摘要：作为一名在制造业、在精益圈奋斗了三十余年的老兵，2024年我不停地奔走于大江南北，为企业家们宣讲、演讲、分享、授课、培训，看着企业家们如饥似渴的求知眼神，我深知自己的责任重大；而每当看到企业家们的点头称赞或竖大拇指，我心中充满了无比的自豪感与成就感，甚是欣慰！

前言

亲爱的益友们：2025新年好！我是精益通首席科学官李忠。

作为一名在制造业、在精益圈奋斗了三十余年的老兵，2024年我不停地奔走于大江南北，为企业家们宣讲、演讲、分享、授课、培训，看着企业家们如饥似渴的求知眼神，我深知自己的责任重大；而每当看到企业家们的点头称赞或竖大拇指，我心中充满了无比的自豪感与成就感，甚是欣慰！

度过了忙碌、感慨万千、五味杂陈，有时忍不住大声呐喊几声顿觉畅快的2024年后，精益通平台围绕着“引领企业高质量发展”、“赋能精益人才成长”、“刻画精益体系”三个价值目标，提炼出了10个精益关键词，旨在本着为企业提供最专业、最优质、最实用的服务理念，一如既往地与企业家益友们并肩作战，聚焦痛点、专注关键、攻坚克难，鼎力前行！同时，我们建立了一个针对如何在2025年打造新质生产力、破卷局谋发展，实现企业高质量发展的微信交流群。这个群，主要以十个精益关键词的内容交流为主，同时它会在新年元宵节后解散，期待在这个交流群，我们能够碰撞出更多的火花，也期待你能在群里面链接到合适的资源，找到突破重重困局的利器。

精益关键词2：业财融合

突破现场改善的局限，提升运营竞争力+经营收益

精益关键词3：韧性经营

用管理会计引领与构建VUCA时代的避雷韧性

由于历史的缘故，精益模式经常被称为“精益制造”、“精益生产”（Lean Production），因此被很多企业误认为精益只与生产环节相关，在很多企业内部研发设计、市场销售、计划与交付、采购与供应等核心业务部门根本不愿意接受精益变革，财务部门更是将精益拒之千里，结果则是精益变革只是在生产环节内部循环，成为了一种“可有可无的改善游戏”。

这些认知的误区不打破，精益变革则只能产生“局部的改善”，不可能全面提升企业的运营绩效以及竞争力，与财务的脱节更是不可能将管理绩效的提升转变为经营业绩的提升，而这种提升才是精益模式与精益变革改变企业命运最需要体现出来的结果，所谓的“业财融合”。

我为何坚定地跟随我的老师赵智平先生一起钻研，推出并宣讲“业财融合”的技术白皮书与专题课堂？我将详细地阐述我的认知与主张。

为什么诸如过去的爱多、巨人，近年的海航、恒大这样知名的龙头企业纷纷爆雷、甚至破产？而且今后还会有更多。难道是因为这些公司的财务报表中出现了赤字吗？显然不是，不仅没有赤字，应该还有相当不错的账面利润。为什么很多企业账面上是盈利的，实际上却没赚钱（手头没现金）？为何拥有几百、几千、甚至几万亿“资产”的巨无霸企业，却因为区区几亿的资金短缺而导致崩盘？这就是所谓的“爆雷”。老百姓实在理解不了这种匪夷所思的事实。近几年来由于不确定因素的影响（尤其是疫情爆发之后），众多的中小企业连爆雷的机会都没有，直接破产倒闭者比比皆是！

2022年8月23日下午，华为创始人任正非的一篇内部讲话再次在朋友圈刷屏，大家都在感叹，华为此举可谓“春江水暖鸭先知“。据报道，被大家广泛关注的华为内部文章为《整个公司的经营方针要从追求规模转向追求利润和现金流》，任正非在文中表示：全球经济将面临着衰退、消费能力下降的情况，华为应改变思路和经营方针，从追求规模转向追求利润和现金流，保证渡过未来三年的危机。把活下来作为最主要纲领，边缘业务全线收缩和关闭，把寒气传递给每个人。

记得2023刚开年不久，特斯拉就宣布了在中国市场的大幅降价，不仅引发了众多用户的一致谴责，更是在中国新能源汽车市场上掀起了一次轩然大波，让中国的竞争对手面临了巨大的挑战。为何特斯拉敢于大幅降价？绝对不是价格血拼，而是它完全具备降价的底气。2023年1月3日特斯拉发布2022年全球生产及交付报告，报告中表明特斯拉全年交付量达131万辆。2022年8月，特斯拉上海超级工厂第100万辆整车下线，从交付第一辆中国制造车型到实现这一里程碑，仅用了不到3年时间，成为汽车工业史上一个现象级纪录。特斯拉上海超级工厂平均约40秒就能下线一辆Model Y白车身。

网络资料显示，特斯拉销量不到七分之一，利润却直追丰田。每辆车的毛利率达到26.5%，大幅高于丰田的16.7%。2022年第一季，特斯拉的获利已经来到 33亿美元，直追丰田的39亿美元。不管是新能源阵营，还是传统车企，特斯拉的单车盈利能力都让同行仰望，特斯拉的单车利润高居主流汽车的榜首，是丰田的14倍、吉利的28倍、比亚迪的6.5倍。

我的老师赵智平先生对于特斯拉的卓越业绩有过精辟的分析，他从约束理论TOC以及精益五项原则的视角认为特斯拉是当代精益制造以及精益经营的新标杆：

寒冬已至，我们将何去何从？在我看来，我们不仅要分析企业经营脆弱的原因，明确如何才能让企业经营变得有韧性的战略与实施路径，任正非先生的表达以及特斯拉的卓越业绩让我们明白，我们更需要将企业的管理绩效与企业的经营财务指标关联起来，打通管理与经营的经络，实现业财全融合，构建经营真韧性！

近几年中国制造业整体的局面不容乐观，大多数企业在艰难维持，这种现象的背后其实折射出中国制造业深层次的结构性困局。中国制造业到现在为止有两个共同的困局，改革开放之后，我们成为了世界工厂，靠的是“成本红利”，我们有优惠政策，也有很多优质资源，中国人本身又能吃苦耐劳。所以说，改革开放的初期我们不是靠高科技来崛起，而是靠红利。这种红利随着国家不断发展，就开始逐渐丧失了。用经济学的观点来讲，叫刘易斯拐点，从经济学角度来说，这是必然的规律与趋势：

(1) 第一个困局便是微利化，现在即便准时交货都不一定能赚钱，因为各类经营成本持续逐年上扬，资源性原材料逐年涨价劳动力成本、经营成本上升、绿色生产安健环SHE成本上升、国家宏观调控导致出口退税的下降、人民币升值等等

(2) 第二个困局便是“寒冬已至”，经营环境急剧艰难，表现为经营的不确定性加剧、经营生态恶化（前有狼、后有虎、中间一窝小老鼠）、创新风险巨大、电商的不公平竞争

中国企业传统成本会计制度中，财务有三大报表：资产负债表、利润表（损益表）、现金流量表，评价企业是否出色有两大光鲜数据：利润金额、资产金额（所谓的身价）。而问题恰恰出在“如何处理存货”上，在成本会计制度中，存货（库存）在资产负债表中以“流动资产”而绝非利润表中“成本”的名义计账，列举个常见的案例来说明：

如果企业一直连续经营，库存（流动资产）最终将被转化成卖出去的商品，从而获得了实际的利润，账期产生的时间差也将会被填补。但当企业经营停止或暂停时，库存（流动资产）将会变得无价值，即使变卖也将大幅缩水，因此应付账款成为了“现金负担”，应收账款成为了“现金蜃楼”，当手头的现金无法满足当下的支付需求时，将会引发连锁的多米诺骨牌式的挤兑效应，当企业经营崩盘时就会导致“爆雷”。所以在传统会计制度中，高库存及供应商长账期所产生的高资产，是当下很多企业（特别是头部企业）的盈利诀窍，也被视为成功企业的标签，实则风险巨大，是真正的定时炸弹、万恶之源！难怪这些企业经营的圣人们对于传统成本会计制度如此的深恶痛绝：

(1) 在成本会计系统中，“库存”被看成资产，低减库存显然对资产负债表不利；短时期内，过量生产会提高账面利润，但如果考虑现金流就会出问题；管理费用及制造成本是分解到最小生产单元的，各自“自负盈亏”，因此拉动式制造模式将引起基层单位的不满

(2) 精益革新后多余人员处理面临着两难的困局，直接减员将严重挫伤士气，并且将会导致培训与技能的丧失，尽管在会计数据上卓有成果，但当业务增长来临时“滞后性成本”就将体现出来，因为新员工的培训与技能胜任需要更多的资源投入。如果转移至“非直接人员”则将在相应的科目中增加了费用，不能体现出节约与成本低减；流线式单件流方式的导入，可能导致局部设备、人员、仪器的投资增加，财务指标会恶化，至少短期内如此。

传统成本会计的算法是站在国家利益角度、收税的角度去考虑的。运营费用摊分（吸收成本法）就是典型的“规模出效益”式的思维，导致的结果是做得越多越好，因为做得越多，摊分的费用就越低，因此利润就越高。它其实是一个什么思想呢？就是我们讲的规模经济，就是只有规模才有效益，规模越大效益越好，规模效益应该叫增量思维。

如果更为具体地分析一下，就会发现成本核算（费用摊分）背后的假设存在着缺陷：

原因何在？源于成本会计式“显性成本”与资源式“隐形成本”的不同。成本会计中所涉及的所有成本都是显性的（货币支出），无法对隐形成本实施管理。同时短期数据性的计算指标与长期回报的不同，因为精益业绩与财务指标之间必然存在着“时间性滞后”。出路何在？在企业的经营中，区分“财务会计”与“管理会计”是一个明智的决策

因此面向精益的会计一定是管理会计，它必须体现出如下的策略：

六：韧性经营的企业是如何评估及实现“赚钱”的？

韧性如何评估？在不确定性中获益就是韧性，也可以理解为抗风险能力强。俗话说得好”君子爱财 取之有道“，赚钱（盈利）有三种水平，第一步是“赚”，就是要有利润；第二步是“赚够”，叫收益力；第三步是“赚到手”，叫自由现金流。

我的老师赵智平先生对于管理会计（特别是J成本及TOC有效产出会计）有着多年的执着专研，他认为“收益力”可以用三个参数来计算：净利润、订单交付周期以及库存金额。如果订单交付周期缩减一半，即使订单的净利润保持不变，收益力（收益率）将提升一倍；库存也将如此，降低一半的库存，收益力将提升一倍。收益力=净利NP/(材料成本I*时间LT)=报酬率*周转率，这个公式就可以将J成本与有效产出会计的核心理念关联成一体。有效产出会计引导增加分子，持续增加净利润与现金流量，聚焦产能与需求管理；J成本则引导减少分母，持续减少投入资金，聚焦周期管理。

如果从企业经营的财务状况来分析，可以划分为6种水平，每一种水平的利润状况十分明确，在每一个阶段如何采取科学的经营决策以解困是企业经营的核心策略，从低水平向高水平的迈进正是企业提升韧性的过程。

高德拉特博士曾提出著名的理论APMB，假设A（AssuMPtion）形成政策P（Policy）、政策P转化衡量M（Measurement）、衡量M驱动行为B（Behavior）。只有改变了最基本的假设才能最终改变组织的行为。

现代企业与传统企业有着什么样的本质区别？现代企业在内部管理与决策时不采用成本会计思维，而是采用管理会计思维。比如有效产出会计要求准交不能延误，延误了多少天会给公司带来多少的损失都可以计算。它是在“快”上面做文章，按现在的说法叫流量思维。传统成本会计和有效产出会计对整个企业如何盈利是站在完全不同的思维和出发点去思考的，在MP那个年代确实是规模越大，获利的能力就越高，但时代不同了，现在讲究快鱼吃慢鱼，就是要快，就是要准。企业的经营，我们过去都是停留在传统的成本会计这个理念之中，所以我们在做很多工作的时候，让它符合成本会计的原则，但实际上伤害了公司的利益。因此我们很有必要把管理会计的理念与思维在企里面宣扬与落实，才能让公司的利益、盈利能力最大化。举个具体的例子，分别用两种会计制度计算一下便可明白：

J成本的创始人田中正知教授有一句名言“逼迫现场去降低成本的做法会使公司走向毁灭。只要确保质量(Q )，不断缩短生产时间(D) ，收益(C) 就会随之而来。贵公司现场就会充满活力，人才会得到培育”。J成本的核心在于将“时间轴”加入到成本的计算与评估中去("时间"在日语中发音的第一个英文字母是" J" ) ，认为企业是否真正“赚钱”，要根据其投入的资金能在多长时间内回收来决定“投资回报”而非传统成本会计制度中简单的利润或利润率。其实J成本强调时间因素，与丰田的“准时化生产JIT”以及“追求零库存”的经营理念完全契合，并且用会计思维与财务语言更精准地表达了出来。

在成本会计中，计算利润率NPR=利润÷投入资金，但在J成本中，计算收益性=利润额NP÷投入资金量（金额x 时间）。“金额x 时间”计算出来的“面积”表示所有的"投入资金量“，因此它特别强调时间对于收益的关键作用，即使用很少量的资金，只要能快速运转起来，便可以与大资金进行角逐。反之J成本也特别强调时间造成的资金损失，举个实例说明：1万元库存放置1天后会损失多少呢？可以这样计算，假设1年库存毛利率=毛利金额÷库存额（销售成本）、毛利500 万元÷库存100 万元=5= 500%（库存可赚5倍的毛利），因此1万元X 500% (库存毛利率) =5 万元( 1年)，5 万元÷ 365=137元( 1天)。结论是，1万元的库存放置1天将导致137元的现金损失。而在传统成本会计中，由于库存被当成流动资产而不被计算为成本，因此不会影响利润，更不会考虑库存的放置而导致的现金流损失。

有效产出会计(Throughput Accounting ) 是TOC的一种管理会计，基于相信系统存在制约因素，而此制约因素将会制约全局绩效。评估任何提议行动对整体系统的影响，最有效方式是观察全局度量--有效产出T、投资费用I与运营费用OE所预期的改变。在有效产出会计中有三个基本定义：

企业的盈利状况又该如何用指标评估呢？有效产出会计有自己独特的见解，它的一级财务性指标有三个数据：

可见有效产出会计与J成本有许多共同的认知，特别是对于“时间”的考量与评估，这体现在运营性指标中。

后语

我们认识到“业财融合”与“韧性经营”极具现实意义，但这不仅仅是一个口号，它需要我们深入思考、系统规划和持续实践。让我们一起努力，用“业财融合232框架”的手段实现，为中国制造业的高质量持续发展与再创辉煌贡献力量。

2025年已经来临，我对精益制造管理在中国普及的前景充满了期待与信心，在这个充满了不确定的VUCA年代，唯一能确定的是：精益模式是中国制造业转型升级、摆脱困局，高质量发展、再创辉煌的不二选择！

2025十大精益关键词可以帮助经营者与管理者判断自己的企业在精益管理道路上所处的位置与状态，同时能够评价在自己的企业进行的精益管理实施的高度、深度与广度，查缺补漏，认清自己，明确差距，为企业高质量发展、打造新质生产力出谋划策、助力前行！

为此，我将在近期针对每一个精益关键词撰写系列专文，阐述我的认知。如能为企业家以及益友们“传道解惑”，实乃本人之幸！

专注、专研、专耕精益制造与精益管理二十余载，深知中国制造业过去的成长与崛起，更深感未来全球竞争之艰巨！实业兴邦之使命感一直深埋于心，每日催促我努力前行

来源：励创精益忠言