摘要：你会在没有试弹的情况下买下一把 10000 美元的吉他吗？总部位于芝加哥的Reverb（一个在线乐器交易平台）的客户就愿意这么做。为什么他们会成为 Reverb的回头客，而不去选择像 eBay（易贝）这样的同类平台呢？答案可能就藏在组织文化中 。

你会在没有试弹的情况下买下一把 10000 美元的吉他吗？总部位于芝加哥的Reverb（一个在线乐器交易平台）的客户就愿意这么做。为什么他们会成为 Reverb的回头客，而不去选择像 eBay（易贝）这样的同类平台呢？答案可能就藏在组织文化中 。

组织文化的本质不可名状，但我们对此都有着深刻的体会。普遍的氛围对行为的影响是深远的。Reverb创建的组织和平台，是建立在对音乐的热爱，并力求为音乐家创造美好客户体验的基础上的。它的员工和客户对音乐和演奏有着共同的价值观、信念与传统观念。值得一提的是，盖洛普的一项调查显示，88%的千禧一代表示，如果对公司的宗旨或使命感到满意，他们将愿意在公司工作超过 5 年。

组织文化不会凭空产生，一旦建立，它也不会轻易消失。那么，文化是如何创造出来的？在文化建立之后，又是什么力量维持并强化了它呢？

文化的源起

一个组织的习俗、传统和行事风格，很大程度上取决于它历来的做法，以及这些做法取得了多大的成功。据此推断，组织文化的源头往往可以追溯到其创始人。创始人总是心怀一个理想组织的图景，也往往有机会在处于发展初期、规模较小的组织中将其付诸实践。

文化的打造是通过三种方式进行的。首先，创始人只会雇用那些与他们有着相同想法和感受的员工。其次，他们还会引导员工参与社会化过程，使之形成与组织相协调的思维和感受。最后，创始人还会用实际行动感化员工、博取对方的认同，并让他们将组织的信念、价值观和假设内化成自己的东西。这样一来，等到组织获得成功以后，创始人自身的个性也就深深地嵌入组织整体的文化中了。

举例来说，韩国的商业巨头现代集团（Hyndai）以浓厚的竞争氛围和森严的权威体系著称，而这些组织文化的特点正是来自集团创始人郑周永（Chung Ju-Yung）。此外，微软的比尔·盖茨（Bill Gates）、宜家的英格瓦·坎普拉德（Ingvar Kamprad）、西南航空的赫布·凯莱赫（Herb Kelleher）、联邦快递的弗雷德·史密斯和维珍集团的理查德·布兰森（Richard Branson）这些极具代表性的创始人也都对其所在的组织文化产生了深远的影响。

最初，文化源于创始人的思想，这种思想会对公司发展过程中的用人标准产生重要的影响。社会化的效果既取决于新员工和组织现有员工价值观的匹配程度，也会受到高管对社会化工作承诺高低的影响。后者的行为会直接向员工传递有关价值取向和适当行为的信息，从而直接影响社会化过程并作用于文化本身。而文化则会持续嵌入组织结构和体系中，并由组织的领导者延续下去。最为全面的一项组织文化研究覆盖了26000个组织的500000多名员工，它发现，文化与现行的领导方式、组织实践和结构之间均有着密切的关联。

保持文化的生命力

为了将文化延续下去，组织需要通过一系列实践确保员工持续拥有相似的体验，比如利用人员选聘过程、绩效评价标准、培训和发展活动乃至晋升程序，吸纳与组织文化契合的新员工，奖励那些支持文化的人并对那些挑战文化的人进行惩罚（甚至开除）。在这一过程中，有三方面的力量在保持文化上发挥着重要作用：人员选聘过程、高管的行动和社会化过程（如新员工的入职、指导和融入环节）。

人员选聘过程

选聘过程的目标很明确，那就是识别出拥有知识、技能和能力从而可以胜任工作的个体并聘用他们。由于最终的聘任决定往往很大程度上取决于决策者对求职者与组织适配程度的判断，因此，通过选拔的人通常也有着许多与组织一致的价值观。此外，选聘过程也为候选人释放了重要信息。那些意识到自身价值观与组织相冲突的人可能便不再继续求职，或是佯装认可，为自己争取工作机会。也就是说，这是一个双向选择的过程，其间雇主和求职者会判断彼此的适配度。例如，戈尔公司（W.L.Core & Associates）刻意设置了非常多轮次的面试，以便更好地判断求职者应对不确定性、灵活性和团队协作能力，而这些都是对胜任公司日常工作来说极其关键的素质。可见，戈尔公司从选聘过程开始就高度强调员工与组织的文化适配度，它能入选《财富》“100家最佳雇主”榜单（在2020年的榜单中位列第83位）也是意料之中的。

高管的行动

高管的行动对组织文化的影响是很直接的。高管的一言一行是整个组织的规范和标尺。例如，员工会从中看到组织是否鼓励冒险、管理者愿意给予员工多少自由、工作时有怎样的着装要求、什么样的行为符合组织的期望以及什么样的做法会得到奖励。有趣的是，一项针对数百位首席执行官和其他高管团队成员的研究表明，组织文化和领导力在一定程度上互为补充，而且如果二者的价值立场接近，对组织而言是最有利的。换句话说，组织文化和领导力是可以相互补充的。

社会化过程

招聘和选拔工作做得再好，组织也需要帮助新员工适应它的文化。这个过程就叫社会化（socialization）。社会化可以帮助员工解决他们初来乍到时遇到的一系列不曾考虑到的问题。例如，清楚频道传播（Clear Channel Communications）、脸书、谷歌等公司都在尝试运用最新的入职程序（也就是新员工的融入环节），例如设置“朋辈教练”、举办社交活动、开展个性化的入职培训以及立即分配工作任务等。

我们可以将社会化过程拆分为三个阶段加以理解，分别是：前史阶段、碰撞阶段和蜕变阶段。这一过程将极大地影响新员工的生产力、对组织使命的承诺以及长期为组织服务的意愿（即离职倾向）。

1. 前史阶段。在前史阶段（prearrivalstage），每个人在进入组织之前都有自己的价值观、态度以及对工作和组织的期望。商学院的主要目的之一，就是让学生通过社会化具备公司期望的态度和行为。面对具有较高知名度和市场地位的组织，新员工格外容易对其中的工作抱有自己的想象。例如，员工会认为耐克公司有着充满活力、令人兴奋的职场，而证券公司则是高压与高回报并存的地方。人们的这些判断以及主动型人格特质都是其后续适应效果的关键预测指标。

2. 碰撞阶段。尽管员工在选聘过程中已经对组织形成了初步的了解，但在正式加入组织以后，员工仍然会经历一个碰撞阶段（encounterstage），即在接触工作、同事、上级和组织整体的过程中发现与预期不符的情形。在理想的情况下，员工对组织的固有期望会在这一阶段得到印证，然而现实通常不会如此。有时，期望与现实的差异甚至会非常极端，令新员工在失望之下选择辞职。当然，如果选聘过程能够设计得更加得当，这种情况发生的可能性会大大减小。组织也可以鼓励新员工在组织中建立友谊，这样可以在同事的友好帮助下尽快“摸清门路”。说到底，这一阶段最重要的任务就是学习新知，抛弃旧习，结识新人。如果员工不能主动了解组织、提供力所能及的帮助，如果上级和同事没有尽心尽力地帮助新员工完成社会化过程，或者如果新老员工无法良性互动，那么新员工都有可能感到大失所望。不过，组织文化可能也默许了某些不当行为（如反生产工作行为），而这也会在碰撞阶段向新员工渗透。

3.蜕变阶段。最后，当新员工开始处理碰撞阶段出现的问题时，他们就会发生改变，进入蜕变阶段（metamorphosisstage）。从研究来看，蜕变阶段的社会化实践主要有两“派”。一派的管理者倾向于采用正式的、集体的、既定的一系列社会化环节，促使员工与固有的习惯和经验“解离”，消除差异，代之以标准化且可预测的行为。这种体制化的实践在警察部门、消防部门和其他重视规则和秩序的组织中很常见。

另一派更偏好非正式的、个性化、多变和随机的社会化措施，这种做法强调的是“认可”，也更容易使员工充分地感知到自己的工作角色和方法。这种个人化的实践常见于研发、广告和电影制作等创意领域。大部分研究表明，体制化实践能够促进个体与组织的适配、提升员工的承诺水平并界定清晰的角色，而个人化实践则能激发更多角色创新、提高员工的工作动力并促进他们进行社会整合。

文章来源 | 以上内容选自《组织行为学精要（原书第15版）》

译者序

斯蒂芬 · 罗宾斯的《组织行为学精要》终于出版了！这本教材，英文版自2000年11月第5版起，至今到第 15 版，我翻译了整整 24 年！这本书因受欢迎程度和广泛影响，堪称管理学中最经典的教材之一！我敢说：“只要你翻开这本书，一定会被吸引，一定会有所收获！”我们并不怕自己所不懂的，怕的是我们懂的原来是错的。

在人类社会的运转中，组织是不可或缺的存在，它连接着个体与社会，成为二者之间运作的枢纽。无论个人的生活实践，还是社会的生产与再生产，都依赖于组织的存在与运行。而组织行为学正是研究这一复杂系统的科学，它探讨个体、群体和组织整体的行为规律与内在机制，揭示社会和经济活动中的隐藏动力。

对管理者来说，组织行为学不仅提供了提升组织效能的技术路径，更重要的是，它能令管理者具备更广阔的视野，通过对人类心理与行为的分析，理解并驾驭组织内部的复杂动力。换言之，组织行为学不仅能解决实际问题，它更是一种武器，一种通过分析组织内各个层级的结构性关系和动态力量来理解组织发展、推动组织变革的理论武器。在当前日益复杂和动荡的环境中，组织行为学的重要性愈发突出。

自英文版第14版《组织行为学精要》问世至今，世界的变化是翻天覆地的。技术的迅猛发展，尤其是人工智能和大数据，已经从根本上改变了组织的决策模式与运作逻辑。技术不再仅仅是辅助工具，更是成了推动管理变革的核心动力。与此同时，世界范围内的危机频繁涌现——金融危机、气候变化、大流行病等，这些危机不仅打破了传统的经济结构，也重新定义了组织的生存规则，给人与人、组织与组织之间的竞争与协作带来了新的常态。此外，在文化层面，面对内外部秩序遭受的剧烈冲击，人们开始更加深刻地思考工作的意义、社会的责任与企业的伦理问题。社会各界对公平、正义的呼声愈发强烈，对多元化和包容性的诉求愈发迫切，而这些关切同样重塑着组织的文化和管理模式。

为了回应这些时代发展的关键问题，英文版第15 版做了许多及时的更新，在多个主题下专门新增了“人工智能与组织行为”“危机中的组织行为”等重要内容，并大幅扩展了有关新型工作模式、组织形式、多元化和包容性等领域的讨论。这些更新不仅是对现实的直接反映，更是对社会思潮的积极回应，以及对管理领域最为迫切的一系列挑战所做出的思考与努力。

对中国的组织和管理者而言，不断深化的全球性变革无疑提出了新的要求。管理者必须把握住组织管理模式在时代浪潮中发生的根本性变革，思考如何将数据治理、人工智能等新技术应用于本土化的管理决策，在多元文化与全球市场的交汇处，通过危机管理确保组织具有持续韧性与竞争力。这些问题，是每一个管理者在时代变革中所面临的现实挑战。

纵览全书，结构严谨、观点新颖、材料丰富。它不仅通过大量的例子和图表深入浅出地分析了组织行为学的基本概念，并阐述了其在实践中的具体应用，更重要的是，它系统分析了每一种管理实践与方法背后的理论支持与学术基础。另外，本书简洁而精悍的语言、朴实而实证的文风，更会让你受益匪浅。

最后，我想说的是，翻译的意义远不止于对原著的语言进行转化，也不仅仅是一次跨文化的知识传递。译者更希望，这部译作能成为中国学者和管理者思考管理问题的起点，引发更多的探索与实践。翻译不当之处，敬请广大读者批评指正。

郑晓明

清华大学经济管理学院领导力与组织管理系教授

2024年9月于清华大学经济管理学院李华楼

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来源：清华管理评论