摘要：2007年，曾就读于北大物理系的孙才金在深圳成立泽宝，它在eBay和亚马逊的黄金时代迅速崛起。2020年，泽宝在亚马逊平台上的销售额突破45亿元。在它的高光时刻，泽宝曾孵化出RAVPower、TaoTronics等多个电商品牌 ，在亚马逊全球峰会上，泽宝被授予

在深圳乃至中国的跨境电商圈子里，有一家黄埔军校，那就是泽宝。

2007年，曾就读于北大物理系的孙才金在深圳成立泽宝，它在eBay和亚马逊的黄金时代迅速崛起。2020年，泽宝在亚马逊平台上的销售额突破45亿元。在它的高光时刻，泽宝曾孵化出RAVPower、TaoTronics等多个电商品牌 ，在亚马逊全球峰会上，泽宝被授予“2020年度亚马逊全球布局年度卖家”。

但是，孙才金”出圈“，源自泽宝的资本化运作。2018年，泽宝被星徽股份收购。孙才金于2020年中离开了泽宝，在2020年底，他创办了虎一科技。

这一次，他不再是那个在亚马逊上打造爆款的生意人，而是要做一件真正“从0到1”的事情。与泽宝的模式有所不同，虎一押注在产品研发上。他希望虎一能像特斯拉之于汽车一样，重新定义厨房电器。他组建了来自华为、大疆等公司背景的优秀工程师团队，专注于智能厨房设备的研发。

尽管虎一的出身与使命和泽宝不同，但他依然保有创立泽宝以来的鲜明风格。他没有独立办公室，工位藏在办公区的角落，桌上只有一台电脑。在一个会议室聊天时，孙才金和我被上门维修显示屏的师傅请出了办公室。他不喜欢过度管理，他的管理哲学是“放养”，他相信自驱型人才的力量。

他也接受自己管理的“局限性”。现在，在产品之外，他将相当的时间为虎一补齐公司的短板——人才，“我也需要帮手，尤其是那些有强大自驱力的销售和市场合伙人。”他说。

虎一不是泽宝，做厨房领域的“特斯拉”

品牌工厂：您什么时候开始做虎一的？虎一跟泽宝有什么不同？

孙才金：2020年底开始做的虎一。泽宝最主要的还是亚马逊运营，品牌也可以说是亚马逊品牌。现在虎一在研发和品牌方面的投入会更大一些。

之前也有很多人也问过我，为什么不再去做一个泽宝？我觉得这也算是一种命运的安排。出来做虎一，是有我个人兴趣驱动的因素在里面。我个人对技术研发还是很有兴趣的，热衷于研发能让人们喜爱，且对生活有价值的产品。

品牌工厂：为什么会选择厨房用具这个类目？

孙才金：最终选择厨房这个类目，是基于商业的决策。我们从衣、食、住、行，这些最基础的消费领域去找机会。但在像房子、汽车、服饰这些行业里做到领先地位，我们评估下来的风险和难度是很高的。厨房类目的市场较为分散，目前还没有在技术上特别突出的品牌，这就是我们的机会。我们认为凭借打造自身技术优势，有潜力做出一个像特斯拉那样世界领先的品牌。

细节上则是一边做一边去探索。但大方向十分明确，要在某个细分领域上做到领先。至于具体做哪款产品、如何做以及怎样达成目标，起初确实是在实践过程中逐步摸索、边做边想。

品牌工厂：在产品和销售方面，虎一现在跟以前泽宝有什么不同？

孙才金：在我看来，泽宝在产品线布局的前瞻性上，领先同时期的大多数公司。比如在2019年就开始布局做大件产品，做VC。这个方面应该说是做的比较好的。这些产品普遍是基于工厂的产品做一些改良，更符合用户的需求，获得更好的评论。

公司的经营逻辑相比泽宝而言，首先是整个的业务链条变长了，一是在产品研发环节，在某个细分领域要做到技术持续领先,增加了大量新的工作内容。二是品牌和亚马逊站外的传播方面也会做更多的工作。拿销售来讲，虎一现在做的是全方面销售。首先，亚马逊、独立站肯定是要做的。其次，是推进线下渠道。

品牌工厂：在公司管理层面，虎一现在跟以前泽宝有什么区别？

孙才金：无论是泽宝，还是现在的虎一，公司的内部文化和环境对自驱型人才都非常友好，很适合那些持续学习并不断进步的人。虽然采用精细化管理模式对公司的稳定性有好处，但从员工个人成长的角度来看，尤其是那些自驱型的人才，我觉得并非那么有利。我不想设置过多的管理流程，将事情划分得过于细致。这样做的本质，还是想吸引到更多的自驱型人才。

我们虽然没有系统总结公司文化，但不管是泽宝还是虎一，我一直期望打造一种自驱自律的氛围，所以采用的是一种“放养式”的管理，可以看到的是，泽宝培养出来的人，个人能力普遍很强，比较适合做合伙人。

习惯了煎熬，就没有了煎熬

品牌工厂：虎一到现在大概投入了多少费用？主要花在哪些方面了？

孙才金：大概有两个亿。这些钱大部分是我自己掏的，也有一些朋友的投资。这些投入基本上都花在研发团队搭建和产品研发上了，过去的三年，我们的时间也基本上都花在这两件事上。

品牌工厂：为什么投入会这么高？

孙才金：我们在研发过程中交了很多学费。开始的时候我不那么懂技术和研发，需要的过程比较久。虎一现在做的事情，跟之前做跨境不一样。在叠加了产品研发后，公司经营涉及到更多环节，它的链条变得更长了，这就导致了难度的增长、周期被拉长。

品牌工厂：学费主要是交到哪里去了？

孙才金：总结起来，还是我们在研究上做了大量的投入和试错。

首先，在产品研发方向上，我们收集了市面上的主流产品，并按顺序逐一罗列，随后针对每个产品展开研究，重点判断该产品在技术层面是否具备综合领先的可能性。这个过程中，我们也放弃和搁置了很多项目。

比如Toaster（吐司机），我们投入大量时间进行研究，期望打造一款更出色、便捷且操作简易的吐司机，但最终难以找到突破点。还有煎牛排的锅，我们曾计划在锅内嵌入温控芯片和传感器。但经过多次讨论，这些项目最终都放弃了。甚至一些项目做了一半，已经出了demo，最后经评估认为推向市场存在困难，就选择了暂停。

另外，就单个产品的研发而言，要实现其某些功能或性能，首要面临的问题是制定的研发方案是否合理，一些不合理的方案会使产品成本过高。我也从之前的经营中反思到，成本过高显然是一个误区，成本略高尚可接受。那就只有投入资金对研发进行更深入探究，才有可能找到更好的方案，既满足产品要求，又能使产品成本相对较低。

回顾在追求技术领先或产品性能领先的历程中，这些反复思考、暂停搁置的过程或许是必经之路。毕竟，一开始很难将所有事情都考虑得面面俱到。

品牌工厂：研发团队是从泽宝带出来的吗？具体是怎么搭建起来的？

孙才金：泽宝是以亚马逊运营为主，对产品做改良居多。到了虎一，我们在研发层面的人才需求跟以前不一样，所以整个团队都是重新搭建的。

要研发出与众不同的产品，是需要综合多种能力。所以我们既招募了有传统家电背景经验丰富的人才，另一方面，我们也在IT领域去做大量招聘，比如有华为、大疆这类头部硬件公司从业背景的。我们是期望在传统家电上去加更多智能的元素，想要在智能领域有所作为。

品牌工厂：这么大的投入和这么长时间的摸索，有没有使你真正动摇过？让你动摇的原因是什么？

孙才金：说实话，我每天都在动摇，但是并没有真正动摇，这几乎成了我的一种生活常态。

就拿研发这件事来说，我一开始不清楚研发团队里的那么多部门究竟是如何运作的？也不能像那些在研发领域深耕多年的专业人士，去轻车熟路地跟进项目。所以从2021年3月组建研发团队到现在，整整四年的时间里，我都一直都处在一种学习的状态中，而学习它本身是一个令人不舒适的事情。

想要做到技术领先，不是一件容易的事，动摇、煎熬都是正常的，事情开始了你就只能去做，当你习惯了这种感觉，意味着就没有了感觉。

定价高也能有不错的成绩

品牌工厂：虎一的第一款产品是什么时候上线的？目前有多少SKU？整体的产品线是什么情况？

孙才金：第一款产品是烤肉探针，在2023年初上线的。但那个时候产品有些问题，正式上线相当于是在2024年，目前看到的所有产品也都在2024年上线的。

虎一现在的SKU有几十个，主要有三条产品线。首先是烤肉探针，这款产品主要有两类，一是比较简单的家用手持探针。二是比较复杂的无线探针，无线探针是我们目前主打的产品。其次是针对高端市场的厨房工具，比如说我们做了一款空气炸锅。最后就是厨房领域的一些附件产品。

在品类的策略上，虎一希望是在做到技术领先产品力领先的前提下，在细分类目上也能做到一种市场占有率的领先。

品牌工厂：虎一高端空气炸锅定价多少？具体市场表现是怎么样的？

孙才金：我们的定价是499美金，市场上的空气炸锅价格普遍在100美金左右，我们是明显是市场同类产品里价格最高的。尽管该产品定价较高，但在特定的用户群体中，还是颇受欢迎的。

我们空气炸锅的主要渠道还是要依赖线下商超，但线下渠道拓展进展比较缓慢。如果能早点组建好销售团队，现在产品的销售情况应该表现更佳。我们对这款产品的预期销售目标，是在销售数量上占到美国市场1%的份额。在美国市场，空气炸锅每年的销量约为2000万台，1%的份额就是20万台，预期销售额达1亿美金。

品牌工厂：烤肉探针这个产品有多大的市场规模？它的技术难点在在哪里？

孙才金：我了解到的是，烤肉探针2022年在美国市场一年销售额是1亿美元，后续几乎每年都呈现翻倍增长的态势。

在美国，现在大部分家庭都拥有跟无线探针类似的产品。但目前这类产品存在很多问题，首先它需要在烤箱等金属腔体中实现无线传输，对信号的传输要求非常高。其次，探针要在高温、高湿、高盐等环境下使用，对于产品质量要求也很高。所以现阶段，这类产品的品质普遍不佳。

因此我们也希望通过技术研发，首先是让产品性能更加稳定。其次让无线探针的价格降低，将它做成家用的必备产品，这样市场规模也会进一步扩大。现阶段，我们的产品在技术上确实做到了遥遥领先，退货率也明显低于竞争对手，但市场份额还未达到理想状态，品牌和渠道还是需要更多的时间来打造。

品牌工厂：你的思路还是要把一些传统厨房产品智能化？

孙才金：我们其实有两个非常明确的目标，第一就是减少人的工作，用英文来说就是“less effort”。第二就是实现食物精准烹饪 precision，以煎牛排为例，牛排价格通常不低，如果煎制不当，过熟或者夹生都不行。同时像牛排这类富含蛋白质的肉类，对温度控制以及时间把控极为敏感，需要精准调控温度与时间。

但也不仅仅是这个，我们已经在研究厨房机器人，充分利用现在的AI 技术，真正做出一个能够实质性改变人类厨房的创新产品。

品牌工厂：是什么原因在深圳去开了“虎一厨房”？

孙才金：我们当时想去线下开一个对外餐厅的核心想法就是，在国内去推广我们烹饪科学理念的产品，我们就觉得说一万次，都不如尝一口，所以我们就去开了这样一个对外的餐厅。这样既能创造一定的营收，又能普及烹饪科学，销售我们的硬件产品，后续也会去考虑做一些其他跟健康理念相关的功能和服务。

我们的首家店是在一年前开的，现在已经在福田开了第二家。门店的模型基本上成熟，也可以做到自负盈亏了。在这个层面上，我们也想找一些志同道合的合伙人一起来把这个店的连锁规模扩大。

品牌工厂：公司现在整体的销售数据和经营情况是怎么样的？后续规划是怎么样的？

孙才金：销售上，虎一现在每个月也就是几百万美金规模。但是从目前的市场情况来看，我们在技术和产品力上取得的成绩还没有体现出来，不管是技术指标还是市场的测试，确实都比预期要好，但整体的市场表现却是明显落后的。

所以我们现阶段的经营主要是放在两件事上，一是根据过往产品中取得的一些优势，继续在产品研发中去扩大这种优势，二是把销售和市场团队搭建完全，这也是最核心的一个任务。我们现在在大力组建营销团队，同时也在亚马逊运营、独立站运营、品牌推广等方面，都需要努力寻找一些能够独当一面的合伙人。

品牌工厂：虎一靠什么来吸引这些优秀的合伙人？对这些合伙人有什么具体要求？

孙才金：主要还是靠极具竞争力的产品线和研发实力，我们的多条产品线已实现行业内的技术领先，为合作打造品类销售第一提供坚实的产品基础。并可以确保长期技术领先优势，持续提供极具市场竞争力的产品。

另外就是如前面所讲，跟以前的泽宝一样，虎一现在的管理并没有精细化，公司的内部文化和环境对自驱型人才都非常友好，在虎一会更有机会学习到新的知识和技能，很适合那些持续学习并不断进步的人。

对合伙人的要求就是高度自驱。充分认同虎一的精品策略，在产品力领先的基础上要有信心做到市场份额第一

品牌工厂：泽宝一直被行业内誉为跨境电商的黄埔军校，你怎么看这个问题？

孙才金：这个问题对公司来讲，好的方面是培养人才的机制是非常成功的，不利的方面是留住人才方面做的不够好。但是对于自驱型的人才来说，这样的公司环境有百利而无一害。

在留住人才方面，相对于以前的泽宝，虎一公司也做了调整，引入了合伙人机制， 相当于是内部创业。在各方面条件具备的前提下，也可以投资孵化独立的创业团队。

来源：品牌工厂