摘要：企业资源计划（ERP）系统是一套综合性程序，支撑诸如制造与物流、财务与会计、销售与市场营销以及人力资源等组织的核心活动。这些系统使组织内不同部门能够共享数据和知识、降低成本并优化业务流程管理。尽管ERP系统具有显著优势，其实施过程常因员工抵制而面临挑战甚至失败

企业资源计划（ERP）系统是一套综合性程序，支撑诸如制造与物流、财务与会计、销售与市场营销以及人力资源等组织的核心活动。这些系统使组织内不同部门能够共享数据和知识、降低成本并优化业务流程管理。尽管ERP系统具有显著优势，其实施过程常因员工抵制而面临挑战甚至失败。有效实施ERP需建立多个核心能力，其中关键之一是采用变革管理策略以促进ERP在工作场所的融合。

对ERP研究的审视揭示了多种成功实施策略。这些策略可分为组织、技术和人员三大类。提升ERP实施成功率的组织策略涵盖了变革策略的制定与部署、变革管理技巧、项目管理、组织结构与资源配置、管理风格与理念、沟通与协调，以及信息系统的功能特性。确定ERP成功的技术策略则包括ERP的本地安装或云部署、系统复杂性、内部技术专长的充足性、实施的时间和成本。人员策略涉及员工和管理层的态度、参与度和培训。

过去的ERP实施研究多聚焦于识别成功的关键因素或变量，虽然此方法有助于深化我们对如何成功实施ERP的认识，但其相对静态的视角在解释实施过程的动态方面存在局限。单靠因素分析不足以全面解释实施过程中从抵抗到成功的转变。与之相反，过程研究可深入探查如何顺利推进ERP实施。

像ERP这样的企业核心系统的引入存在两个基本的抵抗来源：感知风险和习惯。感知风险指的是个人对采用创新决策相关的风险的感知，即接受ERP系统的决定。习惯则指个人日常的常规做法。为了减少员工对ERP实施的抵抗，组织的高层管理必须分析这些抵抗来源，并采用适当的策略集来抵消这些抵抗。

ERP实施涉及显著的变革。因此，组织在避免与变革相关的困难中尤其需要重视内部用户的敏感反应。为帮助高层管理解决员工对ERP实施的抵制，我们建议采用一个涵盖知识构建、策略实施和状态评估三个阶段的综合性、过程导向的概念框架。

在知识构建阶段，有效管理信息技术带来的变革的首要步骤是评估个体用户及有影响力团体的态度。此分析应解决以下几个关键问：

上述问题的答案提供了识别员工对ERP系统抵抗的起点。员工提出的事实、信念和价值观可视为其抵抗变革的潜在指标。例如，一些用户可能会表达对计算机系统的不熟悉，或声称在没有ERP系统的帮助下也能成功工作多年。其他用户可能担忧新系统可能威胁到他们的工作，或他们不清楚如何在新系统下完成工作。还有些用户可能强调现有的权力和权限结构的重要性，担心这些可能因新ERP系统的引入而受到影响。

在此阶段中，管理层可以利用前一阶段关于潜在用户的知识，设计旨在克服对ERP系统抗拒的策略，并力求尽可能多地促使用户采纳该系统。因此，制定一个行动计划来执行所选策略是至关重要的。在这方面，"思考-感受-行动"的三阶段采纳过程为描述这一阶段提供了一个有效框架。

首先，为了改变潜在ERP用户的态度，管理层需要影响用户态度的认知部分。沟通是实现此目标的主要策略。有效的沟通策略包括向潜在用户明确介绍ERP的益处，而非仅仅是其功能特性。类似于市场营销人员常向客户突出产品的优势而非属性，这样可以更有效地吸引他们的注意力并加深其理解。同样，高层管理也应通过突出ERP系统的益处来增强员工对系统的认识。缺乏有效沟通往往导致ERP实施的失败。了解系统能为组织及其员工带来的好处，可以建立起对该系统的期待。然而，也应警惕企业用户对结果的不切实际期望，这可能加剧抗拒问题，乃至一开始就注定失败。此外，未来计划的成功在很大程度上依赖于管理层建立的信誉基础。

另一个关键的沟通策略是提供ERP系统实施后的整体工作描述。在市场营销环境中，这种策略被用来确保用户对新产品的接受态度。如果客户不清楚产品的基本工作原理，他们通常会不情愿购买。同理，如果ERP用户不了解新系统的工作原理，他们可能也会抗拒接受。因此，向各用户群体清晰地讲解ERP系统的工作原理对于建立意识至关重要。例如，管理层应澄清系统的输入和输出，明确将提供数据的部门，并界定操作系统所需的计算机知识等。在所有这些情况下，执行沟通策略的支持人员需要具备充分的知识技能，以确保意识阶段按计划完成。

策略实施阶段的第二步是影响用户态度的情感部分。成本最小化是管理层可以采用的首要策略之一。这是市场人员用以帮助组织在竞争环境中生存的低成本策略。如果管理层希望新系统得到用户的广泛采纳，那么应该将用户的采纳成本降至最低。此外，如果变革负责人能够说服ERP用户，认为采纳过程的结果将是积极的，那么用户就会对接受和采纳新系统产生强烈的积极感受。

在个人层面，ERP系统必须最小化每位员工感知的成本，以培养积极的采纳态度。例如，如果员工认识到ERP系统是提高其工作效能的机会，从而以最小的额外成本使其工作更具吸引力，那么他们很可能会对该系统产生兴趣。在组织内部，有影响力的团体同样关注实施投入的成本效益。在一个经典的案例中，新系统的开发导致了组织内权力结构的变化，最终导致系统的失败。此外，差异化是另一种可以影响潜在用户采纳态度的策略。我们强调质量作为产品差异化的一个重要基础，在ERP场景中，用户感知到的高质量无疑会对其对系统的态度产生积极影响。

最后，实际操作的培训是ERP实施成功的另一个关键驱动力。通过培训，用户不仅可以适应ERP系统带来的变化，还可以建立对变革管理策略的积极态度。此外，培训还能让用户直接体验系统的质量特性及其潜在好处。

策略实施的最后阶段是行动阶段。获得内部专家和管理人员的认可和支持是一种有效的策略。市场人员采用此策略来激发群体压力，使个体感觉需要被群体接受。在ERP的背景下，这意味着需要确保获得有影响力的内部专家和管理人员的支持。成功调动意见领袖的关键在于管理层能够利用其在前一阶段中尝试通过最小化采纳成本来建立用户采纳意图的努力。此外，说服团体领导积极参与实施过程并使他们感觉自己是关键决策者，将确保他们的宝贵承诺。因为有了这种承诺，团体的领导们会努力说服同事，ERP系统对他们是有利的。

另一个策略是谨慎安排新系统的引入时间。从市场营销的角度来看，如果在错误的时间引入产品，可能会给组织带来灾难。此外，管理层的态度是决定产品引入时间的关键因素之一。因此，高层管理应提供一个清晰的规则，即在建立并维持潜在用户的积极态度(即采纳意图)之前，不应引入ERP系统。例如，当大量员工感觉到系统的威胁或感到被迫接受新系统时，不宜引入ERP。在引入ERP之前解决这些问题将有助于为成功奠定基础。

此外，高层管理的承诺对于整个ERP实施过程的成功至关重要。变革需要一个战略视角以确保长远成功。在一项最近的调查中，领导力被认为是大型转型项目成功（如ERP引入）的首要推动力。只有当高级管理层完全致力于这一计划时，ERP实施才能顺利完成。管理层的承诺和支持是确保ERP成功引入及变革顺利进行的关键。

监控和评估ERP实施的变革管理策略是建议框架的重要组成部分。除了拥有一个用以确保达到预期业务成果的性能度量系统外，监控ERP变革管理努力的进展同样重要。高层管理必须确保员工对ERP的忧虑和抵抗得到有效管理。状态评估阶段应以动态方式向高层管理提供反馈信息。为了确保反馈的有效性，它应该是及时的、准确的和系统化的。根据状态评估阶段的结果，高层管理将采取适当的行动。来自评估阶段的反馈可能是积极的，这意味着至少应维持目前反击抵制努力的表现。相反，如果反馈是负面的，管理层可能会发现仍然存在对由ERP实施引起的运营变革的强烈抵抗。在这种情况下，高层管理应尽一切努力了解问题所在。例如，高层管理可能需要重新识别用户需求并重新评估已采纳的变革管理策略的执行，以寻找两者之间的可接受匹配。

图片来源：毕马威分析

本文内容仅供一般参考用，并非针对任何个人或团体的个别或特定情况而提供。虽然我们已致力提供准确和及时的资料，但我们不能保证这些资料在阁下收取时或日后仍然准确。任何人士不应在没有详细考虑相关的情况及获取适当的专业意见下依据所载内容行事。本文所有提供的内容均不应被视为正式的审计、会计或法律建议。

©2025毕马威华振会计师事务所（特殊普通合伙）、毕马威企业咨询（中国）有限公司及毕马威会计师事务所，均是与毕马威国际有限公司（英国私营担保有限公司）相关联的独立成员所全球组织中的成员。毕马威国际及其关联实体不提供任何客户服务。各成员所均为各自独立的法律主体，其对自身描述亦是如此。毕马威华振会计师事务所（特殊普通合伙）——中国合伙制会计师事务所；毕马威企业咨询（中国）有限公司——中国有限责任公司；毕马威会计师事务所——香港合伙制事务所。版权所有，不得转载。毕马威的名称和标识均属于毕马威国际的商标或注册商标。

来源：智宸教育