乡镇卫生院在医共体下，如何更好地“活下去”？五大破局路径公布

摘要：随着医共体建设地稳步推进，乡镇卫生院如何才能更好地“活下去”，这成为基层医务工作者最为关注的问题。对此，一位乡镇卫生院管理者的形容十分贴切：这或许可以说是一柄“双刃剑”，医共体建设无疑为乡镇卫生院带来了资源整合与能力提升的机遇，但同时也伴随自主权削弱和运营压力

在紧密型医共体模式下，对乡镇卫生院而言，是机遇还是挑战？乡镇卫生院发展的前景和出路在哪儿？

随着医共体建设地稳步推进，乡镇卫生院如何才能更好地“活下去”，这成为基层医务工作者最为关注的问题。对此，一位乡镇卫生院管理者的形容十分贴切：这或许可以说是一柄“双刃剑”，医共体建设无疑为乡镇卫生院带来了资源整合与能力提升的机遇，但同时也伴随自主权削弱和运营压力加大的挑战。

在此背景下，乡镇卫生院需要通过差异化定位、精细化管理、人才激励和信息化赋能等，才能在医共体框架下实现“借力”与“自主”的平衡。只有将外部支持转化为内生动力，乡镇卫生院在医共体模式下实现可持续发展才有可能，并真正成为县域医疗网络的坚实支点。

双重影响

在利好方面，医共体通过资源整合与政策倾斜，为乡镇卫生院注入新活力。县级医院的技术下沉，包括专家派驻、远程诊断等显著提升了基层诊疗能力；安徽等多地通过慢性病按人头付费政策，激励乡镇卫生院优化服务效率，实现结余资金留用，增强运营动力。

此外，借助“基层首诊、双向转诊”机制，乡镇卫生院可以承接更多常见病、慢性病患者，减少患者外流。事实上，乡镇卫生院在慢性病管理、康复护理等领域逐渐形成差异化优势，不断推动患者回流。比如，河南周党镇卫生院以中医馆和特色手术吸引患者，实现了“自我造血”，医疗水平在同类乡镇医院中名列前茅，缓解了基层资源闲置的问题。

潜在风险则体现在自主权受限与功能定位模糊。医共体推行“七统一”管理模式，如财务、用药、人事等统一，这可能导致乡镇卫生院丧失决策灵活性，尤其在人员调配、薪酬分配等方面过度依赖牵头医院的资源和协调，丧失特色服务能力，甚至沦为“转诊中转站”，进一步削弱基层医疗的独立性。

同时，尽管医共体鼓励和推动人才下沉，但基层医院在薪酬待遇与职业发展空间上难以和县级医院相较，容易导致优秀人才向县级医院集中，加剧基层“空心化”问题。

三大核心难点

总结来看，乡镇卫生院在医共体建设中，主要面临三大核心难点。

其一是管理体制矛盾。有些医共体内部法律定位不清，成员单位均为独立法人，但缺乏统一的法律授权，导致管理权责模糊。例如，牵头医院虽名义上统筹管理，却无法直接干预乡镇卫生院的人事任免与资金分配，需依赖行政协调，导致权责错位。同时，乡镇卫生院需兼顾基本医疗与公共卫生服务双重职能，而牵头医院更侧重诊疗业务，两者目标差异易引发资源分配冲突。

其二是业务协同障碍。基层与上级医院用药目录差异大，患者转诊后用药衔接困难，常面临“断药”问题，影响服务连续性。此外，信息化水平不足导致县乡村三级数据难以完全互通，远程会诊和资源共享效率低下。比如，有些地区医共体因检验结果互认机制缺失，患者被迫重复检查，加重患者家庭的负担。

其三是运营压力与资金分配难题。在医保总额预付制度下，医共体牵头医院往往在资金分配中占据主导权。若结余资金按服务量或贡献度分配，县级医院因接诊量大可能获得更高比例，而实际控费贡献的乡镇卫生院反而分得较少，形成“多劳多得”但“省钱的没奖励”的矛盾。乡镇卫生院若无法通过控费获得足够结余资金，会缺乏动力提升服务能力，进一步加剧患者外流和资金分配失衡，形成恶性循环。

同时，乡镇卫生院在成本控制方面也面临挑战。乡镇卫生院需平衡基本医疗与公共卫生服务的投入，设备维护、人才培训等成本压力较大。

五大破局路径

在紧密型医共体框架下，乡镇卫生院的生存困境本质是“政策目标高要求”与“基层能力低配置”的结构性矛盾。面对这些难点和堵点问题，乡镇卫生院如何在医共体生态中找到“强基层”与“活基层”的平衡点，从被动依附转向主动赋能？

首先，明确差异化定位，强化特色服务是关键。乡镇卫生院需聚焦基层需求，重点发展慢性病管理、中医诊疗、康复护理等领域，避免与县级医院同质化竞争。例如，周党镇卫生院通过中医诊疗与胆囊手术等形成特色专科，吸引本地患者；浙江某卫生院则依托医共体资源，开展“基层检查、上级诊断”模式，提升服务效率；重庆南川区通过签约服务覆盖32万人次，实现慢病管理的闭环。

其次，要优化管理体制与激励机制。争取医共体内薪酬分配向基层倾斜，例如，安徽允许绩效工资向业务骨干和下沉人员倾斜，激发医务人员的积极性。同时，推行精细化管理，周党镇卫生院通过“不铺摊子、不增债务”策略，以收入滚动投入设备和人才，实现“零负债”运营，通过成本控制与精准采购大大降低了开支，避免了资源浪费。此外，探索“县聘乡用”编制改革，建立县乡村人才流动通道，有效解决基层青黄不接的困境。

再次，要借力信息化与政策试点。通过构建互联互通的信息平台，实现检查结果互认与电子病历共享，减少重复诊疗。以华容县为例，其通过远程会诊中心实现了县乡医疗协同，形成“小病在乡镇、大病转县级”的分级诊疗格局。同时，积极参与医保支付方式改革试点，如按人头付费、中医药服务价格调整等，争取政策先行优势，提升资金使用效率。

然后，加强人才队伍建设与能力提升。归根结底，人才是乡镇卫生院持续发展的重要根基，卫生院要通过“外引专家+内培骨干”人才策略，以及借助医共体内人员柔性流动与持续培训等举措，形成稳定人才队伍。还要争取医共体内职称评聘政策支持，多地推行的“县管乡用”“乡聘村用”编制改革，一定程度上拓宽了基层人员晋升空间和职业发展通道。

最后，探索适度独立与协同发展平衡。在医共体框架下，乡镇卫生院要保留部分业务独立性，比如，保留特色科室运营自主权，建立独立的消毒供应室等，避免过度依赖上级医院调度，提升自身应急能力和服务能力。同时，通过“六统一”管理模式实现资源整合与成本优化。