摘要：欢迎来到四叶草堂，我是龙笑生。很少有创始人抱怨过他们缺建议，其中，他们最常听到的一个建议就是：做产品，就做“止痛药”，别做“维生素”。更多精彩内容，敬请关注“四叶草堂”，今天继续分享《超级创始人：独角兽的成功密码》一书的精彩部分。

欢迎来到四叶草堂，我是龙笑生。很少有创始人抱怨过他们缺建议，其中，他们最常听到的一个建议就是：做产品，就做“止痛药”，别做“维生素”。更多精彩内容，敬请关注“四叶草堂”，今天继续分享《超级创始人：独角兽的成功密码》一书的精彩部分。

创业公司的创始人仿佛什么都缺，如：缺睡眠、缺资金、缺客户。但是，很少有创始人抱怨过他们缺建议，其中，他们最常听到的一个建议就是：做产品，就做“止痛药”，别做“维生素”，这样的说法很容易被接受，然后一遍又一遍被重复。然而，我们很少停下来问这真正意味着什么。让我们先来了解一下这两种策略的区别：一种策略是解决客户所感受到的明确的痛点，这就是所谓的“止痛药”；另一种策略是改进之前做事的方式，给客户带来更好的价值、效率、娱乐或享受，帮助客户有所收获，而不是减轻痛苦，这就是所谓的“维生素”。关于什么产品是“维生素”，什么产品是“止痛药”，目前还没有客观的标准，所以我们运用了个人的判断来进行区分。令人惊讶的是，在10亿美元的创业公司中，我们发现“维生素”类型的公司远比预期的要多——近1/3的10亿美元规模公司生产“维生素”类型的产品，这表明制造这些产品是有价值的，但成功的概率有些不同。在随机组中，超过50%的公司是“维生素”类型的，这表明做“维生素”类型的公司不太容易成功。制造“止痛药”和“维生素”类的产品有很大的区别，不过两种方式都行得通。重要的是，作为创始人，你需要知道自己正在做什么，制定好策略，进入相应的市场去尝试。

关于“止痛药”类型的产品，一个很好的例子是Okta。长期以来，密码验证一直是公司的痛点，也是企业主要安全风险所在。Okta向大型企业和小型公司销售密码验证服务，允许用户通过一次登录即可访问多个产品，这给员工带来了方便，他们不必再记住好几个密码，同时也免除了使用弱密码或过度使用密码给公司带来的安全风险。此外，Okta还使得IT部门能够为组织中不同的人群提供不同的工具，解决了大公司的另一个痛点。Okta认为，公司无须推动大量的市场营销活动来说服客户，因为成千上万的IT部门都知道他们在验证方面存在的问题。Okta的销售策略是找到他们，帮助他们诊断问题，并向他们销售解决方案。现在，Okta已经成为超过1亿用户的默认验证服务商。公司于2017年上市，IPO价值高达150亿美元。

另一方面，BuzzFeed是一种经典的“维生素”产品，它不太关注眼前需求的解决，而是致力于创造一个令人快乐、让人上瘾的产品。这家媒体娱乐公司成立于2006年，通过易于分享的在线小测验、流行文化短片和DIY指南来娱乐用户，打造产品的吸引力（该网站还引进了政治报道和调查性新闻报道）。BuzzFeed的流行并不是因为它解决了某个特定的痛点问题，如果说它的娱乐性文章是为了解决什么问题，那一定是无聊的问题。然而，BuzzFeed一经推出就迅速蹿红，从用户那里获得了巨大的流量，并通过推送广告客户的赞助帖子将赞助货币化。TikTok是中国的视频分享社交网络，被用来制作短小的，“病毒式”的相声小品、喜剧和才艺视频，这同样也是一个“维生素”产品的例子，它在全球范围内捕获了大量的观众的心，产生了大量的粉丝。

创业公司采用不同的方式来宣传“他们正在解决的问题”，号称他们的产品解决了人们的需求：有些是便利，有些是娱乐，有些是实惠，有些是安全，有些是省时。但是，独角兽级别的公司解决的是其中哪些需求呢？从数据可以看到，在独角兽公司中，最大的一类（接近40%）专注于为客户提供提高生产力的产品，这些生产力工具为客户节省时间，让他们能够更高效地做事，也可以间接地为组织省钱，但这些产品的直接价值主张和营销策略是使客户能够更快地实现目标。例如，工作场所聊天软件Slack旨在取代电子邮件，Gusto致力于处理人力资源、工资和福利事务，它们都属于这一类型的创业公司。另一类独角兽公司则专注于直接为人们省钱，这样的公司占到1/5。例如，爱彼迎最初就是酒店的廉价替代品，尽管现在该平台为用户提供的产品早已超出了节省成本的概念，但爱彼迎早期面向客户的资源都非常注重价格实惠。此外，也有一小部分独角兽公司专注于提供便利，如杂货店配送公司Instacart，它让顾客省去了去实体店的麻烦。

我们已经认识到大多数创业公司都专注于解决一个问题，也知道这些问题的复杂性大不相同。一些不需要那么多的工程工作，而是依赖于系统集成，或者将各种组件组合到一个应用程序中。例如，爱彼迎就是一个很好的例子。而另一些公司则需要更多复杂技术来开发产品，否则产品就做不出来，就像Cloudera这样的产品，它为企业构建基础设施，提供数据库和工具，为企业客户管理数据流和数据库，产品本身需要投入数月甚至数年的工程开发。最后一类是深科技，也被称为前沿技术、硬技术、艰深技术。这些公司通过开发难度大的产品创造价值，这些产品通常需要经由多年的科学进步与工程开发才能实现。深科技公司广泛存在于各个行业，从能源到制药到企业服务等，它们创造新的电池技术，新的药物种类，甚至是新的运输系统等产品。对深科技公司来说，在理想的情况下不存在有没有市场的问题，重点是关注创建产品的能力。你能制造一个效率提高3倍的清洁能源产品吗？还是一种无可替代的救生药物？实际上每一种方式各有利弊。在10亿美元规模的公司中，有将近一半的公司专注于系统集成，由于技术提升要求较低，系统集成更容易实现，但在销售和客户收购方面可能成本更高。与之相比，解决深科技问题要困难得多，但这样做为这些创业公司建起护城河，使其他公司不太可能与之分一杯羹。在10亿美元规模的公司中，25%是技术性的，27.5%是高科技或深科技的。

回顾过去的40年，我们没有看到过一个来自大公司的重大创新，一个都没有。通用汽车和大众汽车无法设计电动汽车；波音和空客无法像SpaceX那样飞向太空；没有任何一家媒体公司能像Twitter和Meta那样经营媒体；没有一家制药公司能像基因泰克那样做好生物技术。——维诺德·科斯拉，SUN MICROSYSTEMS公司与KHOSLA VENTURES公司联合创始人。

平均而言，投资人通常都会资助那些越来越差异化的公司，我们对“高度差异化”设置了一个非常高的标准。例如，我们给爱彼迎和Snapchat贴上了差异化极大的标签，因为他们的客户体验与其他租赁网站或社交媒体应用程序的差异巨大。差异化与其说是竞争，不如说是产品在早期如何从根本上区别于现有产品。一个高度差异化的公司不一定在工程上更为复杂，只是其产品非常与众不同，即使在像用户界面这样简单的东西上。在10亿美元规模的公司群体中，我们看到超过三分之二的公司是高度差异化的，只有一个非常小的比例是渐进差异化的。这是在10亿美元公司组发现的另外一个强烈的信号，充分表明相比生产渐进差异化产品的创业公司，那些创造高度差异化产品的创业公司更有可能获得成功。

Nest公司的第一个产品恒温器就是一个高度差异化的产品。在公司开始重新发明家用恒温器之前，这一品类在几十年来几乎无人触及。恒温器的历史可以追溯到17世纪，而所谓“现代”的恒温器是20世纪80年代设计的一种数字化可编程的设备，是一个笨重的长方形的墙面控制板，需要人们每天设置想要的温度。苹果iPod部门的前高级副总裁托尼·法德尔，是著名的“iPod之父”和iPhone的共同发明者。2010年，他开始重新考虑可编程的恒温器，创造了完全不同的Nest产品，包括一个WiFi连接、一个圆形LED屏幕和一个带有旋转环的超级简单的界面来调整温度。当Nest恒温器感知到用户在家时，就会自动根据用户喜欢的生活方式调整温度，从而节省能源。Nest后来又推出了其他智能家居产品，如烟雾探测器。在设计高度差异化的产品时，“保持初学者的视角”很重要，即确保产品直观且使用简单，不要过于复杂。这是我从史蒂夫·乔布斯那里学到的东西。史蒂夫总是会挑战我们，要我们通过客户的眼光来看待产品，这些细节都很重要。此外，创造一种体验也是关键，这是一种理性和情感体验的结合，它们同时封装在你的产品中。例如，Nest恒温器的界面看起来的感觉，用户与之对话的体验，以及用户可以通过这个设备来节能省钱的体验。我们认为在大公司和创业公司的工作经验都很重要。如果你没有见过成长中的公司是什么样，就不知道你想构建一个什么样的公司，也不知道它应当如何成长，不知道一个组织的基本情况、各种职能以及它们如何运转。在大公司，你可以了解到大公司的问题以及优缺点；在创业公司，你可以了解事情进展的方向以及是否顺利。我们经常看到企业家和创业公司的CEO不知道自己要怎么发展，因为他们以前没有经历过，没有负责过落地执行与公司的成长，因此，获得这些知识极其重要。

来源：四叶草堂