摘要：传统制造企业总是将为客户提供的服务视作一种负担，一种成本，一种被动支出的成本，一种在客户要求下的无奈损失成本。因此，他们所提供的服务总是在底线之上有限的、被动的情况下进行，不可能全心全意地主动为客户提供服务，不可能为了超越客户期望提供服务，更不可能深入客户内部

传统制造企业总是将为客户提供的服务视作一种负担，一种成本，一种被动支出的成本，一种在客户要求下的无奈损失成本。因此，他们所提供的服务总是在底线之上有限的、被动的情况下进行，不可能全心全意地主动为客户提供服务，不可能为了超越客户期望提供服务，更不可能深入客户内部为解决客户痛点提供定制增值服务。

如今，在市场竞争严重内卷，利润薄如“蝉翼”的趋势下，制造企业的出路在哪里？突破盈利“瓶颈”的驱动力在哪里？答案是：为客户创造价值要从以产品为为主向全面解决方案为主转移。

向客户提供全面解决方案，是制造企业追求的“最高境界”，是传统服务的“凤凰涅槃”。松下有句名言：服务制造永久顾客。这里的服务就是要向客户提供全面解决方案。

大家知道：再强大的产品功能也难以解决客户使用过程面临的所有问题和“痛点”，这些问题常常超出产品的功能范围。因此，应对失效的情况，将产品、服务和资本捆绑在一起的营销方式为客户带来更多且长期价值而不是仅仅提供产品。在此情况下，全面解决方案应运而生。全面解决方案是指深度挖掘客户需求（包括客户尚未感知的隐含需求、客户的痛点、创新的需求和需求迭代升级），充分利用自身优势和资源整合能力，根据客户使用场景，拓展产品功能领域，延伸增值服务链条，按需定制为客户排忧解难，降低客户使用成本，提升客户体验价值。

提供全面解决方案本质是以客户为中心的价值再创造，主要特点是：

（1）系统化服务。不是单一产品或服务的叠加，而是多要素的有机整合（包括技术、流程、人员、数据等），覆盖客户问题的全生命周期（从需求分析到根本、持续解决）；

（2）定制化服务。根据客户发展战略、业务场景和资源禀赋量身定制，提供差异化价值；

（3）目标导向，绩效说话。帮助客户改善绩效，如提升效率、降低费用、增加收入，简化使用，创造可持续、可扩展、可测评的显著改善的ROI和KPI。

服务创造利润！过去多数企业都是靠卖设备赚钱，靠卖产品赚钱。进入市场竞争“内卷”新阶段，进入数字经济新时代，我们要改变赚钱的环节，不仅可以依靠卖设备赚钱，也可以依靠卖服务、依靠运营、依靠耗材、依靠提供全面解决方案获取丰厚的利润。

服务创造利润关键是发现具有商业价值的机会。为客户提供全面解决方案，这是一个基于产品、基于利他思维的商业价值深度挖掘的过程。从客户价值链上深度挖掘服务机会是一个上等选择，见图1所示。

图1 客户价值链上的服务机会

利乐公司就是一家深度挖掘客户商业价值机会，提供全面解决方案，开拓中国市场，获取丰厚利润的成功的典范。

在三聚氰氨事件中，有一家公司慢慢开始走到台前，或者说逐渐为大家所注意，这家公司叫利乐包装。其实中国人对利乐包装的产品应该非常熟悉，几乎每天都有几亿中国人在接触它的产品，都和它有肌肤之亲，但是我们对这家公司极不了解，直到今天，利乐包装还是一家非常神秘的公司。利乐公司所生产的利乐枕、利乐包、利乐砖成了中国几乎所有主流乳业公司的首选包装材料，凉茶公司、果汁公司也都在使用利乐的包装材料，但是我们恰恰不了解这样一个我们天天都在亲密接触的企业。

利乐早年是一个卖包装设备的公司，如今它的商业模式就不靠卖设备赚钱了，它把设备送给乳业、果汁、凉茶等需要包装设备和包装材料的公司，让它们免费使用。那么，利乐包装靠什么赚钱？靠包装材料、靠耗材赚钱。

这种方式不是想象那么简单，其中暗藏着很大风险。因为一旦免费送设备靠耗材赚钱，如果对方经营不好，导致耗材使用量一般，那么非但赚不到利润，甚至可能面临巨额亏损。

利乐公司能够成长到今天如此巨大的规模，甚至成为一个可怕的企业，就是因为它不仅仅只是送设备、靠耗材赚钱，更重要的是它建立了一整套方法推动下游企业大规模放大使用耗材。免费送设备，靠包装材料、靠耗材赚钱，这种模式最大的风险是：如果下游厂家销量没有上来的话，耗材使用量会非常小，一旦耗材使用量非常小，对于免费提供设备的厂家，注定会亏损。而利乐公司之所以区别于其他公司，之所以说它是顶尖高手中的顶尖高手，就源自于它创造并实践了一套系统让这些企业把耗材使用量提高到历史性高度。蒙牛跑出火箭般的速度，其实是为利乐跑的；三鹿跑出同样非比寻常的速度（河北省经济并不发达，三鹿达到100亿元左右的规模，真是相当不易），最终还是利乐受益。这些都源自于利乐的全面解决方案，它免费让你使用包装设备，再通过利乐包装不务正业的作为来推动下游企业大量使用耗材。

利乐公司1979年进入中国市场，那时候中国人还处在喝豆浆的时代。当时利乐包装定的目标就是10年以后让中国人从喝豆浆改为喝牛奶，如今，这个目标已经基本实现了。中国的乳业为什么在过去三十年里，迎来了极为迅猛的发展？利乐这套不务正业的做法起到了极为重要的作用。

利乐公司帮助中国乳业公司制订市场营销规划，中国乳业公司的分销渠道网络是利乐公司协助谈判建立的，中国乳业公司的零售终端是利乐公司协助建立的，把世界级的零售管理方案拿过来供中国乳业公司使用，更重要的是，中国乳业公司的人员培训早期基本都是由利乐公司完成。中国乳业公司背后最大的推手、最大的力量源泉其实是利乐公司，利乐不仅不是在卖包装设备，甚至也不是在卖包装耗材，利乐在做什么？利乐是在卖一种赚钱的能力 ，这是这家公司最可怕的地方。它用一整套系统，超越传统眼光，用不务正业的系统推动中国乳业的快速发展，其间，利乐的包装耗材使用量呈现了几何级的爆炸性增长。

这个数字是多大呢？我们无从统计，因为利乐各方面工作做得很保密。但是通过一些数据分析可知，利乐在中国的产能非常惊人，400亿包。中国乳业公司每做一包牛奶需要给奶农0 3～0 4元钱，需要给利乐0 2～0 3元钱，以均价0 25元估算，400亿包的产能，这就是一家年收入达百亿的巨型公司。而一家年收入百亿的巨型公司，中国人却并不了解它，而我们却每一天都在亲密接触它，这就是做企业的最高境界。企业的最高境界就是赚大钱，别人还不知道你。利乐已经达到这个至高境界了。

有人可能会问，钱是不是都为利乐赚的？利乐是赚得很多，但话说回来，如果没有利乐提供的独特价值，就不会有今天中国乳业的迅猛发展和超大规模，虽然遇到了三聚氰氨事件，但这是发展中的问题。中国快销品领域唯独牛奶是民族企业的天下，以至于像达能这样的跨国巨头都需要放下身段，今天跟蒙牛合资，明天跟光明合资，不得不去逢迎这些中国企业。这些都展现了利乐在背后推动的巨大价值。当利乐布了一个大局以后，就获得了最大的回报，而中国乳业企业也获得了快速成长。

从利乐布局来看，可以清楚地看到，它是如何改变赚钱环节的。传统公司靠卖设备，它靠卖耗材，甚至不是在卖耗材，它进入到卖赚钱能力的更高境界。其实，这种模式在很多行业、很多企业都是可以应用的。

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2025年3月10日星期一

来源：小帆科技园地