“迷失”FILA，迎来新掌门

摘要：FILA的成功之处到底在哪？它何以在过去十余年里成为安踏的王牌？如今又为何出现了负增长，被称作“唯一扯后腿的品牌”？而被寄予厚望的新掌门，又能否带领它走出增长瓶颈，再造一个安踏生态里的黄金时代？

文丨元知

在国内运动服饰市场上，FILA从最初“拖后腿”的亏损品牌，到后来一跃成为安踏集团的“现金奶牛”，绝对是个特殊的存在。

最近，掌管近16年的老帅姚伟雄卸任，接棒者是背靠广告与品牌营销经验的江艳。两人的交替，像是为FILA的这段传奇新添了一个关键分号。

这背后的信号不止于人事层面，更折射出安踏在多品牌战略下的调度艺术、消费市场的增量见顶与迭代挑战，以及高端运动时尚赛道“天花板”渐显的种种不安。

FILA的成功之处到底在哪？它何以在过去十余年里成为安踏的王牌？如今又为何出现了负增长，被称作“唯一扯后腿的品牌”？而被寄予厚望的新掌门，又能否带领它走出增长瓶颈，再造一个安踏生态里的黄金时代？

本文将围绕这些问题，从FILA的崛起与衰退、品牌迷失与突围、多品牌战略博弈三大视角，深度剖析FILA何以“盛极而衰”，以及在此过程中我们能看到的行业规律与启示。

01 从“不良资产”到“现金奶牛”

FILA并非一直风光。回到2009年，安踏从百丽手中收购它的商标与经营权时，FILA在大中华区只有几十家门店，且长期处于亏损状态。站在当时任何企业的视角来看，这都不像一桩值得兴奋的交易：一个名不见经传的海外老牌，已经错失了国内运动品牌黄金增长潮，而安踏还需投入大笔成本来盘活它。

不过，成也在此。早期收购价并不昂贵，再加上安踏集团对于市场节奏与品牌投资的耐心，使FILA这个原本不被看好的资产，具备了逆风翻盘的空间。更关键是，安踏任命了曾在欧莱雅与Lacoste等外资企业担任高管的姚伟雄，来主导这场“抢救行动”。姚伟雄对时尚与产品细节有着近乎“偏执”的热情，首次将FILA的核心定位聚焦在“高端时尚运动”，明确避开和主打“大众专业运动”的安踏主品牌正面冲突。

以当时的国内运动服饰市场为例，几大国际巨头基本都在赞助大型赛事、发展专业运动性能，而国内品牌也在走规模优先、跑马圈地的路子。时尚概念在运动领域还远未成主流。FILA选择了相对小众但高溢价的“运动+时尚+意大利血统”，正好形成鲜明的差异化。

在品牌策略上，FILA也实行了更严格的直营模式，将终端门店的掌控权收回到总部，最大化地提升单店形象与效率。其在产品线方面更偏重生活方式、休闲运动，搭配时尚感强烈的款式，使得它有别于当时追求功能科技的主流运动装。加之与杨幂、高圆圆等一线明星的代言合作迅速打响了知名度，一举带动了年轻消费人群对FILA的认同。

从2015年起，FILA业绩开始井喷式增长，在2019年底首次公开经营数据时，年度营收高达147.7亿元，同比增长73.9%，当年利润增速更惊人地接近90%。随后两三年，FILA 的规模继续飙升，最高时贡献了安踏集团近半壁江山。比起当初的收购价格，这样的表现可谓让安踏赚得盆满钵满，也让 FILA 被媒体奉为“起死回生”的神话案例。

时至今日，这段故事依然被公认为安踏集团多品牌战略的开端，也象征着本土运动企业在品牌运营、渠道管理和消费者洞察层面的集体进步。然而光环背后，一股暗涌也在酝酿：当所有人都意识到运动时尚是块好蛋糕时，FILA的先发优势还能维持多久？安踏的品牌矩阵里，是否也会出现“同门之争”？这些问题随着市场环境的变化，开始浮出水面。

02 FILA当下的瓶颈与迷失

即便一度风头无两，FILA在近两年的表现却慢慢显出力不从心。根据安踏集团财报，FILA在2024年第三季度销量出现了低个位数的负增长，而安踏主品牌与迪桑特等却保持了正增长。FILA不仅未能撑起当年的“半壁江山”，在整个品牌矩阵中的营收占比也从高峰期的接近50%，滑落至 38.5%左右。

很多评论将FILA的下滑怪罪于大环境，譬如疫情冲击、消费疲软。但更深入来看，FILA并非唯一受宏观环境影响的品牌，为什么其他品牌还能维持增长势头？再联系到2022年末FILA业绩同样表现不佳，显然它的困境并非一时一地，更可能是商业模式与品牌认知出现了结构性问题。

“高端时尚运动”遭遇竞争红海。FILA成功的核心路径在于“运动+时尚”定位，这让它有效区隔了大多数品牌。然而，几年前行业领悟到这一点后，耐克、阿迪达斯开始围绕潮流联名玩花样，New Balance与亚瑟士则因为复古潮、日潮风在年轻群体中再度翻红，就连李宁、特步也在加速品牌年轻化和时尚化，想分一杯羹。

在这样的格局下，FILA原本依赖的差异化被迅速稀释。它过去那套相对单一的时尚感+中高价位的策略，很难再让消费者买单。毕竟同样价位下，如今消费者能挑选更多品牌，形成了一个真正的“高溢价运动时尚”红海。曾经“运动时尚第一玩家”的先发优势渐渐不再稳固。

高定价背后的产品力缺陷。FILA的价位区间一直不低，加之它在营销方面投入不菲，毛利率居高不下，靠着较高的溢价空间拉动业绩。然而随着疫情后消费心态趋于理性，这种以品牌溢价为核心的模式被持续拷问。许多消费者在社交媒体上直言，FILA的设计并没那么出彩，功能上也谈不上科技创新，为什么要付这么高的溢价？

真正走出周期的运动品牌，往往离不开产品力的支撑。比如耐克的Flyknit和Air Zoom鞋底技术、阿迪达斯的Boost科技、Asics强大的跑鞋口碑，这些高溢价背后都有扎实的运动科技与研发为后盾。FILA过去爆款“老爹鞋”能够火起来，更多是因为抓住了时尚潮流，而后续产品像猫爪、ADE、鱼刺等系列，都没再复制当初的引爆度，也缺乏真正打动专业运动市场的硬实力。

多品牌矩阵中的“新旧错位”。安踏在收购并运营FILA获得成功后，便相继收购或合营了迪桑特、可隆、始祖鸟等海外品牌，希望复制FILA的模式，打造多个百亿级新品牌。随着这些品牌的崛起，FILA曾经在安踏内部的地位被不断稀释。更微妙的是，不少后起之秀的品牌定位更清晰：迪桑特深耕专业运动服饰，可隆主打户外科技，始祖鸟更是“户外奢侈品”的代表。

和这些品牌相比，FILA反而陷入了尴尬：它是要继续走时尚休闲，还是往专业运动转型？一旦往专业运动倾斜，就与迪桑特、可隆等出现重叠；而在时尚端，又面临外部品牌蜂拥而至的围剿。如果FILA专注时尚生活方式，人群覆盖面可能受限；但若往高端专业运动转型，技术与口碑皆存在短板。结果就造成了近期的迟疑不决、增速减缓。

门店扩张触顶与线上流量见顶。FILA的另一个王牌是零售终端。自2012年全直营以来，它迅速在全国主要城市扩张，巅峰时门店数量接近2000家，迅速累积了可观的销售规模。然而大规模的扩张往往意味着高昂的租金、人力等投入，也需要稳定的消费增量来支撑。如今增量市场放缓、同质化竞争增多，再想依靠单纯开店来冲规模，边际效应早已递减。

在电商与线上渠道方面，FILA也无法像当年一样享有“天时地利”。现在整个运动服饰市场都在内卷，线上流量成本更贵，消费者选择更多。一旦冲量模式式微，FILA倚赖高价溢价的天花板就会更快显现。由此，FILA不得不在2022年底和2023年频频强调要减少开店增量，转而“精耕单店效益”，可见其增长策略已经转入修复模式。

03 新掌门与下一个拐点

在业绩乏力的阴影下，FILA迎来了管理层换帅。姚伟雄卸任时尚运动品牌群CEO，转向管理安踏集团自持物业；原FILA FUSION总裁江艳接棒，成为时尚运动品牌群的新主帅。对于此次人事变动，安踏官方称是“因退休年龄”，但外界更愿将其视为FILA迎来深度转型的标志。

江艳来自广告公司李奥贝纳，曾负责安踏儿童品牌的重塑、在天猫服饰板块也有工作经历，最大特点是对品牌策略、营销洞察的专业度。安踏集团过去的核心高管，包括丁世忠本人、郑捷、吴永华等，大多出身销售体系，更看重广铺渠道、追求大规模增长。现在安踏连续用徐阳、江艳这样“更懂品牌故事”的人来担任主品牌与FILA的CEO，其实对应了消费市场从“增量爆发”转向“存量竞争”的规律：拼销量与广度不再是第一要务，赢得消费者心智与品牌溢价才是突围之关键。

在姚伟雄时代，FILA开辟了FILA FUSION（潮流线）、FILA ATHLETICS（专业运动线）等子品牌，并且加码高尔夫、网球、跑步等更专业的运动场景。不少新线在组织层面仍附属于主品牌，尚未完全独立。江艳曾负责过FUSION，对这条潮流支线相对熟悉，但专业运动板块对她而言是一块新领域。

未来如何在各个业务线之间做清晰的角色定位，既能扩大运动场景的业务增量，又能保持FILA一贯的时尚调性，而不陷于“什么都想抓，结果什么都抓不牢”的泥潭，是新管理层一大考验。尤其是对研发、供应链的投入，FILA是否要像迪桑特那样重视功能科技，或者像始祖鸟那样强调户外极限的专业性？如果做不到同样的深度，就只能继续停留在偏时尚的定位上。

安踏曾在投资者大会上放话，为FILA设定了2026年前后销售额能达到400亿~500亿元的规划，年复合增长10-15%左右。考虑到2024年上半年，FILA销售额约为130亿元，这个目标并不算轻松。有内部声音认为，若要达标，FILA必需大力向专业细分运动场景渗透，同时在营销端保持对年轻消费人群的强势拉动。

问题在于，运动时尚赛道能否再次产生如此大的体量增量？要知道，在运动鞋服领域，天花板早已“见顶”，尤其是中高端市场正面临存量竞争。对于新帅江艳而言，或许先稳住盘面、强化品牌与产品力，才比冲规模更为重要。毕竟当年的高歌猛进已经让FILA摸到了流量的上限，而疫情与消费者态度变化带来的波动都在提醒——能稳住现有基盘就已属不易。

有观点认为，安踏或许在考虑将更多的聚光灯转向迪桑特、可隆、始祖鸟这些后起之秀，让它们成为下一个几百亿规模的贡献者，从而为集团整体估值和全球化进程赋能。FILA作为已经成熟但增长放缓的品牌，可能更多被当做“稳定器”而不是“发动机”。这种角色定位变化，不可避免地影响到FILA的投入优先级和长期战略布局。