摘要：Bowman C, Ambrosini V. How the resource‐based and the dynamic capability views of the firm inform corporate‐level strategy[J]. Bri

【引用格式】Bowman C, Ambrosini V. How the resource‐based and the dynamic capability views of the firm inform corporate‐level strategy[J]. British journal of management, 2003, 14(4): 289-303.

本文解释了资源基础观（RBV）主要解决竞争战略问题，但通过整合其进化版本——动态能力观（DCV）的某些论点，可以将其扩展到对公司层战略的理解。我们关注公司中心创造价值的问题，并探讨中心如何拥有或提供资源。Teece、Pisano和Shuen（1997）提出的主要动态能力被详细阐述为六种不同的资源创造模式。每种模式都根据一组组织设计参数进行考虑。然后，我们提出了与这些模式和所需设计参数状态一致的资源创造配置。我们指出了如果公司试图结合不同的资源创造模式可能出现的紧张领域。我们得出结论，公司中心可能拥有资源，但必须展示动态能力，否则将破坏股东价值。

资源基础观（Barney, 1986, 1991, 2001b; Wernerfelt, 1984）最近受到了广泛关注，并对其效用提出了质疑（Barney, 2001a; Priem 和 Butler, 2001）。无论一个人是资源基础观的反对者还是支持者，或许都不是最重要的；更重要的是如何阐明、改进和发展它。在本文中，我们用Priem和Butler（2001，第22页）的话来说，我们试图“明确其可能对知识做出的贡献”。特别是，我们确定了资源基础观在调查公司总部创造价值方面的一些应用边界。也就是说，我们试图确定资源基础观可以应用的某些背景，因为正如Barney（2001b，第649页）所论证的，理解资源基础观可以以几种不同的方式应用，并且其应用方式主要取决于应用的经验背景。

为了做到这一点，并进一步理解“资源基础逻辑对公司持续战略优势的全部影响”（Barney, 2001a，第52页），我们在本文中探讨了资源基础观是否主要指导我们对竞争战略或公司战略的理解。我们得出结论，资源基础观本质上适用于竞争战略而非公司战略。它为战略业务单元（SBU）或单个公司层面的战略问题提供了见解。

然而，有理由将这一视角扩展到解决公司层面的问题。资源基础观的进化版本，即“动态能力观”（Eisenhardt和Martin, 2000; Teece, Pisano和Shuen, 1997），即Makadok（2001）所说的“能力构建”，为SBU和公司层面活动如何创造新资源提供了有价值的见解。Barney（2001a, 2001b）认识到了动态能力论点的价值，他承认以动态方式分析可持续竞争优势很重要，正如Helfat（2000）所强调的，动态能力观需要发展。这表明，尝试将动态能力文献中的论点与既定的资源基础观相结合，可能有助于推进这两种方法（Williamson, 1991）。

我们最初假设公司由两个层级的活动组成。在较低层级，有许多半自治的战略业务单元（SBU）从事商品和服务的生产。尽管SBU可能在某些方面相互联系，但我们假设它们向不同的市场提供不同的产品组合。在较高层级，我们有公司总部或总部，它不直接参与产品的提供。其作用是监督、支持或增强SBU的主要活动。这与Grant（1995）的观点一致，他认为竞争战略是单个业务公司或大型公司中单个业务单元在特定行业或市场内竞争的方式，而公司战略是公司管理一组业务的方式。在本文末尾，我们放宽了SBU和中心之间角色划分明确的假设，因为我们探讨了各种资源创造策略。

本文的第一部分解释了为什么资源基础观应被视为主要解决竞争战略问题。第二部分探讨了动态能力观，并重点关注公司总部的增值作用。我们探讨了动态能力论点如何增强资源基础观，以及它如何具体应用于竞争战略和公司战略。我们还将注意力集中在公司的资源创造过程上，以及从这些过程中可以得出的动态能力视角的策略。

我们将Teece、Pisano和Shuen（1997）提出的动态能力详细阐述为六种资源创造模式。然后，我们引入Mintzberg（1979）的组织设计参数，以探讨实施每种模式所需的结构和流程。最后，我们认为每种模式都需要一个独特的配置，并且试图结合多种模式可能会导致中心需要管理的紧张和妥协。

公司战略文献无疑非常丰富，而本文并不旨在涵盖这一广泛的文献。我们的注意力集中在公司战略上，但局限于资源基础观和动态能力观的框架内。然而，尽管有此警告，我们认识到一些读者可能会觉得我们忽略了一些相关的前期工作。尽管我们提到了Goold和Campbell（1987）关于战略管理风格的研究，以及Goold、Campbell和Alexander（1998）、Campbell、Goold和Alexander（1995a）以及Prahalad和Hamel（1990）关于母公司理论的研究，但我们并没有对其进行广泛处理。同样，我们也没有纳入资源基础观关于多元化的文献（例如，Kor和Mahoney, 2000; Mahoney和Pandian, 1992; Robins和Wiersema, 1995）。

我们这样做是有意识的，因为我们想提出一个独特的论点，并且为了避免在多个领域作战，我们集中精力在一个主要想法上。Goold、Campbell和Alexander（1994, 1998）的出版物对于理解为什么公司战略很重要，以及中心的影响是什么至关重要。他们为我们提供了一系列处方，应该有助于公司管理者避免破坏价值并发展母公司优势。我们的目的是专门为公司资源基础观做出贡献。这就是为什么我们狭义地回顾了资源基础观，集中在其原始版本上，并将其与动态能力观进行了比较。然而，一些作者认为存在一个广泛的资源基础观，它包含了几种观点，这些观点都共享关于组织如何超越其他组织的基本假设，因此可以被视为处于同一个资源基础观伞下（Barney, 2001b）。

Bowman和Helfat（2001）认为，“公司管理本身无法构建核心竞争力”，并且“从理论上讲，公司管理和公司战略对公司盈利能力有影响，但不能完全决定其影响”（2001，第4页）。他们暗示资源基础观并非主要关于公司战略。接下来，我们将基于这一论点进行论述。

在本节中，我们解释了为什么资源基础观应被视为竞争战略的理论。为此，我们首先回顾资源基础观的核心原则，然后阐明定义资源的标准。这是必要的，因为正如Priem和Butler（2001）所论证的，资源基础观的主要弱点之一是缺乏精确定义和严谨论证。

企业的资源基础观考察了公司内部特征与公司业绩之间的联系（Barney, 1991）。其核心原则是，一个组织可以被视为资源的集合，而同时具有价值性、稀缺性、难以模仿性和不可替代性（VRIN条件，Barney, 1991）的资源是公司可持续竞争优势的主要来源。这意味着资源基础观将超额利润的来源定位在公司内部。由公司控制的符合VRIN条件的资源会产生租金。这些租金在被公司捕获而不是被资源供应商捕获时，会导致超常利润（Barney, 1991; Dierickx和Cool, 1989; Peteraf, 1993; Rumelt, 1984; Wernerfelt, 1984）。

接下来，我们考虑VRIN条件的每一个方面，强调与我们的目的最相关的方面，即表明资源基础观从根本上解决的是竞争战略问题。

如果资源能为公司产生租金，则该资源对公司有价值（Bowman和Ambrosini, 2000; Priem和Butler, 2001）。资源可以使公司的成本低于竞争对手，或者使其产品或服务与众不同。这也表明，通过需求变化，资源可以变得多余，而与任何有意的管理活动无关，并且通过不适当的管理干预（如下岗），资源可能会被摧毁。资源还可能因为竞争对手的模仿或替代而停止成为租金产生者（Barney, 1986）。Peteraf（1993）对此进行了解释，他认为要有价值，资源不仅必须产生租金，而且还需要存在先验的竞争限制，以防止成本抵消租金。最终，要有租金产生，必须有收入流。即使资源使公司成本降低，所降低的成本也是一系列活动的一部分，这些活动最终提供可销售的产品或服务。

在继续讨论VRIN条件的第二个方面之前，值得注意的是，在大多数资源基础观的贡献中，资源都被假定为是有价值的。换句话说，“资源”意味着“有价值的资源”，即“能产生租金的资源”（这可能会引入一些循环论证到理论中）。在接下来的讨论中，我们将避免混淆，将不产生租金的资源称为“资产”。

资源的相对稀缺性意味着拥有稀缺资源的公司可以从与竞争对手相同的成本基础中产生更高的利润率或更大的销售量。如果资源普遍存在，则应将其视为进入资产，即一种容易获得的非租金产生资产。

V和R标准是关于在某一时间点识别资源的标准。VRIN标准的后两个方面解决了从这些资源中产生的租金流的可持续性。它们是两个主要的后验竞争限制。

竞争对手越难以复制资源，资源产生的租金流就越持久。难以模仿性源于隔离机制（Rumelt, 1984）的存在，如因果模糊性、信息不对称或社会复杂性。这些机制保护组织的资源免受模仿，并保留流向这些资源的租金。判断难以模仿性需要对资源的性质有深入的了解，以及它是如何被创造的。

可能需要深入了解公司的历史，因为许多资源的创建具有路径依赖性（Reed和DeFillipi, 1990; Rouse和Daellenbach, 1999）。公司内部的因果模糊性可能意味着即使管理者也无法轻易理解公司资源的性质。

如果资源不能被另一种产生相同效果的资源轻易替代，则该资源被称为不可替代。评估可替代性需要了解资源的使用价值（Bowman和Ambrosini, 2000）。这意味着需要了解资源在价值创造过程中所扮演的角色。只有这样，才有可能辨别出实现相同效果的替代或替代方式。

确定公司中有价值的和稀缺的资源意味着，对资源价值的判断必须直接与公司当前的利润流相联系，并且资源的稀缺性只能通过深入了解竞争对手来判断。如上所述，对难以模仿性和不可替代性的判断需要远见卓识，并结合对资源是如何被创造的一些了解。最后两个条件是有问题的，因为资源可能会由于其复杂性或隐性等原因而产生因果模糊性（Lippman和Rumelt, 1982; Reed和DeFillipi, 1990）。此外，运气（Barney, 1986）或偶然性在资源创造中也可能发挥重要作用。换句话说，识别VRIN资源需要对公司有深入了解，以解开可持续竞争优势来源的谜团（Rouse和Daellenbach, 1999, 2000）。

总之，通过VRIN测试的资源通过向客户提供感知到的产品优势或赋予公司过程优势（从而导致单位成本降低）来为公司提供竞争优势，从而产生租金并为公司带来超常利润。假设公司出售的产品或服务是在SBU中创建的，并且产生租金的资源位于SBU层面，我们可以推断出资源主要是SBU层面的结构，与产品市场密切相关。正如Priem和Butler所解释的那样，资源基础观处理的是“业务层面的竞争方式问题”（2001，第23页）。资源基础观本质上是一种静态理论（Priem和Butler, 2001）。它集中在某一时间点识别资源，并解决这些资源是如何被创造的。然而，资源基础观的一个近期扩展，即动态能力观（Eisenhardt和Martin, 2000; Teece, Pisano和Shuen, 1997），解决了未来资源创造的过程。

公司与单个公司的基本区别在于，公司通常包含多个业务部门，并且通常在业务层级（SBU）活动和公司总部进行的活动之间有所区分。如果公司层级活动要有价值，它必须以某种方式对公司盈利能力产生积极影响（例如，Goold、Campbell和Alexander, 1994; Kay, 1993）。公司总部可以通过展示动态能力来做出贡献。

动态能力观将注意力集中在公司面对快速变化的环境时更新其资源的能力上。动态能力是指公司创造、整合、重组和释放资源以改变其资源基础的能力（Eisenhardt和Martin, 2000）。在这些对动态能力观的主要贡献中，Teece、Pisano和Shuen（1997）以及Eisenhardt和Martin（2000）没有明确区分在公司层面还是在SBU层面执行的能力。动态能力是在市场中构建而不是购买的，并且它们嵌入在组织中（参见Makadok, 2001对这一点的阐述）。这些能力很可能是路径依赖的惯例（Eisenhardt和Martin, 2000），因此它们可能抵制竞争对手的模仿。

然而，如果我们放宽对公司中心和SBU之间角色的明确区分，中心也可能拥有资源。这表明SBU层面的竞争战略问题和公司层面的战略之间可能存在模糊界限。中心更具挑战性的角色是创造新资源，在此过程中中心展示动态能力。然而，由于资源创造过程尚不完全清楚，并且由于识别产生租金的资源存在问题，我们必须研究资产创造过程。由于因果模糊性，我们不能确定中心从事的特定活动是否会导致创造真正通过VRIN测试的资源。相反，我们探讨可能为公司创造资产的活动，这些活动可能会导致新资源的创造，即产生租金的资源。

接下来，我们探讨这些资产和资源创造的可能性，并将这一探讨归类为重构、杠杆作用、学习和整合。为简洁起见，我们提到资源创造，但理解为我们所考虑的过程可能会产生资产而不是资源。

重构过程转变和重组资产和资源。通过重构进行资源创造的一种常见形式是整合，这通常发生在收购或合并之后。在这里，类似的活动通常被集中化和合理化，从而为使用这些资源的SBU赋予成本优势。结果通常是中心创造资源。或者，中心可以重新配置SBU，以允许一个SBU利用规模经济和范围经济，其他SBU也可以从中受益。为了使整合成功，被组合的活动必须在各单位以类似的方式进行，并且该活动必须能够从SBU层面的其他运营过程中解耦。

因此，尽管资源通常由中心控制和管理，但它为SBU赋予优势。此外，如果中心提供的支持服务不能赋予成本或效率优势，它们可能最好在SBU内部提供。此外，如果SBU管理者认为中心提供的活动不适合他们的需求，因此他们必须在SBU层面重复这些成本，那么中心活动实际上正在破坏价值。

被解耦的活动可能包括财务功能或公共关系等。被整合的活动与SBU活动的运营集成程度越高，公司和SBU层级之间的区别就越模糊。因此，在像营销、销售和制造这样的核心活动中存在规模经济的情况下，这些活动可能需要与SBU活动紧密耦合（Thompson, 1967）。构成核心活动的因素显然由公司的整体使命决定。

因此，我们需要区分两种形式的重构：支持活动的整合和为实现规模经济而对核心流程的重构，因为它们对公司结构设计有不同的影响。此外，重构活动可能使一个SBU能够创造其他SBU可以受益的规模资源，即重构也可能导致SBU内部资源的创造。

一旦中心通过集中化创造了新资源，该过程的动态元素就停止了。中心随后面临的挑战是重复该过程。因此，我们看到一些公司不断推动收购类似业务，以增加对现有资源库存的利用（Penrose, 1959）。

中心可以通过扩展资源的范围到其他SBU或市场领域，或者通过Teece、Pisano和Shuen（1997）所描述的复制来协助资源创造。例如，中心可能直接控制一个强大的品牌，该品牌可以扩展到更广泛的产品范围。以这种方式扩展资源可能以较低的成本进行，可能比单个SBU从零开始建立品牌的成本要低。中心将需要展示在了解品牌如何增加价值、确定品牌可以在其他领域作为资源发挥作用以及以不降低品牌价值的方式管理所需变更方面的专业知识。尽管中心在操纵品牌资源方面很活跃，但品牌在没有与其在客户感知中附加的产品或服务的情况下没有价值。这意味着，尽管可以从中心指导和控制品牌的操纵，但品牌仅在SBU层面作为资源发挥作用。

然而，被利用的可能是品牌开发专业知识，而不是品牌本身。这种由个人或团队在当前环境中产生租金的专门知识，可以转移到另一个SBU，或者新收购的活动可以与该资源并置以从中受益。尽管资源可能对竞争对手显示出因果模糊性，但公司内部的管理者仍然可能对这些知识资源形成见解。中心的角色是识别资源的性质，识别资源可能赋予优势的新机会，并实施必要的组织变更，或创造资源可以转移的条件。

在判断在哪里利用资源时，中心正在处理多元化问题。资源杠杆作用是一种相关多元化（Collis, 1996; Robins和Wiersema, 1995），但“相关”一词可能不适用于传统意义上的产品和市场。一个有效的质量体系、房地产收购专长或强大的公司形象可能为在非常不同的产品市场上运营的多个SBU赋予优势。文化作为一种资源，几乎可以通过员工在特定“做事方式”上的社会化而无意中得到利用，然后这些员工会在整个SBU领域中传播这些方式。

知道要利用哪些流程或知识是至关重要的。在某些情况下，占主导地位的收购公司可能会将劣等系统强加给被收购公司。因此，现有资源可以通过两种方式得到利用：要么扩展资源的应用范围或范围到公司的其他领域，要么复制资源。为了使复制发生，资源必须能够被理解，因此它对公司内部的管理者来说不能是因果模糊的（尽管它对外部人来说仍然是模糊的）。

学习

学习是“通过重复和实验使任务执行得更好更快的过程”（Teece、Pisano和Shuen, 1997，第520页）。这种动态能力催生了自己的文献（例如，Coopey和Burgoyne, 2000; Lahteenmaki、Toivonen和Mattila, 2001; Senge, 1990）。学习显然发生在结构的所有层级，但中心可以通过以下方式间接影响SBU中的学习过程：

然而，可能存在一种截然不同的治理机制，它会在SBU中激发学习，而不是支持或鼓励学习。如果我们记住，资源存在于公司或SBU相对于竞争对手具有竞争优势的地方，那么可能通过消除组织冗余来创造相对优势。例如，如果SBU受到只能通过无情地消除浪费活动和成本才能实现的严格绩效控制的约束，与享有更宽松治理机制的竞争对手相比，它们可能会创造成本优势。

来源：NK小博政策知