摘要：在新冠病毒感染疫情之前，高校按照《教育信息化十年发展规划（2011-2020年）》《教育信息化2.0行动计划》《加快推进教育现代化实施方案（2018-2022年）》《中国教育现代化2035》等要求，以充分实现“信息化”为主要任务，如“施行由校领导担任首席信息官

一、中国高校的数字化转型历程

我国政府对教育数字化转型非常关注并着力引导和推进。高等教育作为龙头，承担的压力和期待也更大。

在新冠病毒感染疫情之前，高校按照《教育信息化十年发展规划（2011-2020年）》《教育信息化2.0行动计划》《加快推进教育现代化实施方案（2018-2022年）》《中国教育现代化2035》等要求，以充分实现“信息化”为主要任务，如“施行由校领导担任首席信息官（CIO）的制度，并明确责任部门，全面统筹本校信息化的规划与发展”。

疫情期间，“停课不停学”超大规模在线教学加速了我国教育数字化进程，“数字化”的出现频次增多。2021年《高等学校数字校园建设规范（试行）》是中国高校数字校园建设首个官方规范，《关于推进教育新型基础设施建设构建高质量教育支撑体系的指导意见》要求“推动教育行政办公数字化，支持全流程、全业务线上办理，普及线上协同办公、移动办公等新形式”。

2022年，教育数字化上升为国家战略。教育部在全国教育工作会议及年度工作要点中正式提出“实施教育数字化战略行动”，党的二十大首次将“推进教育数字化”写进报告。同时，《数据安全法》《个人信息保护法》《个人信息保护认证实施规则》等广泛提升了数据治理规范意识。

2023年，中共中央、国务院印发《数字中国建设整体布局规划》，高校数字化转型全面提速。高校不仅被要求为国家算力、人工智能大模型等领域的科技研究和人才培养做出应有的贡献，还要更强有力地推动数字技术的广泛应用和教育治理的数字化转型，提升教育管理效率和决策科学化水平。中国高校对来自政府的政策信号和资源配置非常敏感，迅速跟进新的叙事议题。“教育数字化”“数字化转型”取代“教育信息化”，成为高校决策和相关研究的新热点。

从高校数字化转型实践的角度，“数字化”即数字技术与高校业务和功能深度融合，“转型”即发生全面、彻底的变化；“数字化”可以是转型的推动力量，也可以是转型本身。我国政府对高等教育数字化、高校数字化的宏观指导文件信息公开程度较高，积极发挥教育引导和常识普及功能，促进全社会就发展方向性问题取得共识和塑造新的共识，支持全社会共同参与建构教育数字化的理想未来。我国不同发展定位和发展状态的高校是彼此独立同时相互关联的主体，发挥决策自主性和环境适应性，围绕各自的基本（核心）职能和拓展（边缘）职能，积极筹措资源，分阶段推进其主线业务和副线业务的数字化转型，回应政府和社会的期待。

二、中美高校数字化转型差异

美国专注于推进高等教育中信息技术使用的非营利性协会EDUCAUSE将“数字化转型”（DT）定义为通过文化、劳动力和技术的深度和协调转变来优化和转变高校运营、战略方向和价值主张的过程。根据EDUCAUSE的判断，2020年疫情前美国高等教育的数字化转型仍处于早期阶段，疫情期间成本预算的压力和技术劳动力的投入刺激了大量的数字化和数字化转型，以管理好学校的运行成本、提升师生的工作学习体验。疫情之后，美国的算力开发和人工智能技术突飞猛进，对全社会带来许多重要变革。在美国高等教育界，2022年“扩大高等教育数字化转型”，2023年“数字化能力已成为高校成功的关键因素”。

美国与中国高校的数字化转型在时间上同步。但是，由于两国技术积累不同、高等教育管理体制不同，所以两国对高校数字化转型的驱动方式和关注重点有所不同。中国自上而下，更关注政府政策工具的指向、技术的应用推广，将教育领域视为相关基础设施和新兴技术的重要应用场景，以及与战略产业相关联的、承担技术扩散义务的新兴消费市场。美国自下而上，高校有维持运转、生存所迫的需要，更关注提升高校内部管理效率，以及在一个以家庭买方为主导、学费占收入比较高的市场中更多地支持学生学业。

关于美国，还有一个值得关注的现象是，IT领导者逐渐上升到美国高校战略规划和决策的核心位置，开始出现首席数据官（CDO）。在USNews美国全国性大学排名中名列前20的大学中，虽然大部分仍以首席信息官为相关领导职位，但目前已有3所高校任命了数据相关领导职位：

这一变化也被新加坡等国家所应和，新加坡国立大学和新加坡南洋理工大学都已将原独立于IT部门的院校数据分析和决策支持办公室负责人任命为首席数据官，进一步提升话语权，推进全校性的数据治理和价值挖掘。

三、战略规划对高校数字化转型的重要性

国际、国内都很重视战略规划和顶层设计在高校数字化转型中的作用。无论是从管理工作的前瞻性、引领性、打造竞争力的角度，还是从大学发展的阶段性和挑战性、解决重难点现实问题的角度，有许多理由敦促、引导和鼓励高校去做数字化转型战略规划。

一方面，外界需要看到高校的回应性行动。高等教育属于国家上层建筑的一部分，接受大量的公共资金。尤其是头部高校，参与和影响公共资源的分配，大量吸收政府拨款和社会捐赠以保持良好运行，满足政府和捐赠人对高校竞争力和影响力的要求和期待。高校有责任对政府政策和社会发展趋势作出恰当的回应。美国高校面临学生成功、财务健康、声誉等挑战，需要通过提升学生体验、竞争力、财务能力和灵活性等提升对外部资源、生源、人才的竞争优势；中国高校之间竞争激烈，对外要争取被主管部门“看见”自己对国家政策积极响应努力行动，对内要让师生感受到工作和学习的便利需求被满足。同时，与政策制定者关系密切的学者们出于社会责任和公心，也会提出相应建议，如2022年联合国教科文组织《高等教育教学数字化转型研究报告》就多次出现“提出明确的目标与规划”的语句。

因此，能制定雄心勃勃的战略规划并有效落实的高校会让政府和公众感觉可靠。同时，公开的战略规划常常被视为高校主动承担责任、勇敢直面风险的行为。高校通过积极响应政府政策、采纳社会意见，能争取更多政府和社会盟友。

另一方面，高校内部有改革发展的根本需要。大学是世界上最有生命力的组织类型，但一所长盛不衰的大学却需要不断改革应对时代挑战。从更长远的时间维度，实现数字化转型不是目的而是手段，服务于大学的组织使命，为大学存在意义的正当性负责。2020年，EDUCAUSE Review曾发布文章《通过数字化转型的新方法应对重大挑战的“大战略”》（如图1所示），指出当今高等教育的重大挑战需要用新的方法来应对，用数字化转型促进文化、劳动力和技术变革。

图1 EDUCAUSE Review 关于数字化转型“大战略”的文章

“大战略”的概念植根于军事政治理论，为在复杂和不安全的世界中寻求安全的领导者提供指导逻辑，将相互竞争的利益、多样化的威胁、分散的资源和限制政策集中在最重要的结果上，在不明朗的情况下提供明确的行动。这一方法论中，领导者首先应该凝炼出高校面对的一系列重大挑战及其战略优先事项，之后采取一个“大战略”：提供一个有凝聚力的原则和愿景，帮助全面考虑资源，专注于最重要的优先事项。最后，领导者应考虑数字化转型，可以通过重塑高校文化、实现劳动力现代化以及将新技术应用于高等教育的使命和管理来推进“大战略”。

大战略表现出四个特征：第一，生态系统方法，鼓励高校根据其社区、合作伙伴和竞争对手以及州、国家和国际格局来定义自身，高校领导者需要考虑他们的环境、文化和优先事项如何帮助高校在更大的高等教育生态系统中蓬勃发展，需要确定自己在推动高等教育方面的作用；第二，大战略是长期视野的，它立足于高校的使命和愿景而不是任何特定年份的战略计划；第三，大战略提供了一个指导性的战略框架，帮助领导者理解复杂性并使资源和承诺保持一致，具有大战略的高校将拥有以生态系统为中心的世界观，统贯高校的价值观、集体经验和仔细持续的研究；第四，大战略指导战略规划，大战略明确优先事项，帮助领导者采取行动而不是避免困难的选择。

四、对战略规划实践的批判

战略规划已经成为全球高校广泛使用的管理工具。今天，高校管理者们对于如何出台规划已经非常熟练，将其视为显示领导力的媒介。由此带来的问题是，战略规划成为“话术竞争”之地。不久前，牛津大学教授、著名国际高等教育专家西蒙·马金森（Simon Marginson）在回应IT和数字化转型对高等教育的重大影响时表示，“是的，学校做可爱的规划，但他们并不照说的做”。在实践中，落实规划的确面临困难。在中国更本地化的说法包括“规划规划墙上挂挂”等，规划经常因为现实原因落不了地，包括规划随意更改，规划一套实际另做一套，后任管理者不为前任管理者的规划负责等。理想的情况是：“一张蓝图干到底”，大战略管全局、管长远，保持工作的稳定性和连续性；“一分战略九分落实”，建立完善科学的考评体系和监督体系，保障按照既定规划和蓝图的实现。但现实并不总能遂人心愿。

同时，新理念和新技术需要经受时间的考验。今天，高校领导者的重要责任是在更加不确定性的环境中作出清晰的判断和决策。新的改革不仅需要冒触碰既得利益者所产生的种种风险，通常还需要准备充足的资源支持新生力量，包括新技术的介入。由此产生的问题是，对哪些方向进行大量投入、承担试错成本，天时地利人和的最佳时机往往很难预料。在今年的另外一场交流活动中，都柏林大学教授、U21联盟前教务长Bairbre Redmond曾展示过一张2019年《科学》杂志关于慕课热度断崖式下滑的报道（如图2所示），并配文字“慕课没有杀死大学……而是变成了某种别的东西”。中国更本地化的说法包括“计划不如变化”等。

图2 《科学》杂志文章The MOOC pivot配图《持续的低保留率和最近的入学率下降》

因此，高校战略规划的“创新”“前瞻性”和“务实”“可行性”之间存在巨大张力，对于日新月异的信息技术更是如此。美国《高等教育纪事报》2019年3月曾刊发关于一所知名公立研究型大学本科教育改革失败的深度报道（如图3所示）。得克萨斯大学奥斯汀分校（简称UT）2016年公布了一项名为Project 2021的改革计划，宣称将建立最先进的在线课程、重新设计本科课程体系、纳入传统学期之外的短期课程、相关研究人员将挖掘教与学的数据评估和改善本科生的学习体验和成效。但是，由于缺乏组织管理的全力支持和经费资源的持续保障，学校于2018年终止了这项改革，不同的人对改革失败的原因发表了不同的看法。其中有人指出，“也许类似UT的大学和其他大型大学根本不会改变。你不得不得出的一般结论是，大型院校几乎从不改革”。当时，几乎没有人能预料不久之后全球发生的“黑天鹅”事件对教育技术应用的认知。

图3 美国《高等教育纪事报》2019年报道HOW UT-AUSTIN'S BOLD PLAN FOR REINVENTION WENT BELLY UP

高等学校作为知识传播和文化传承的场所，在快速发展的历史时期，总是充满代际观念差异和碰撞。高校数字化转型的最大挑战除了决策和资源，还有人。英国的科幻作家道格拉斯·亚当斯有一个诙谐的文学表达：“任何在我出生时已经有的科技都是稀松平常的世界本来秩序的一部分，任何在我15至35岁之间诞生的科技都是将会改变世界的革命性产物，但是任何在我35岁以后诞生的科技都是违反自然规律要遭天谴的。”政治上也有一个流传甚广的习语，“年轻时不开明的人没有心，中年后不保守的人没有脑”。所以，“转型”落实困难或者很难发生的一个不可轻视的原因是：大学的决策者和大学教师作为大学里“铁打的营盘”，绝大部分世界观已经成熟。因此，转型的发生和成功有赖于推动这群人勇敢地走出旧的观念。所以说观念的转变是最大的挑战。

五、两种不同的战略规划行为模式

以中美为代表的全球高等教育界都已经很重视数字化转型。在这种大趋势下，许多高校已经制定并正在实施数字化转型的战略规划。与此同时，出现了两种不同的战略规划行为模式。

第一种模式是将数字化转型战略规划的制定和实施作为一种全员参与、校内外联动的教育过程。这类高校决策者会启动声势浩大的战略行动，力图让战略规划细节成为公共知识并便宜获取，重视围绕规划制定和实施过程产生的人与人的互动和信息交流，让普通人感受到透明度、参与感和充满激情的氛围。战略规划的主导者通过努力开放，宣扬一种新的革命性的文化，推动战略规划的认知普及，为战略规划的实施尽可能地减少阻碍。他们并不担心目标是否过于宏大、现实是否过于艰难导致战略规划难以实现，他们将战略规划的执行情况也公示于人，毫不畏惧被人审视的压力。

第二种模式对数字化转型战略规划的制定和实施信息公开更为谨慎。部分高校也向公众公开战略规划内容，但不以“数字化转型”等激进面目出现；部分高校只在校园内公开战略规划内容，校外人士难以获取战略规划的具体细节。与第一种高调开放的模式相比，第二种低调向内生长的模式也很有生命力，可能为了避免不必要的外部噪音对执行的干扰，容错率和规划调整的灵活性也相对更大。

无论采用何种行为模式，选择制定和实施数字化转型战略规划都是为了提升成功的机会。《哈佛商业评论》不久前发布《重新布局：如何在数字化和AI时代的竞争中胜出》（如图4所示）的摘要，研究人员从200多项大规模数字化和AI转型进行的研究中，分离出重塑企业需要发展的六项核心能力：

图4 《重新布局：如何在数字化和AI时代的竞争中胜出》封面

六、重视数字化转型的战略沟通

高校数字化转型不是传统大学和数字技术的简单叠加，而是利用现代信息技术和互联网思维对学校进行全面、系统的重塑，是一场深刻变革。高校和其他社会组织一样，也需要强有力的领导和推动。从国际经验来看，许多高校会制定积极的战略规划应对数字化转型的挑战。尽管也有主张《为什么伟大不能被计划》，但从实践的角度，数字化转型的战略规划对学校各利益相关方全面转变观念凝聚改革共识、共同一致行动达成各方目的仍然具有重要意义。战略规划的制定和实施过程中，需要克服现实挑战、平衡创新与务实。根据EDUCAUSE的判断，美国一些高校正在将相关战略规划的制定周期从数年缩短为每年和每六个月，重视汇聚所有教职员工、学生和工作人员的想法和需求。

同时，战略规划制定和实施过程中的沟通过程也十分重要。战略规划作为一种自述性的文本（self-claim），不应局限于一种领导力的话术，即在考虑语言的运用、目标听众/观众的需求和情感调动之外，还应切实使用真实、可行的战略规划获得组织内外的最大支持。因此，数字化转型战略规划的教育性、开放性、透明度也成为战略规划出台后的决策视野。每所高校都有自己的个性和需要，可以根据合适和实用的标准选择战略规划行为模式，用切实有效的战略沟通支持规划的起草和落地。

我国高校处在与国际同步的数字化转型伟大进程中。为了夯实数字化转型的基础性工作、顺利度过数字化转型的初始扩张期，应该重视与高校外政策制定者、资源分配主体以及潜在合作对象的战略沟通，做好与高校内知识型员工主体广泛且深入的战略沟通。拓展数字化转型战略规划的教育性、开放性、透明度，运用优秀的战略规划增强信任、促进协同、大学形象传播、引导改革成功，有利于高校相互借鉴学习、共同进步、形成雁阵效应。

来源：中国教育网