摘要：Christoph Roser的新书《All About Pull Production》的发布激发了John Shook讨论“pull”的起源和真正含义，以及为什么将全球供应链的缺点归咎于JIT是不正确的。

Christoph Roser的新书《All About Pull Production》的发布激发了John Shook讨论“pull”的起源和真正含义，以及为什么将全球供应链的缺点归咎于JIT是不正确的。

新冠肺炎已经明确证明的一件事是，每个行业的全球供应链都破裂了。疫情爆发时，我们在世界各地超市的空货架上看到了这种情况。今天，由于供应问题，我们在许多国家经历的疫苗推出缓慢的痛苦中看到了这一点。全球供应链破裂的事实并不新鲜（尽管目前的情况似乎比平时更严峻），但现在每个人都知道它们破裂的事实是新鲜事实。同样不新鲜的事实是，能够大幅改善这种情况的方法被指责为失败：丰田在半个多世纪前设计的拉动系统，被称为Just-In-Time。因此，Christoph Roser推出了他的新书《All About Pull Production》确实很及时。

什么是拉动系统？这里有几个上下文词。

Wally Hopp和Mark Spearman在2004年有影响力的论文（制造和服务运营卷）中提出了普遍接受的拉动学术定义。拉动系统的决定性特征是存在库存控制限制：“拉动生产系统是明确限制系统中可以进行的工作量的系统。”

这是一个吸引人的简单定义；然而，它是不正确的。丰田在无法接触汽车供应商，因此需要创新的时候，通过现实世界的实践开发了“拉动”和供应链设计。库存不是他们试图解决的主要问题（今天也不是）。关键的供应链（或者，正如精益思想家更喜欢称之为价值流）需要解决的问题是，链条中的每个点都需要在任何特定时刻确切地知道该做什么和移动什么。这确实涉及库存问题，库存导致许多其他相关问题（包括携带成本等）。出于这个原因，专家、学者甚至从业人员往往专注于我们称之为库存的一堆东西，而没有进一步了解更深层次的原因。堆在那里。他们继续成长。他们挡住了我们的视线。

拉动系统，如丰田更广泛的准时系统，不仅从库存控制的角度来处理供应链设计问题。我们如何组织一个漫长的供应链中所涉及的所有工作、所有材料和所有时间，以便它尽可能有效和高效地运行？我们如何让每个步骤在需要时准确地产生下一步所需的东西，以所需的数量？自上而下的规划过程是否是最好的方法，告知大型供应系统中的每个步骤做什么以及何时制作？如果一切都按照上述计划进行，这种方法可能会奏效。但是，唉，在现实世界中，一切都按计划进行的情况越来越罕见。事情出错了。机器停止运行。卡车坏了。人类会犯错。而且，无论如何，在当今世界，客户在最后一刻做出决定。人们改变了主意。那么，当供应链的开始距离客户只有半个世界和半年时，我们如何组织所有这些复杂性呢？

这些是系统从一套非常规的假设中解决的问题。可以肯定的是，最低库存是可取的，但（对不起，Hopp和Spearman）设置库存限制并不是拉取系统的决定性特征。所需的库存量是为解决多个问题而采取的行动和决定的结果——主要是，如何确保需要的东西在需要的时候到达需要的地方，不会太晚也不会太早。

以下是精益词汇中拉取系统的定义：“一种生产控制方法，下游活动向上游活动发出需求信号。拉拔生产努力消除生产过剩，是完整的及时生产系统的三个主要组成部分之一。”请注意，虽然最小甚至“零库存”可能是“理想”，但在现实世界中，库存可以战略性地使用——以六种截然不同的方式使用（见此处）——使整个系统以更大的“整体系统有效性和效率”为目标，而不是“本地或点效率”。

丰田很早就发现（就像最近的特斯拉一样），除了设计、制造和营销产品的明显问题外，汽车行业还提出了许多非常复杂的问题。有员工需要雇用和培训，零件和材料需要采购，产品需要销售和服务，监管问题需要解决。还有一个棘手的问题，那就是管理进入汽车的数千个零件和材料。听起来很直接，但收集和收集无尽的材料流可能和将它们转化为产品一样困难！

20世纪30年代，丰田汽车公司创始人Kiichiro Toyoda在前往英国的侦察任务中提出了“Just-In-Time”的概念——甚至这个奇怪的名字。他错过了一次火车连接，这给了他一个他永远不会忘记的关于及时性价值的教训，并激发了人们永远不应该失败地到达一个人需要及时到达的地方的洞察力。当他回国的公司正在想办法实际制造他设计的汽车时，工厂面临着零件和材料不断耗尽的问题。作为一家初创公司，这家初创公司没有资本购买大量库存（无论如何，初创供应商都很难批量生产）。答案是每天及时携带零件和材料进行制造或组装。

十年后，Kiichiro的机械车间经理Taiichi Ohno开始在工厂地板上尝试简单的拉动系统。他发现，下游流程的工人经常没有工作所需的材料，而上游流程则忙于生产错误的东西。他决定通过反转信息流动的方向——通过看板卡或简单的空垃圾桶本身——来解决“生产过剩”（生产太多或，这第二点被许多人忽视得太快）的问题，这些信息指示每个操作要生产和移动什么（Ohno没有发明拉动；他开发了明确的、可持续成功的拉动系统）。（给精益极客的说明：价值流地图，又名材料和信息流分析，跟踪控制或指令信息——并非在任何工作系统中传播的所有信息。这是在“映射”时做出的特别关键的区别——分析和改进——一个系统，其中系统的产物是一种转换的信息形式。）

最后，两条简单的规则占了上风：1）永远不要做太多或移动太多，或者2）做得太少。确实很简单。但要在现实世界中实现这些简单的规则，需要把事情颠倒：拉，不要推。从连接各个流程开始。尽可能使生产流程，理想情况下一次一个。在不可能从价值创造步骤流向价值创造步骤的地方，通过某种机制（如看板）连接不同的进程，使下游进程能够在需要时从上游进程中提取所需的东西。随着这些连接的建立，并尽可能建立单件流程，专注于缩短每个步骤之间的交货时间，从而产生高速和高度响应的价值流。简单！并且非常出色！

但简单并不意味着容易，辉煌不一定意味着直观。

我第一次接触丰田的拉力系统是在1984年上半年，在丰田高冈装配厂的冲压车间。丰田正准备在NUMMI（新联合汽车制造公司）开始运营，这是该公司与加利福尼亚州弗里蒙特的通用汽车公司的合资企业。我的啊哈时刻——“哦，这就是JIT的意思！”——是在工厂培训之后，而不是在工厂培训期间，那时我应该了解TPS。

虽然我对这个过程还很陌生，但我已经能够向主要来自通用汽车的访客解释TPS了。虽然我已经学到了足够的知识，能够通过关语和“拉与推”的基本解释，但我并没有真正明白。然后有一天，当我被逼到墙角去解释，真的，什么是拉力以及为什么它如此重要时，我对通用汽车的一位特定生产经理感到沮丧，就像他对我感到沮丧一样。

一位拥有数十年经验的实用中层经理，他向我施压：“我不明白。那是什么？我听到你在说什么，但我看不出有什么大不了的。我为什么要关心“拉而不是推”？我看不出有优势。”我和他一样沮丧，对他无法理解对其他人来说似乎足够的解释感到恼火。当我们互相挑赅时，我们的挫败感上升了。我记得我的脸红了，因为我意识到我无法很好地解释它，因为我自己真的不知道有什么大不了的。我理解了工厂地板上的动作的这些诫子。在某种程度上，我理解了关于什么是拉力以及它如何非常规的大局论点，从抽象的角度来说。但我不知道如何将这些点连接起来，也没有完全掌握JIT和拉力的革命性所在。

我认为我的挫败感——首先是对我的客人，然后逐渐但稳步地对自己——是导致洞察力和我的哈哈时刻的火花。最后，我突然被所有这些快速循环补货循环的力量所震撼，这些循环似乎在整个供应链中无休止地重复。我们观察到的材料和信息流的小循环是分形的。我们在一条大印刷线的尽头目睹的是，冲压钢每隔几分钟就会被带到步行不远的一家商店，然后以与随后的过程（车身焊接车间）类似的方式连接起来，供应链上下都在发生。第二天，我们拜访了一些与Kanban组装厂有联系的外部供应商。那些看板每天频繁地在两家工厂之间骑自行车八次。这是一个具有反馈回路、自我校正的系统，事实上是革命性的。系统中的系统。

在几个月内，NUMMI启动并运行，丰田以外的世界首次仔细观察了成功运行的拉动系统。尽管如此，观察者在表面上能看到的东西——例如低库存——只是结果。执行一个看起来如此简单的系统的幕后工作实际上非常简单。丰田成立了整个部门，以创新其供应系统设计和运营的各个方面。时至今天，这是罕见的公司（特别是在汽车行业之外）愿意投资发展成功转变为拉动系统所需的组织能力。

（丰田公司将从推到拉的转换视为其Just-In-Time系统的更高级别功能的决定性特征——这反过来又是其丰田生产系统的主要组成部分——但拉动只是JIT的一部分，以及使用定义的Takt时间创建连续流动的概念和实践。一个完整的JIT供应系统——在正确的时间，在正确的数量上，在正确的地点，没有短缺和生产过剩——需要许多额外的部件（毕竟这只是一种技术），包括容量安装的位置和规模，供应商-OEM关系，以及首先对客户需求的准确和深刻的理解！

确实不幸的是，解决供应链问题的最可行的方法经常被归咎于其失败。学者（如上面提到的学者）在传播对供应链动态的误解方面没有垄断权。即使是最受尊敬的期刊也会定期发表文章，将供应问题归咎于Just in Time或精益制造。货物短缺，如9/11事件（Jim Womack和Dan Jones当时在这里回应）之后的货物短缺，或2011年袭击日本的大规模地震和海啸或新冠肺炎疫情的破坏（2006年Womack的先发制人的揭穿预测），总是导致无稽之谈，如2020年底《华尔街日报》的头条文章：为什么仍然没有足够的纸巾？作者在其中写道：“责怪精益生产。几十年来，通过保持低库存来赚取更多利润的努力让许多制造商在新冠肺炎爆发时毫无准备。而且产量不太可能很快大幅增加。”（LEI通过给编辑的一封信对此做出了回应。）

进入Christoph Roser的及时揭露All About Pull。在他的最新著作中，Roser毫不装声色地为我们提供了1500个单词的简化版的普通读者。这些页面的内容将要求你们从业人员做一些工作。

Roser引入了许多技术和工具，这些技术和工具将帮助您重新配置供应链操作。但更重要的是，通过探索许多方法和方法，他挑战读者重新思考他们的战略，重新思考他们的供应系统需要完成什么以及为什么。你如何让每件物品在正确的时间放在正确的地方？扩展价值流的数千人和流程如何在正确的时间做正确的工作？

精益企业的真正本质是一个整体的业务系统。在里面，一切都是相连的。因此，点优化学科——供应链研究几十年来的重点和现在接受的教条——通常在系统中除优化的点外到处造成浪费。在供应链领导者对整个价值流进行愿景培训之前，成本节约将是虚幻的，令人眼花繣裳的改进将是不可持续的。

精益的力量是通过活动连接和解开这些联系的方式在gemba实现的——无论是在车间还是在扩展价值流中——破坏了精益系统的关键动态：学习和适应能力。将供应链管理分解为最低价格位置的断开连接点或一组黑匣子优化算法，您将失去构建一个合理、实用、适应性强的供应链的能力，该供应链被配置为一个活的学习系统。归根结底，这挑战了管理者，让他们深入了解其价值流目前是如何运作的，并设计出可管理和适应快速变化的现实世界条件的改进版本。

忽视决策的人性方面，希望通过技术或以技术为主的解决方案来控制供应链的系统设计不会解决我们的问题。集中决策（无论是由人类以指挥和控制风格做出的，还是由机器以黑匣子控制风格使用人工智能做出）注定要失败，原因有两个：1）在当今世界，它们无法与分布式决策系统的动态适应性相匹配，2）每当我们将决策和所有权与做这项工作的人分离时，我们都会剥夺这些人的主人翁意识、参与度，并增加因疏远而发生错误甚至破坏的可能性。相反，通过看板或任何其他方式拉动——以及及时生产系统的其他元素，以及精益系统的所有工具和方法——将所有权级联到工作发生的任何地方。Ohno谈到了“看板民主”，这是一个优雅的系统，根据需求和透明的参与规则动态分配责任和授权。

供应系统设计师有无尽的问题需要解决和解决这些问题的方法。拉动的转变是一个技术挑战，但它不仅需要供应链专业人员，还需要首席执行官的心态从根本上改变。它需要大规模的团队合作。不可否认，需要有效的供应系统来满足21世纪快速发展的复杂性。学习拉动的原则和实践是一个很好的开始。

来源：Antonyliu