摘要：编者：最近一直在研究S&OP，我的研究次序是，首先要能够建立对S&OP感性认识，就是掌握S&OP落地的步骤，这一步，我主要是学习《Sales and Operations Planning The How-To Handbook》一书，并整理了学习笔记，参考#

编者：最近一直在研究S&OP，我的研究次序是，首先要能够建立对S&OP感性认识，就是掌握S&OP落地的步骤，这一步，我主要是学习《Sales and Operations Planning The How-To Handbook》一书，并整理了学习笔记，参考#S&OP销售与运营计划的概念与实践 。第二步需要建立对S&OP的整体认知，主要扩大S&OP相关知识的阅读面，从多个维度了解S&OP，可以参考我2月份以后发布的关于S&OP的公众号文章。本文是最近收集资料学习笔记中关于S&OP作用论述较好的文章。第三步，在建立了感性认知和整体人之后，会根据我个人理解写一些我个人发挥的观点。

本文节选自《战略供应链：体系设计与运营管理》，我比较喜欢其关于S&OP作用的论述。（关于S&OP定义部分，关于IBP的观点，我个人保留意见）

年度经营计划的不足

年度经营计划是企业经营的准绳而不是抓手，可能还有很多人并不能理解这一点。我们分析一下用“年度经营计划”作为抓手的逻辑怪圈。①计划没有变化快。市场是在不断变化的，用一个不变的数字去100%地规划一个变化的活动，这个逻辑有问题。②财务数据是企业运营活动产生的后置性数据，是运营过程的结果。我们先将运营过程指标转化为财务指标去分析，然后要求业务部门把财务指标再还原为业务指标去分析原因，这貌似绕了一圈又回到了起点。在这一过程中，财务部门和业务部门都要耗费大量的精力用于计算、写汇报材料，以及开各种层次的会议。

到底如何通过过程管理驱动经营业绩提升呢？我先介绍一个有效的管理流程——销售与运营计划。销售与运营计划也叫S&OP（Sales and Operation Planning），也有人称之为IBP（Integrated Business Planning），其实它们的本质都一样。S&OP作为决策和计划制订的管理流程已经经过了20多年的实践，因此它的成熟度和有效性得到了企业的广泛认可。另外，它的市场导向和动态平衡原理在帮助企业应对多变的环境方面具有卓越的成效。

S&OP有三大作用。

第一，承接年度经营计划。正如前文提到的，年度经营计划是静态的，但市场是动态的，企业的经营活动不可能100%地按照年度经营计划去展开，而是需要接受动态管理，当然最终的目的还是实现年度经营计划的目标。

第二，平衡供需两端。市场是难以预测的，客户的需求随时随地都在发生变化，而S&OP能帮助企业在动态中平衡供应端和需求端，以满足客户需求和实现经营业绩最大化。

第三，集成企业跨部门计划。前文在介绍SCOR模型时，讲到供应链活动的准绳是计划，而S&OP能对企业的所有计划进行整合。

来源：岚岚课堂