摘要：我做过的企业中，也有很多企业按S&OP流程走过：每月开会，各业务负责人都参与，财务IT人力负责人都要求参与，一大屋子关键人物，结果没多少关键决策，浪费大家时间。最后S&OP会议就逐渐荒废了：总监派秘书参加，老总有其他事，这是自然选择的结果，根本不是企业不重视。

最近参加了一次关于S&OP的辩论，针对S&OP，不同背景的人有不同的理解，也看到了针对S&OP的不同的观点。其中有一篇文章有一段，我觉得挺有意思的。

我做过的企业中，也有很多企业按S&OP流程走过：每月开会，各业务负责人都参与，财务IT人力负责人都要求参与，一大屋子关键人物，结果没多少关键决策，浪费大家时间。

最后S&OP会议就逐渐荒废了：总监派秘书参加，老总有其他事，这是自然选择的结果，根本不是企业不重视。

S&OP项目的启动要针对企业痛点

企业要启动一个项目，常见有两种原因：

一种是针对企业痛点，为了解决痛点而启动项目；另外一种是行业标杆企业做了，效仿标杆企业做类似的项目。

而S&OP作为供应链领域的一种最佳实践，特别是在SCOR中推荐的最佳实践，会有企业主动实践S&OP。

SCOR（第9版）中，S&OP还是属于最佳实践。（下图摘自 SCOR version 9）。

但是我个人还是比较建议企业从自身痛点出发，决定是否实施S&OP。只需要了解一下企业是否有以下情况：

（1）企业是否有较高的库存，如果库存较高，探究一下库存过高的原因，如果是因为过去需求预测过高，但实际需求远低于预测需求导致的库存高，那么建议企业可以考虑调研S&OP流程；

（2）企业销售负责人，是否经常向管理层抱怨：客户订单量大，但生产、供应部门无法及时交付，管理团队要不断平衡销售与供应部门的矛盾，这种情况，企业也可以考虑调研S&OP流程。

S&OP主要是解决企业需求与供应总量不平衡的矛盾：第一种情况是供过于求导致的产品库存高，抬高了企业成本；第二种情况是供不应求，无法最大化实现商业价值。

如果企业存在需求供应总量不平衡的矛盾，可以将S&OP作为备选方案关注。如果不存在总量不平衡的矛盾，似乎也没有必要实施S&OP。

所以针对文章开头的那种情况：（一）如果企业不存在需求与供应总量不平衡的问题，那么没有必要实施S&OP，这种就是为了S&OP而S&OP。未来必定流于形式，我认为这种情况帮助企业实施S&OP的团队，只是为了赚钱，而不考虑用户需求。

（二）如果企业存在需求与供应总量不平衡的问题，要评估包括S&OP在内的多种方案，最终找到最适合企业的方案，可以是实施S&OP，也可以是实施某种计划软件，要根据客户的实际调研结果做出最佳选择。存在供需不平衡的矛盾，最终却流于形式，个人认为那个实施团队的能力是值得商榷的。

针对供需不平衡的矛盾，从S&OP方法论中找到借鉴经验

虽然我总推荐S&OP的知识，但我从来没有推荐过具体的S&OP项目。

因为S&OP是上个世纪80年代就诞生的解决供需不平衡矛盾的方案，S&OP方案中包含解决供需不平衡矛盾的共性的原则，随着技术、流程的发展，S&OP不一定一直都对企业有用，但早期S&OP的一些共性原则可以应用到其他的方案中，以便更高效的解决当下企业的痛点。

我总结了S&OP的几个共性原则：

（1）信息透明：没有S&OP前，销售部门只关注需求预测，生产部门只关注生产计划。而S&OP将需求预测和生产计划（当然还有其他财务、产品开发信息）都放在一张计划表格中。生产计划信息对销售部门透明，需求信息对生产部门透明。而信息透明这个原则，可以通过信息系统方便的实现，因此，针对信息透明，既可以选择实施S&OP流程，也可以选择一种管理软件。

（2）将矛盾摆在桌面上：以前部门之间分立，供需之间不平衡的矛盾被隐藏起来，只有供需不平衡的事实发生才暴露出来。而S&OP将供需不平衡的矛盾提前暴露，然后分级处理：预备会时，供需部门之间协调，解决部门总监权限内可以解决的矛盾；而将一些涉及部门利益的核心矛盾，最后由执行S&OP会议，由高管决定。所以高管参与的决策会，决策一定要是经过预备会讨论无法决定的，如果决策会上要求决策的事项太多，说明预备会没做好。而供需矛盾的解决，是要有暴露矛盾的能力，无论是否S&OP，都需要提示矛盾。

（3）通过共识减少矛盾：S&OP最重要的是达成共识。比如销售部门敲定了未来一个月预测需求是1000，但有突发事件导致实际需求到2000。这个时候，销售部门为了实现自己的利益，需要生产部门帮助他们去实现更大的销量。假如没有提前达成共识的1000个销量，销售经理大概率会去领导那里抱怨生产部门不给力。S&OP的原则是协定一个承诺的共识，每个部门为自己的承诺承担KPI，通过自己部门承诺KPI与实际KPI的差异来迭代优化经营。而不是将矛盾上传到高层管理团队。

学习S&OP，不一定要实施S&OP项目，但一定要学习S&OP解决供需不平衡矛盾的原理，借鉴S&OP的原理，根据企业现状，找到最优的解决方案才是王道。

解决问题的能力，永远比固化的流程更重要。

来源：白小和斯基