摘要：公立医院如何在医保支付方式改革背景下，通过医院内部精细化管理实现高质量发展，是当下医疗卫生行业高度关注的话题。11月21日，在《中国卫生》杂志社主办、晖致医药有限公司公益支持的2024中卫沙龙·领航公立医院高质量发展新赛道—医院管理系列云会议安徽专场上，多位医

公立医院如何在医保支付方式改革背景下，通过医院内部精细化管理实现高质量发展，是当下医疗卫生行业高度关注的话题。11月21日，在《中国卫生》杂志社主办、晖致医药有限公司公益支持的2024中卫沙龙·领航公立医院高质量发展新赛道—医院管理系列云会议安徽专场上，多位医疗机构管理者及行业专家围绕相关话题展开深度讨论。

中国科学技术大学副校长、中国科学技术大学附属第一医院党委书记

刘连新：

每家医院都有自身的特点和优势，应该因院制宜、因地制宜、因事制宜，探索适合自身高质量发展的路径。

在国家推广三明医改经验的背景下，大型公立医院需思考如何在“保基本”的前提下提高医疗技术水平，提升医务人员待遇；在新的医保支付方式改革背景下，如何实现医院降本增效、高效运营；如何在精细化管理的体系下推动医院进一步发展。

在加强精细化管理方面，中国科学技术大学附属第一医院以绩效考核为指挥棒，构建了“国家三级公立医院绩效考核—集团各院区及托管医联体绩效考核—学科/亚专科绩效考核—诊疗组绩效考核—科主任/医师个人绩效考核”5个层级一体化的绩效考核管理体系。我们希望通过这种方式，将国家政策要求和医院战略目标层层分解，让全院上下都明确自己的责任和目标。

蚌埠医科大学第一附属医院副院长

张长春：

对卫生健康行业最新政策、规范、要求，以及医疗质量管理知识、质量管理工具等，各医疗机构应重视并注重落地，紧抓医疗质量与安全这个医院管理的核心工作。在医保支付方式改革背景下，医疗机构需积极进行自我调整：一是调结构，调整收治患者的结构，同时降低医疗成本；二是强技术、补短板，以专科发展带动诊疗能力和水平提升；三是大力开展新技术、新业务；四是积极和医保部门进行沟通，针对特殊病种等实施特例单议机制，合理使用医保基金。

安徽中医药大学党委常委、安徽中医药大学第一附属医院党委书记、上海曙光医院安徽医院党委书记

聂久胜：

近年来，国家提出一系列促进中医药传承创新发展的要求。在新形势下，中医医院同时面临发展机遇与风险挑战。我院依照“双一流”大学总体布局和“全国第一方阵”中医院战略目标，努力在构建新发展格局、推动高质量发展、深化医教研协同改革等方面取得进展，积极打造有特色、有内涵的“安中模式”。

未来，医院要持续将综合改革、目标管理、绩效考核三者有机统一，形成发展合力；提高科学决策、民主决策、依法决策水平，激发多方活力；培育一流学科、特色学科、精品学科，提升学科影响力；完善稳才、育才、引才机制，构建人才培育体系；持续创建智慧型医院，赋能医院高质量发展。

江苏省人民医院教授

占伊扬：

现阶段，公立医院进行医保信息化创新实践非常重要。

第一，要提升基础数据质量，规范编码流程管理；第二，要实现对数据的多维度、多层次剖析，更好地辅助决策；第三，要积极探索将异地就医纳入同质化管理路径；第四，运用大数据、人工智能完善医保管理的预警和监控机制，并将智能规则前置到医院信息系统中；第五，善于利用绩效考核“指挥棒”促进医院发展，为百姓提供更优质的服务；第六，要加强病案质量管理。

在创新医保结算清单的智能化事前提醒、事中监管方面，医疗机构可以做的可以更多。当下，信息化管理已成为医院管理、医保管理的灵魂，要推动卫生经济学和药物经济学的进一步创新，形成闭环，更好地服务百姓。

铜陵市人民医院党委副书记、院长

邓英虎：

铜陵市人民医院在运营管理上取得显著成效，连续五年“国考”得分率超95%。面对医保支付方式改革，医院加强病种管理，以提升支付效率；优化诊疗服务结构，如提高门诊化疗比例、增加住院手术占比；适当扩大特需服务范围；定期召开“三医”协同会议，通过三级审核机制提升病案编码质量，规范入组，提升病例组合指数（CMI）。当前，面对医保支付方式改革带来的一系列挑战，医疗机构需要通过加强与医保部门沟通等举措提升相关能力，推进医院高质量发展。

六安市人民医院党委副书记、院长

王启伟：

经过近4年的摸索实践，六安市人民医院在医保支付方式改革方面取得一定成效。

一是建立健全工作机制。建立以院长为组长的领导小组，全面指导、决策、部署和统筹推进DRG工作。下设DRG工作专班，统筹协调DRG具体事务，常态化开展工作。同时根据需要组建由10个部门组成的综合协调组、医疗业务组、病案首页和医保结算清单质控组、数据上传维护组、绩效考核组和信息保障组，明确每组牵头部门、工作职责和运行机制。各部门协调配合、各司其职，形成常态化工作机制。

二是制定与医院可持续发展相适应的绩效考核体系。医院建立以病种结构、CMI值和有效收入为核心的绩效考核体系，旨在控制成本、提质增效、优化指标、规范诊疗。医院为开展新技术和疑难重症治疗开辟绿色通道，确保临床科室无后顾之忧。

三是发挥专班协同优势。每月对DRG运行情况进行分析，特别是针对CMI值低以及超支严重、药品耗材占比高的病组逐一精准分析，各部门协同发力，通过一系列举措优化病种结构和费用结构。

四是积极争取医保政策支持。用好协商谈判机制，通过权重谈判，使医保基金向疑难危重、四级手术、新技术、新项目倾斜，落实分级诊疗。

五是充分运用特病单议机制。鼓励技术创新，积极申报新技术项目，与医保部门联动，支持重点学科发展。

中国科学技术大学附属第一医院总会计师

操礼庆：

当前，医疗机构的运营面临“取势、明道、优术”等趋势。“取势”就是要明确面临什么样的运营形势；“明道”就是在这种形势下，应该制定怎样的战略目标；“优术”就是如何将战略目标变成具体的实施策略。

当前，不少大型公立医院处在全面转型、趁势而上、高质量发展，同时也充满变数的阶段。在当前阶段，医院应树立高质量的发展理念，完成从“有没有”到“好不好”，从“多不多”到“优不优”，从“能不能”到“新不新”，从“运营管理”到“价值创造”的转型。

运营管理目标是为医院、患者、社会创造价值。在这种情况下，医院要构建基本医疗和非基本医疗同步发展的发展格局，明确稳增长、调结构、提效率、增效益、控风险、强效能的发展目标，利用优势学科带动多院区协同发展，用管理与文化的输出撬动资源，带动医院医、教、研、防、管全面融合发展。

阜阳市人民医院党委副书记、院长

刘洪波：

推进医保支付方式改革政策落地，需强化医院信息化建设，筛选优势病种，并深入分析运营数据，强化学科建设，优化病种结构，促进医院良性发展；立足发展定位，着力提升医疗技术水平，重点开展四级手术等高技术含量业务，满足群众“看大病”需求；利用绩效杠杆，完善全成本核算和内控制度体系，提升医院运营质效。

安徽医科大学第一附属医院南区院长

陈明卫：

医疗机构要构建优质运营体系，一要合理制定发展规划，明确医疗功能定位，充分发挥运营考核结果的指挥棒作用，提升医患满意度；二要注重人才和学科建设，优化病种结构，在诊疗行为合规、合理的前提下优化收支费用结构，同时注重科研转化成效；三是着力提升医疗质量。

为提升医疗质量，我院推进智慧医院建设，内容涵盖医师个人技术档案管理、新技术新项目管理、医疗风险预警及MDT（多学科诊疗）等模块；同时，落实医疗质量安全核心制度，出台医疗质量与安全奖惩管理规定，着手引入医疗安全核心制度预警系统，实现主动监测和实时提醒；面对多院区管理挑战，通过一体化管理，健全医疗质控体系，推动同质化、制度化、过程化的质控管理。

在应急响应方面，我院是国家卫生应急医疗移动救治中心和安徽省紧急医疗救治基地，已经形成了空地协同的卫生应急体系， 并在医院南区建立创伤中心，显著提升创伤救治能力。此外，医院注重资源整合和成本控制，优化资源配置，避免资源浪费，提升床位使用效率，促进资源科学配置和成本控制，确保医院高效运营管理。

整理：魏婉笛

编辑：张漠

审核：孔令敏 杨金伟

制作：中小卫4号

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来源：人民日报党媒平台