摘要：如果产品通过了概念和产品测试，接下来就进入试销阶段。在这一阶段，企业将新产品及其营销计划置于更为真实的市场环境中。在大规模投入生产之前，营销测试可以使营销人员提前了解产品正式上市时可能出现的具体情况，以检验产品和营销计划，包括目标市场选择和产品定位策略、广告策
《现代商标·品牌管理第四十七讲》
主讲人： 郭守祥 山西资深实战派品牌专家
六、在试销中不断对新产品进行改进
如果产品通过了概念和产品测试，接下来就进入试销阶段。在这一阶段，企业将新产品及其营销计划置于更为真实的市场环境中。在大规模投入生产之前，营销测试可以使营销人员提前了解产品正式上市时可能出现的具体情况，以检验产品和营销计划，包括目标市场选择和产品定位策略、广告策略、分销策略、定价策略、品牌策略、包装策略以及预算水平。
新产品的原型准备好以后，必须通过一系列严格的功能测试和消费者测试。不同的产品进行营销测试的规模也不一样。做这样的测试，花费是不小的，而且如果测试时间过长，保密工作又未能做到位的话，那么，很容易让竞争对手捷足先登，占到便宜。有的企业研发新产品的费用很低，而且对新产品有足够的了解和把握，这种情况下，可以不经过营销测试。还有一些产品是在现有成功产品之上所做的延伸。或者是模仿竞争对手的成功产品，这样的情况，一般也不会进行营销测试。
营销测试的确需要企业付出一定的成本，但是与新产品推出失败带来的损失相比，这种现。成本是值得的。当然，即使通过了这样的测试，也不能保证产品就一定能在市场中有出色的表现。
企业进行营销测试，有三种主要的方法:
（一）是标准市场测试，也就是选择一些具有代表性的城市来全面试销产品。通过店面的销售 记录、分销商掌握的数据以及消费者的反馈，来检测产品的市场表现。从试销的情况来预测整个市场预期的销售利润，并从中发现潜在的问题，及时地调整整体的市场营销计划。这种测试方法的缺点在于成本高、测试时间长，很容易引起竞争对手的注意以及追赶。比方说，当企业在某些城市试销时，竞争者很可能会在这些城市进行降价或者其他的促销活动，甚至恶意地买断测试产品。这样，竞争者就会有充足的时间制定防御战略，甚至抢在企业的新产品全面推广之前就采取措施。
（二）是控制市场测试，这是指企业安排一些受控的店面，给对方一些费用，让他们来经销新产品、然后，企业来全程地监控这些店面的消费者对新产品的反应以及购买行为。这种方式，可以观测到每个消费者购买行为的所有的详细信息，从而能够进行深人的诊断，包括重复购买分析、消费者人口统计特征等。控制市场测试的花费通常要比标准市场测试低，而且，时间上也能更快地完成、测试的结果更精确。但这种测试方法潜藏的问题在于，测试中所涉及的有限的几个店面或市场也许不能代表真实的产品市场或目标消费者，用小范围的测试结果去预测整个市场的情况，可能会有较大的偏差。
（三）是模拟市场测试，这是在模拟的购物环境下进行新产品的测试。企业或者企业所委托的调研方向接受测试的消费者付费，请他们去一个真实的商店或者实验场地购买商品，从而观察他们的购买情况、了解有多少人购买新产品，多少人购买竞争者的产品。然后，测试人员向消费者询问其购买或者不购买的原因，过一段时间后，再去了解消费者对产品 的态度以及使用情况和重复购买的意向。模拟市场测试花费比较低，而且能很快获得测试 心 结果，可以较为有效地避开竞争者的视线。但是，因为选择的样本有限，而且又是在虚拟的购物环境下，所以，它所得出的结果也很难像真实测试那样准确和可靠。
试销是提高产品上市成功率的关键一环。将产品投人市场测试，观察市场反应，进而采取纠偏举措。在试销过程中，企业要重点收集这些情报:销售量，市场占有率，消费群体的购买频率与对产品的反应,广告促销对产品的影响，营销战略对产品销售情况的影响，经销商的经营情况，竞争对手的反应等等。
七、新产品的上市规划是一个关键性问题
企业要推出新产品，首先要确定上市时机。接下来，企业需要决定在什么地方推出新产品在一个城市、一个地区、全国市场还是国际市场。企业需要设计一个有计划的市场扩展行动。
事实上，很少有企业具备足够的信心、资本和能力一下子就将新产品推向全国或者全球，而新产品到底什么时候推出，从哪里推出，这样的上市规划是一个关键性的问题。
当企业完成了新产品的开发和试销环节，做好了产品上市准备后，就应该对以下几个问题进行决策:
（一）是推出时间。企业需决定在什么时间将新产品投放市场最适宜。例如，如果某种新产品是用来替代老产品的，就应等到老产品的存货被处理掉时再将这种新产品投放市场，以免冲击老产品的销售，造成损失。如果某种新产品的市场需求有高度的季节性，就应在销售季节来临时将这种新产品投放市场。
特别是在企业一切准备就绪，可竞争对手同时也在马不停蹄地推动新产品上市时，这个时机的选择就显得尤为重要。
企业可以选择抢先做第一个进人市场者，这样有可能获得“先行者优势”，可以锁定关键的经销商和顾客，并赢得市场领先地位，但同时，企业也要承担第一个进入新市场的巨大风险。
企业可以选择与竞争者同步进人，当企业与竞争对手同时对各自的新产品展开广告宣传时，往往会吸引更多的市场注意力，这有利于市场培育和消费者教育，能够让产品更快地被接受，并流行开来。
企业还可以选择延后进入，也就是有意推迟产品人市计划，让竞争对手先进人，先探路。这样一来，竞争对手将要为开拓市场付出教育成本，而且还会暴露出其缺陷及失误，这些对后进人的企业来说是不花钱得来的经验和教训。像IBM在新产品投放之前，总是先让别的公司去承担风险，然后再将他人的失误作为前车之鉴，最后再选择机会上市。惠普计算机公司也很少在市场上率先投放新产品。它利用公司技术人员上门提供设备服务的机会，收集用户对已售产品的意见，然后使自己克服种种不足，从而在推出时更能赢得顾客。这些经验都值得我们借鉴。但后进，同时也很可能意味着企业拱手让出了“先行者优势”。
（二）是推出地点。企业需决定在什么地方推出新产品最适宜。能够把新产品在全国市场上投放的企业是不多见的。一般是先在主要地区的市场推出，以便占有市场，取得立足点，然后再扩大到其他地区。因此，特别是中小企业，须制订一个市场投放计划。微软当年推广Window Vista操作系统时，就借助其国际分销系统实现了在全球30多个国家和地区的同步推广。微软投放了大量的广告，在头两个月里就产生了66亿次的全球曝光率，而接下来的6个月，几乎全世界出售个人电脑的地方都出现了Vista。
（三）是推出目标。企业要把分销和促销目标面向最优秀的顾客群。利用最优秀的顾客群带动一般顾客，可以以最快的速度、最少的费用，扩大新产品的市场占有率。对新上市的产品来讲,最优秀的顾客群一般应具备以下特征:他们是早期采用者;他们是大量使用者;他们是观念倡导者或舆论领袖，并能为该产品做正面宣传。
（四）是推出方法。企业应决定要在市场营销组合各因素之间分配营销预算，确定各项营销活动的顺序，有计划地开展营销活动。市场导人离不开广告媒介的宣传，广告企划要紧紧抓住人们对新产品从知晓、评价、兴趣到选用这一过程的特点，以取得最佳效果。耐克公司在创业初期，由于知名度很小，又面临强大的竞争对手，于是选择让参加世界体育大赛的运动员穿用耐克鞋，他们创出佳绩，自然就提升了耐克的产品形象。
总之，产品的上市规划至关重要。再好的产品，如果没有在合适的时机上市，终将功亏一篑。企业需要谨慎地制定新产品的上市规划。
八、新产品从导入到采用往往要经历五个阶段
消费者的采用过程是一种心理过程，是个体从第一次听到一种创新到最后采用的心理过程。新产品从导入到被消费者所采用往往要经历以下五个阶段:知晓、兴趣、评价、试用、采用。
消费者的采用过程是顾客对新产品的认识、试用、采用或拒绝的过程。消费者的购买行为要经历一个复杂的心理过程，他们从注意一个产品到最终购买一般要经过五个阶段:
第一，知晓：消费者对产品有所留意，但缺少关于它的信息。
第二，兴趣：消费者对产品产生关注，开始寻找有关该产品的信息。
第三，评价：消费者综合自己所获得的信息，考虑是否试用该产品。
第四，试用：消费者开始试用该产品，通过亲身体验对产品价值做出自己的评价。
第五，采用：消费者决定全面地、经常地使用该种产品。
对于产品的营销者来说，其任务就是要采取有效的措施，推动消费者从前一个阶段过渡 到下一个阶段。在消费者知晓阶段，营销人员要采用对比强烈的信息传播手段突出新产品的特点，吸引消费者注意;在消费者兴趣阶段，要注意利用视听媒体传播广告信息，强调新产品的相对优点和可带给消费者的新利益以激发消费者的兴趣;在消费者进行评价的阶段，要注意信息传播的完整性，进行有针对性的劝说与诱导，促使消费者尽快做出购买决策;在消费者试用中接受这种产品。产品阶段，要注意加强双向信息沟通，及时了解消费者的反应并做出适当解释，指导消费者最终接受这种产品。
新产品推向市场后，有的消费者接受得快，有的接受得慢，具体来说，新产品采用者可以分为五种类型：
（一）是冒险型的最先采用者，他们是新产品购买与消费的带头人。他们是新产品购买和消费的带头人。这些人一般比较年轻，经济条件优越，共同的特征是活泼开朗、勇于创新、争強好胜、追求时尚、个性独特。最先试用者人数不多，但行动迅速、果断，对新产品具有一定的导向与传播作用。
（二）是早期试用者，他们最先试用者之后接受和购买新产品的人。早期试用者的年龄、经济条件与最先试用者相似，心理特征是反对保守、渴望变化，具有改革与创新精神，对新事物比较敏感。这些人信息来源广泛，学习能力和活动能力强，所占比例也相对较大，因此，对新产品的推广具有重要的影响你用。
（三）是中间采用者，他们是主要的消费者，他们主重实效，决策慎重，情感服从理智，尚能接受新事物，具有一定的从众心理。这个群体的购买可以看作是新产品成功的标志。
（四）是晚期采用者，也就是在大多数消费者采用后才开始购买者，这些人小心谨慎,行动迟缓，对新事物往往有强烈的戒心。价格与促销策略的调整锥刺服他们购买。
（五）是守旧者，他们是最后甚至是绝不采用新产品的人，他们对新事物反感，而且信息相对 闭塞，不愿意轻易做出政变。
产品从进入市场到被大多数人所接受，不同消费者对新产品的感受与行为反应会有很大差异。营销人员需要将目标消费群体区分为这样的五类，针对不同群体采取不同措施，这样更能 提高新产品的成功率和市场表现。
九、解码新产品开发易败之惑
新产品开发与创新可能非常昂贵并具有高风险。据估计，美国95%的新产品是失败的。每年，企业仅在失败的食品类产品上就要损失200亿～300亿美元。
应提醒企业，新产品的开发往往伴随着极大风险，其失败率一直很高。而新产品失败的原因，科特勒大致归纳为六大类:
（一）是营销失败，比方说企业对市场规模的估计过高，对消费者需求缺乏准确的了解和把握；或者定位错误，没有体现出产品的差异性;或者定价不合理，宣传推广以及促销的力度不够等。
（二）是财务失败，例如新产品的投资回报率低；或者资金短缺，企业无法承担创新研究和产品推广所需要的资金。
（三）是时机失败，上市时间太早或太晚都会影响到产品的成功率，上市太早，市场尚未得到开发和培育：上市太晚，市场已经被竞争者瓜分，并且有了森严的竞争壁垒。
（四）是技术失败，比方说，产品设计差劲;或者生产过程中把控不严，频频出现质量问题等。
（五）是组织失败，一个成功的产品背后，必然有一个强有力的团队，如果企业内部各个部门之间缺乏协调合作精神，或者管理层决策失误等，这样的情况下，产品在市场中很难有上佳表现。
（六）是环境失败，比如政府管制、宏观经济因素发生变化，社会舆论与道德的制约，或者竞争对手反击激烈等。
新产品开发是企业远离红海竞争、提升经营优势，实现卓越绩效的不二法宝。发展新产品是企业延续发展的必要条件，但事物总是具有两面性，新产品开发投入大、周期长、管理难、风险高也是不争的事实。新产品一旦失败，可能会让企业大伤元气，尤其是对中小企业来说，更是如此，因为大部分资金都投进去了，若没有回报，企业可能就永无翻身之日了。
要尽可能地保障新产品的成功，企业需要注意这样一些方面:
1.在新产品开发前做好扎实的产品设计和项目准备工作。
2.从创意搜寻到产品上市的整个新产品开发过程中，要认真倾听顾客的声音，做到以顾客和市场为导向，而不是以企业的意愿为导向。
3.产品要打造出特色，能给顾客带来与众不同的利益和价值。
4.在正式进入开发流程前，对新产品进行严格的价值和功能定位，定位准确的产品生存率能大大提升。
5.新产品上市应制定周密的上市计划，确保所需资源，并有效地执行。
6.在整个新产品开发过程中的各个阶段，要果断地对项目进行生/杀决策。
7.在企业内部要打造一支专注而又负责任的、能得到充分支持的、具有强力领导的全员营销团队。
并不是说，企业做到了这几点，就一定能取得新产品开发的成功，但是，抓住了这几个关键的成功要素，能让产品更具有成功的可能性。企业面临的两难问题是，它必须开发新产品，但高失败率又令其望而却步。总之，要创造一个成功的新产品，企业就必须理解它的消费者、市场和竞争对手，并且开发能够向消费者传递优异价值的产品。在寻求和发展新产品的过程中，企业必须制定强有力的新产品开发计划，并建立一个系统的、顾客导向的新产品开发流程。
十、失败不仅仅是有好处的，而且是必要的
真正的创新型公司往往会把失败作为获得成功的必要组成部分。失败不仅仅是有好处的，而且是必要的。
新产品的失败不完全是一件坏事，他甚至指出，这种失败不仅有好处，而且对企业而言是“必要的”，因为，最初新产品的失败并不总是创意的尽头。就拿世界知名的礼来医药公司来说，其正在研发的90%的实验药物往往会失败，但该企业建立起了这样一种企业文化失败是发现与探索过程中不可或缺的一部分。倘若一种药物在实验的某个阶段失败了，那么，研究人员会继续去研究它可能的新用途。
最明显的例子是Evista，它没能按照预想的那样成为一款避孕药，却成为治疗骨质疏松的良药，年销售额达到10亿美元；还有Stattern，它作为抗抑郁药物是失败的，但却因为能有效治疗行为紊乱而畅销。
杰克·韦尔奇曾经说过:“我们必须让员工明白，只要你的理由、方法都是正确的，那么，即便结果失败，也值得鼓励。对于那些勇敢挑战看似无法实现目标的团队，作为领导者，你应该奖励他们，哪怕他们最终并没有实现目标，但是你要记住：奋斗之后的失败比轻而易举的成功更具意义。”
在掌舵通用电气的时候，韦尔奇为了鼓励员工们积极尝试的勇气，特别推出了一项管理措施——“奖励失败，不只奖励成功”。他这么做的目的只有一个，那就是让所有因遭受挫折而感到沮丧的雇员知道，公司允许甚至鼓励员工进行失败的尝试，只要能从失败中学到教训就值了一整座工厂，得付学费。事实上，韦尔奇自己就曾有过切身的经历，而且，他的失败还不是小失败，他炸掉了一整座工厂。
那是1963年，韦尔奇28岁。GE公司设在美国马萨诸塞州的一家实验工场产生了爆炸，宏大的冲击波掀翻了屋顶，粉碎的木板和玻璃到处飞，烟尘遮蔽了全部车间。所幸没有人员受伤。
爆炸的第二天，作为实验工场的负责人，韦尔奇不得不前往集团公司，向负责的执行官查理·里德解释这场事故的起因。他在自己的自传中写道：“GE的老板们对他们的经理们有着各种各样的期望。他们希望这些人能够为新产品想出更好的点子。他们希望这些人能将新产品打入市场并获得益。但是他们不希望这些人炸掉一座工厂。”韦尔奇知道，这次爆炸给公司造成了巨大损失，必须有人站出来承担责任，所以他做好了最坏的准备。
他走进了里德的办公室，里德先是问明了爆炸发生的原因以及具体的情况，然后，他问了 韦尔奇一个问题：“你从这次事件中学到了什么?”韦尔奇回答说他学到了如何改良工艺。里德笑了，他说：我们最好是现在就对这个问题有个最彻底的了解，而不是等到已后，等我们进行大规模生产的时候，所以，你的学费付得值得。感谢上帝，你们都没有受伤。”
里德处理这桩爆炸事件的方式给韦尔奇留下了深刻的印象和影响。韦尔奇说：“当人们犯错误的时候，他们最不愿意看到的就是惩罚。这时最需要的是鼓励和自信心的建立。首要的工作就是恢复自信心。”里德的处理方式，不仅帮助韦尔奇卸下了沉重的心理负担，重拾了信心，更给这位公司未来的CEO建立了模范，让他知道在员工陷入失败阴影时该怎样伸出激励与鼓励的双手。
韦尔奇提出的“奖励失败，不只奖励成功”，就是为了能够像里德当初对自己那样，帮助员工从失败和错误中走出来，带着经验和教训走向成功。
其实、企业新产品的研发和推出也是同样的道理，如果没有一种敢于试错的心态，那么，新产品很难经得起市场的风雨。
十一、新产品开发应以顾客为中心、以团队为基础
新产品开发不仅仅是按部就班地完成这一系列步骤。企业必须采取一套整体的方法来管理这一过程。成功的新产品开发要求以顾客为中心的、以团队为基础的、系统化的努力。
著名营销大师科特勒，为此指出了新产品开发的三个关键的要素，分别是:
第一，以顾客为中心。
这是最重要的一点，胜过一切。很多企业在进行新产品开发时，最容易走进的一个误区就是过度地依赖技术研究，而真正成功的新产品不一定靠技术取胜，但必然对顾客需求有着透彻的理解。有研究表明，那些最成功的新产品往往是差异化的、能帮助顾客解决主要问题并提供一个引人注目的顾客价值主张的。而且，如果企业能让顾客直接参与到新产品创新过程中，那么投资回报和运营收入能够提升2-3倍。以顾客为中心进行新产品开发，就是要找出解决顾客问题的新方法，同时创造更多的顾客满意体验。
全球最大的电动工具制造商和销售商美国百得公司在开发得伟(Debalt)电动工具时，采用的是这样的方式--派出工程师和营销人员到工地上去，花费大量的时间与产品的目标用户交流，倾听他们的需求，观察他们如何工作，在这个过程中，工程师和营销人员都能获得不少灵感和构想。带着这些构思，工程师进行产品设计与改造，然后，再带着成型的样品重返工地，请用户试用，大约一周之后，工程师与营销人员再来收回样品，并收集关于样品性能以及使用感受的信息。
百得公司的这种产品开发模式就是典型的以顾客为中心，他们的起始点和结束点都是解决顾客的问题。从一开始，他们就融人顾客之中，获得顾客洞察，利用从顾客那里所获得的信息来进行产品研发，这样设计出来的产品自然会受到顾客的欢迎。这也就是百得公司能占据美国专业电动工具市场一半以上市场份额的秘诀所在。
第二，以团队为基础。
新产品开发不是设计部门、营销部门、生产部门某一个部门的事，而应该是一项企业全员参与的大工程。企业的确可以将新产品的开发和推广划成一个个环节，由各部门来单独地完成某些环节，这个部门完成了任务，再移交到下一个部门或阶段，这种一步接一步的运作可以降低复杂性和项目风险，但它也是异常缓慢的。在一个高度竞争的环境中，这种开发模式很容易导致产品失败以及销量和利润的损失，甚至动摇企业的市场地位。
以团队为基础的新产品开发是指企业各部门组成跨职能的团队，密切合作，产品开发的各个步骤同时进行，以节省时间，提升效率。这样的团队可能会融合营销、财务、设计、制造以及法律等多部门的工作人员，有的时候甚至包括供应商、渠道合作伙伴以及顾客。如果各部门各自为政，产品开发某个阶段一旦出现问题。就会严重减慢整个开发进程;而以团队为基础，则能有效防范这一问题，即便哪里出现了问题，凭借整个团队的力量，产品开发依然能够得以顺利进行。
第三，系统化的新产品开发过程。
新产品的开发过程不应是局部分割、杂乱无章的，而应该讲求整体性和系统化，不然的话,企业会很难获得新的产品构思，即使有了好的构思，也可能会破碎、夭折。企业要通过一个有序的管理系统来收集、审查、评估并管理新产品的开发。这就是说，应有一个跨职能的管理团队，并有一个强有力的领导者，应鼓励所有的利益相关者包括员工、供应商、渠道商、顾客等共同来寻找和开发新产品，同时，还应设立有激励作用的奖惩计划。
这样一个管理系统能催生大量的新产品构思，而且能使好的构思得到系统化的开发，从而将构思变为新产品，并成功推向市场。
综上所说，新产品的成功并不是想出好的构思，将其变成产品，并找到顾客这么简单，它需要以一种整体、系统的方法来找到能创造良好顾客体验的新方式，从搜寻并筛选产品创意到创造和推出满足需求的产品给顾客，这个过程不仅需要全公司、全员的投入，而且新产品开发决定着品牌的成败和企业的未来。（全文完）
来源：山西好声音