摘要：这时候，我们除了请战略顾问，阅读经典管理著作等途径，其实还有一个办法，那就是从过往中寻找智慧。而历史，就是“从过往中寻找智慧”，最有效的途径。
导读：
我们在与一些企业家和创业者交流的时候，常常会听到这样的声音：
“我们的目标不清晰，往往是几个月一大调，几个星期一小调。”
“我们的战略应该是正确的，但执行非常低效，工作推进很慢。”
“团队文化变成了喊口号，团队组织涣散，始终提不起士气。”
不知道现在的你，是否也面对着这些问题呢？
不用着急，这在当下这个充满不确定性的时代，是比较普遍的问题。
这时候，我们除了请战略顾问，阅读经典管理著作等途径，其实还有一个办法，那就是从过往中寻找智慧。而历史，就是“从过往中寻找智慧”，最有效的途径。
有的人可能又会说：“历史有什么好看的，那不过都是一些陈旧过时的东西。”
真的是这样吗？当然不是。
历史，其实是企业家“最便宜的战略顾问”，是企业家决策时的“隐形指南”，是洞察人性底色的“X光机”。
今天，我们以“商鞅变法”为例，对它进行“道法术”的大拆解，进而得出这一历史事件对我们当下企业家领导力决策的现实意义和应用启发。
希望今天的分享，对你有所帮助。
变革之道：决策，最重要的是敏感和直觉
秦国通过商鞅变法，从一个偏远蛮荒的西陲小国，一举实现了富国强兵的目标，用了一百多年的时间统一了中国。
于是，我们大多数人都知道商鞅这个人，但是商鞅即便再有才华，也离不开秦孝公的无条件信任和大力支持。
那么，秦孝公即位之初，面对着一个什么局面呢？
三句话：
第一，国力弱小，险象环生。秦孝公的老爹秦献公胸怀大志，但能力差那么点意思，国土让别人占了不少，到死也没收回来。
第二，形象极差，国际排挤。中原地区的其他诸侯国，组了个古代版的国际联盟，商讨天下大事。但大家一致认为秦国就是野蛮人，不带他玩，还不时揍他。
第三，太年轻，经验不足。当时秦孝公刚21岁，也就是现在大学二三年级学生的年龄，想有一番作为，但是无奈缺乏经验。
拿着这一把“烂牌”，秦孝公没有破罐破摔，而是积极想办法。
于是，他发布了求贤令，向天下求贤才，并承诺如果谁能让秦国强盛，就可以给他分封国土。
这可以算中国历史上第一次以合伙人制度来招聘职业经理人的案例，当卫鞅帮助秦国强大之后，秦孝公也兑现了承诺，把商於这个地方的十五座城分封给卫鞅，所以卫鞅才成了我们现在熟悉的商鞅。
正好这时候的商鞅在魏国和齐国都没有得到重用，看到求贤令后，就来到秦国面见秦孝公，经过4次“面试”之后，两个人在认知上形成了高度统一，秦孝公对商鞅高度信任，委任他全权负责变法的事情。
其实，秦孝公在见到商鞅之前，就有了变法图强的想法，并且详细了解过朝臣的意见和民间的呼声，本身就有强烈的变革意愿。只是他觉得朝臣中没有能与自己商议变法大计的人，所以才发布了求贤令。
其实在秦孝公之前，其他国家比如魏国和楚国，都不同程度地进行了变法，但是因为触及到了传统贵族的利益，导致变法治标不治本，都在不到一代人的时间就人亡政息。
秦孝公决定不走魏国楚国的老路，要在秦国把变法进行到底，才能把秦国从一个落后的奴隶制邦国改造成新的强国。
于是，他决心任用商鞅开始变法之后，把朝廷的官员找来，让他们主动谈谈要不要变法，怎么来变法，然后安排商鞅跟他们辩论变法的利弊得失，最终得出了必须变法的结论。所以我们可以说，变法的主导者，其实是秦孝公。
张国刚老师认为：政治家和企业家的决策，最重要的是敏感和直觉，听多数人的意见（了解大家的利益关切）；与少数人商量（解决自己专业知识的不足）；拿自己的主意。这是决策中的“道”。
《资治通鉴》中，也提到商鞅曾说：成大功者不谋于众。意思是要做大事，听取大多数人的意见是可以的，但不要跟大众去谋划商量，不然你一言我一语，就很难做成自己的事情。
当下我们的企业管理也有必要这样做，比如公司的战略发展方向和重点业务，可以以脑暴会的形式听取整个团队各个成员的想法和建议，但最终决策的时候，还是要和核心管理层以及业务骨干详细讨论分析，最后由老板做出决策。
一旦达成共识，就要朝着结果导向坚定前进，这样才能让团队成为一支竞技队伍，而非一团和气的“大家庭”。
变革之法：
抓住重点与次要，通过设计机制，有序变法
1.作为管理者，哪些事可以不管，哪些事必须要亲自抓？
张国刚教授认为：作为一把手来说，决策的日常事务，可以不为；重大的人事任命，要有所作为。这是决策中的第一个“法”。
在商鞅变法中，我们可以看到秦孝公充分信任商鞅，但是没有一上来就任命他做最高的爵位“列侯”（第二十级），而是任命他做“左庶长”（第十级爵位），比大夫阶级高，属于“客卿”这个级别。
这样做有两个用意：一来这样符合当时各诸侯国惯例，外来人才来投奔，一般都任用为客卿。二来虽然客卿看起来地位不是特别显赫，但在为政方面十分重要，掌握资源也较丰富，客卿可以直接面见国君汇报工作。
在实际的管理中，企业一把手安排得力干将，会给他合适的位置，可能不是那么显赫，但是非常重要。
最好让他直接向一把手汇报，中间不要隔着另外的人。如果隔着另外的人，中间那个人只是协管，管的越少越好，争取能不管。
这样安排不那么引人注目，又能干事情，又能跟上级畅通地交流。从管理的持续性、稳定性来看，这种安排是尊重人性的一种智慧。
商鞅变法中秦孝公与商鞅的合作模式，为当代企业家提供了极具现实意义的管理启示。这场两千年前的改革同盟，本质上是一堂关于战略共识、制度创新与组织变革的生动课程。
2.机制先行，规则大于人情
商鞅变法主要从以下三个方面展开：
① 废除贵族特权，取消继承特权，设立军功爵制
周代以分封制管理天下，爵位土地都用继承的方式传递，在各个诸侯国内也是这样，诸侯们将天子封的土地再分封给身边的功臣，亲友。可以说是一人立功，不仅全家享福，乃至子子辈辈都享受先祖所带来的福利。
这样的制度让土地、官位、权利都被这种贵族所把持占有，新人无功可立，甚至立功也没法得到奖赏，贵族们坐享其成，平民们一直贫困。
商鞅正是看透了这一点，便废除了贵族的权利，爵位土地不可继承给下一代，贵族子孙们如果想富贵，便只能拿起刀枪，拿起自己的学识建功立业，自给自足。
这个制度让新人和奴隶也有了翻身建功的机会，也让他国人才有了一展抱负的平台。秦国也因此有了自己的人才体制，也正是这一制度，让后世涌现出司马错、白起、张仪、李斯等名臣名将，使秦国愈加强大。
② 废除奴隶制和井田制，承认土地私
井田制是中国古代社会国家对于土地管理的一种方式，始于商朝，盛于周朝。国家将土地分给诸侯，诸侯再分封给各贵族地主。
贵族地主驱使奴隶耕种，每年交一定的粮食给予诸侯，国家。分封土地的地主不得买卖转让，因此地主们想要收获更多的粮食只能压迫手下的奴隶，而奴隶为地主打工，自然是不会全心全意，导致大面积土地荒芜，随意播种。导致奴隶饱受地主压迫，不得翻身；土地荒芜，人烟稀少。
商鞅废除了奴隶制井田制，承认土地私有化。这样一来，地主们可以卖出不需要的土地，换取金钱和粮食。奴隶们也可以买得自己的土地，为自己劳作肯定更加尽心尽力，劳作好的，还可以减轻甚至免除赋税。
这个制度，激发了农民的耕作意识，使得大面积荒地得以开垦，秦国国库变得更加丰裕，农民对国家也更有归属感。
商鞅告诉大家，人一生就两件事儿，一个是打仗，一个是种地。如果不打仗种地，而是去干别的事儿，那就受穷受苦，官府会收你为奴。
商鞅两手抓，两手都很硬。一手抓军事，能打胜仗，一手抓粮食生产，发展农业。“利出于地，名出于战。”什么意思呢？想要利益、财富，就从土地上去找；要想有名，有地位，就通过战争获得。这个制度让秦国把一切社会资源，都驱使到耕战方面去。
③ 废除分封制，改为郡县制
为了加强中央集权，商鞅废除了分封制，建立了郡县制。他将秦国划分为若干个郡县，由中央政府派遣官员管理。“集小乡邑聚为县，置令、丞、凡三十一县”（将秦国划分为31个县，由中央政府派遣官员管理）。
这一制度的实施，使得秦国的统治更加严密，政府可以集中一切有效的资源办大事。
从此诸侯国之间的实力之争，变成六国那种封建制色彩的城邑国家和秦国这种农战合一的郡县制国家之间的竞争，结果是有着极强动员能力和资源调动能力的秦国胜出
其中郡县制更是作为核心制度，在秦始皇统一中国后被发扬光大，并经过汉朝的“郡国并行”和隋唐的进一步改良，一直沿用到清朝，对中国的政治体制和格局产生了巨大且深远的影响，将“大一统”和“家国情怀”深深地刻在我们每一代中国人心里。
正是因为有了郡县制，我们尽管在历史上有很多次分分合合，但始终没有变成欧洲那种四分五裂的封建小国和美国那种联邦国家。
所以毛泽东主席曾说：“百代皆行秦政法。”
此外，秦孝公和商鞅推行变法的时候，始终把制度放在第一位，当有人触犯制度的时候，毫不犹豫地依法制裁。
比如，秦国太子的老师鼓动太子犯法，商鞅说：“太子犯法，因为他是储君，不可施之以刑，可是太子的老师要负责。”
于是把太子的师傅公子虔、公孙贾（从名字可以看出也是秦国贵族）分别处以割去鼻子和脸上刺字的刑罚，这下震慑了整个上层。而普通士兵百姓立功，立马兑现奖赏。
通过赏罚分明使法律有尊严，所以商鞅的改革深入人心，即使商鞅后来身死，秦国却没有像吴起变法之后的楚国一样人亡政息。
因此，我们管理企业不要人说了算，要让制度说了算。制度让所有人遵守游戏规则，什么能做，什么不能做，该怎么做，制度说得明明白白。
当然，制度的存在不是为了惩罚，而是为了约束人性，把人性恶的那一面圈起来，并且激发人性的善良的一面。所以，我们制定制度的时候，也要足够用心。好的制度能让坏人变好，坏的制度能让好人变坏。
管理要人性化，制度要严格化。不管是谁，只要违背了公司的制度，就一定要依“法”处理，而不是“人治”。
3.讲让人理解的道理，他才能去做他不了解的事
在变法刚开始的时候，商鞅并没有一下就颁布法令，而是通过一件事让制度的信用被大家看到和了解，取得了民众对制度的认可和信任。
这件事，就是“徙木立信”。
他把一根三丈高的木头放在都城南门，张榜告诉大家，谁能把这个木头从南门搬到北门，赏赐十金。十金相当于那个时代一个中等人家的全部财产。这么高的赏赐，这么简单的一份工作，所以老百姓议论纷纷，却没人相信。
商鞅于是把赏金增加到五十金，秦民奔走相告，激动万分，大家都说，这简直是天上要掉馅饼了。有个人真的就把这根木头从南门搬到北门，结果马上被政府找去，当场兑现奖金。
全国一片哗然，这个消息比什么传得都快，人们见面第一句话就讲这件事，原来政府说话是算数的。
这时候商鞅告诉百姓，你们别觉得没赚到这五十金很后悔，机会还有的是，现在朝廷奖励耕战，你们就按照法令上说的去做，日子自然会越来越好。
张国刚老师认为：决策的一个重要方面，是讲让群众理解的道理，去做他不了解的事。这样你的政策就比较容易推行下去。这是决策中的第二个“法”。
另外，我们也要注意到：管理者在立威之前要先立信。
你在用力量和威严的方式执行决策之前，一定先让大家相信你是真的讲信用的。如果没做这件事，你的“威”就会让大家感受到冷酷无情，而不会感受到你说话算数，未来一定会有很多困难。
变革之术：
不能付诸实施的决策，就是纸上谈兵
商鞅变法不光有原则性，具体实施起来还有非常具体的可操作性。具体到什么程度呢？具体到你都难以想象。
比方说，农业管理方面，从播种开始，法律就规定，种稻子每亩地用之二斗；麦，每亩一斗；黍，即小米，每亩三分之二斗；菽，也就是豆类，每亩半斗。政府用法律来指导农民种田，使科学的农业技术得到推广。
法律还规定，地方政府每年要以书面形式，定期详细汇报农作物的生长情况，包括受雨多少田亩，抽穗多少田亩，已开垦还没耕的多少田亩，受水旱之灾、病虫害影响的田亩受损情况，都要报告。
军功授爵制度，也是非常具体的，爵位直接跟战争业绩挂钩，十分具体细致。
比如说，士兵斩了敌人一个首级的，就可获得爵位，获得田宅，还有仆人。斩两个首级的，父母妻子都可以免罪，如果妻子是奴，马上就可以解除奴婢身份。
在部队里吃饭的伙食标准也看这个。三级爵位的士兵，每天有粳米一斗，酱半升，菜羹一盘。二级爵位的士兵能吃到粗米，没爵位的能吃饱肚子就很好了。爵位不同，士兵的伙食标准都不一样。上等爵位的士兵，当然标准更高了。
这种待遇上的差别，就是激励士兵拼命去杀敌。所以在秦国士兵的眼里，首级不是人头，首级就是房子，就是酱菜，就是下次吃饭会有更高的标准。
总之，商鞅变法这些措施，内容细致周密，具有系统性和可操作性。商鞅身亡之后，仍然能推行下去，说明它符合秦国的社会实际，具有可持续性。
张国刚老师认为：选择正确的决策，付诸实施，能够执行，这三者缺一不可。不能付诸实施的，就是纸上谈兵。这是决策中的“术”。
因此，我们在企业管理过程中，更要注意决策的可执行性和流程的完整性，如果流程不够科学不够严密，要及时进行调整。
管理的核心不是解决问题，而是建立一整套的管理的组织体系、制度和流程，这才是经营的关键所在。
结语：历史智慧的现代启示
历史不会简单重复，但是经常押韵。所有企业或组织都会经历"熵增-变革-新生"的周期律，我们读历史并不是单纯用来增加谈资，而是要用历史的智慧破解当下的问题，寻找属于自己的思想出路与实践出路。
张国刚老师指出：决策既要有程序化的部分，也要有灵动化的部分，具体问题具体情况要具体分析。
在实际的企业经营管理中，我们能看到在很多企业的管理模式中能够看到商鞅变法的影子:
比如华为的“铁三角组织” 通过协同作战，围绕一个“城墙口”冲锋，就是秦军作战单元的一个现代缩影；
海尔通过“人单合一模式” 将员工薪酬与为用户创造的价值直接挂钩,激发了员工的积极性和创造力，可以说是“奖励耕战”制度的现代翻版；
而阿里巴巴集团在管理上使用的“连带责任制”（如果一个员工违纪，将追责到他的直属领导和上一级领导），更是很像秦国的“连坐法”。
所以，历史不是故纸堆里的标本，而是流动在血脉中的智慧基因。关键在于我们如何古为今用，学以致用。
来源：麦田拾穗
