚拟空间和现实空间中形成通畅的混合秩序的时候，基于工业过程又包括工业过程的分布式管理的主语才能就位，分布式管理不是就数据管数据就物质管物质的分别式管理。
海尔的三翼鸟生态就是一种跨行业的多业混序的分布式工业过程，单个的工业企业是分布式节点，它们可以单独执行它们自己的工业职能，而场景就是工业节点的联合计算能力，张瑞敏证明了分布式管理不是被数字化了的某些行业的狭窄领域的数字化管理，而是工业本身这个社会最底层的经济基础设施的未来管理问题。
社会化大生产中的社会化的范围被切实扩大到全社会的范围内
华夏财经网：“物联网之父”凯文·阿什顿在调研海尔后，评价海尔“是我见过的在物联网方面做得最好、准备得最彻底的企业。”凯文·阿什顿为什么给予海尔如此高的评价？海尔在物联网时代做对了什么？
罗清启：从空间的维度上看，物联网对管理学来说是一块没有到来的未知区域，从时间维度上看它是一个没有到来的时代。张瑞敏的脚下是荒原，眼前没有灯光，头上也没有星星，跋涉中的他成了走向那个空间和那个时代的唯一的一个路标。
物是人的另一个身份，或者说它们就是成千上万个我们。物的可通信性的出现等于信息照亮了组织所有经营行为的空间，组织回到了它真实的、确切的社会关系之中，我们所说的工业是社会化大生产的社会化的范围被切实扩大到全社会的范围内，海尔在将其产品物联化，在准备、演练物联时代的组织方式，在测试物联时代组织经营的衡量标准。物联作为新的生产力时钟开始调度所有生产要素的工业化过程，但在这个过程中我们要注意反对两种倾向：一是物联网左倾主义，一谈知识论就忘记了工业过程，产品绝非知识的寄存处这么简单；二是物联网的右倾化，谈工业就淡化了知识在未来工业中的位置，把知识与传统工业过程对立起来。
来源：中国企业家日报
