摘要：蔚来内部在落地“基本经营单元”经营机制，即将公司所有经营工作拆分为多个互不重叠的基本经营单元，每个单元都必须建立明确的ROI（投入产出比）指标和业绩考核奖惩机制。全公司从“要预算”转向“拼经营”。目前，蔚来服务运营团队、能源团队等部门实质运行“基本经营单元”机

一场围绕降本增效的组织变革正在蔚来悄然开启。

3月10日，读特新闻记者从蔚来获悉，蔚来内部在落地“基本经营单元”经营机制，即将公司所有经营工作拆分为多个互不重叠的基本经营单元，每个单元都必须建立明确的ROI（投入产出比）指标和业绩考核奖惩机制。全公司从“要预算”转向“拼经营”。目前，蔚来服务运营团队、能源团队等部门实质运行“基本经营单元”机制已经超过一年，并取得了阶段性积极成果。

2024年NIO Day现场，蔚来ET9亮相。

2025年是蔚来成立第11年。根据蔚来创始人、董事长兼CEO李斌在内部会议的讲话内容，公司单季度盈利目标提前至2025年第四季度。在同期造车“新势力”逐步转向正轨的当下，蔚来这场组织变革显得紧迫、必要。

这场组织变革的核心是“基本经营单元”（Cell Business Unit，下文简称CBU）机制。2024年全年，李斌推动各核心业务梳理出15个公司级体系能力，并在此基础上推进落地“基本经营单元”机制。每个单元需明确投入产出比（ROI），并对结果负责。从供应链到服务运营，再到产品研发，蔚来要算清楚钱是怎么花的。

在供应链管理上，李斌深度参与供应链采购项目。在产品开发的关键项目节点，李斌会细查成本，并直接参与电池等核心零部件的价格谈判。蔚来还曾在2024年到立讯精密学习。后者以成本精细化管理著称。李斌在蔚来内部强调“一百万倍成本思维”，要求所有成本支出均乘以一百万倍去思考是否合理。“假如一辆车能省100块钱，乘以一百万倍，就是一个亿。”

在服务领域，蔚来调整了高成本的自营模式。例如售后服务总仓迁址节约超2亿元，喷漆等业务外包后效率提升75%，甚至实现售后业务的年度盈利。蔚来正从“要预算”转向“拼经营”，全员经营意识显著提升。

CBU机制的全面落地将推动资源聚焦于高价值项目，例如即将交付的ET9和即将推出2025款车型，通过自研智驾芯片和零部件复用降低单车成本超1万元。

此外，根据36氪报道，蔚来的手机业务自去年12月起，资源投入与人员规模大幅调整，手机软件团队已经并入数字座舱团队，重复岗位进行了大幅精简。除手机业务外，蔚来其他业务集群多个部门，也将在近期基于全年经营目标进行组织精简、人员缩减。

据悉，蔚来服务运营团队、能源团队等部门实质运行“基本经营单元”机制已经超过一年。蔚来售后服务业务已在2024年全年实现盈利，2025年随着用户保有量继续增加，利润有望继续提升。蔚来APP车商城板块（出售车辆相关产品），过去两年用户购买渗透率从50%提升至超过90%，GMV与净利润均增加超过5倍。

“不能只是简单一味地让用户满意，你一直亏钱，不好意思，你不可能让用户满意。你只有赚了钱，好好活着，才能让用户真正满意。”李斌在内部会议上强调，“把公司经营好才是对用户最大的责任。”

来源：读特新闻